好领导必须是好老师
跟一位在某大学商学院任教的朋友闲聊时，他说：“我不止一次遇到这样的情景，费尽心思将所要讲的内容准备妥善，然而在课堂上，我却发现学生们似乎并不配合，他们的思维不够活跃，我在上面讲得津津有味，他们却像看耍猴一般看我在台上演戏，只是跟着凑热闹，毫无自己独到的见解。这样的课堂实际上并不会产生什么价值，尽管有时候课堂气氛也很热闹。”
那么，为什么会出现朋友所说的这种情况呢？如果反思我们的课堂，除了对各种知识点的关注外，我们还关注了什么？老师和一群学生打交道，要和他们交流，要激发他们的学习兴趣，要引导他们学会学习，要做的有很多很多。
正当我因此话题陷入深思之余，这位朋友却说出了一段让我深以为然的话：“老师在我看来其实就是一位管理者。在课堂上，我们的重点并不在于如何传授给学生知识，而是想方设法让他们进入一种学习的理想境界，让学生的学习变得更有目标、有层次、有方法、有效果；我们要通过一定的措施使学生对课堂上传授的知识所吸引，使学生对新知有兴趣，这样才能做到在学习的时候有取舍、有责任、有想法、有创造。”
老师其实就是一位管理者！这位朋友给出了一个这么精辟的观点。反过来说，有着管理职能的领导者也需要扮演老师的角色。“师者，传道授业解惑也”，所谓师者，不仅仅是指那些被称为“老师”的人，其实每个领导者都是传播知识的老师，是提升员工学习力的关键人物。
在长期为企业组织提供培训服务的过程中，我发现一些企业组织在提升员工学习力中遇到很多障碍：一些命令式的学习要求让员工产生抵触情绪；“学而不用”的“潜规律”让很多员工进入“学完后不动”的怪圈，形成一种无形的惰性力量；学习方向不明确，总在左摇右摆……
如果领导者注重学习、了解学习的价值，自己肯花时间去学习，全体员工在领导的鼓励下就能了解学习的重要性。
腾讯学院常务副院长马永武认为：“好的管理者必须是好老师。”
中国惠普原首席知识官高建华在其所著的《笑着离开惠普》一书中写道：“一个好的管理者必须是一个好的老师，必须会讲课才行。在惠普，只要你当了管理者，一个非常基本的要求就是要讲课，给员工作培训。如果能把你学会的东西，把你掌握的知识和技能跟别人分享，而且是手把手地教会别人，你就是一个好的老师，也是一个合格的管理者。惠普在全公司范围内鼓励这种行为，所以经常讲课的人自然晋升得快，因为在公司价值观和员工观念中，这样的管理者是一个好人。作为惠普的管理者，我们已经习惯了毫无保留地跟别人分享我们的知识和经验。”
在一次国内高峰论坛上，GE前首席执行官杰克·韦尔奇先生指出，企业培训应该让内部经理而不是培训师来做。有嘉宾问道：“如果经理说他很忙，没时间给员工上课怎么办？”杰克·韦尔奇回答：“那就永远不提拔这个经理，不愿意传授的人就让他自己玩去吧。”
杰克·韦尔奇的这一观点对我所在的管理培训业来说无疑是个坏消息，但对于有志于“让管理者做老师”的企业来说却是一个极大的好消息。
管理者做老师，具体说来有四个层次：讲师、培训师、催化师、教练。其中，讲师以讲为主，侧重于知识的传授；培训师以训为主，侧重于技能的提升；催化师以引导为主，侧重于心智模式的转换与实际问题的解决；教练，侧重一对一的辅导，个性化的培养。
可见，成为教练型管理者是“想让自己成为老师的管理者”的终极目标。
“教练”一词源于体育，比如篮球、足球等都有教练。教练强调以人为本，着重于激发个人潜能；旨在帮助他人调整心态、提高技能、实现目标等。后来，教练作为一种管理技术逐渐从体育领域应用到企业管理领域。杰克·韦尔奇说：“我只想做一名企业教练。”“领导艺术只跟人有关。没有最好的运动员，你就不会有最好的球队，企业队伍也是如此——最好的领导人实际上是教练！”近十年来，教练文化受到众多企业的青睐，如IBM、宝洁、爱立信等企业都在内部推行教练文化。
波音公司为了让其管理者更好地适应教练这一角色，早在1999年就聘请了十几个高级全职教练和一些兼职教练，专门对波音公司的经理人进行教练技能的指导与培训，而且经理人被要求通过国际教练联合会（ICF）的证书课程。2002年，由于教练帮助经理人在工作业绩的提升方面取得了非凡的效果，波音内部要求提供教练的人数已超过650个。
如今，在波音领导层培训中心，每个课程都要设置一项关于教练重要性的知识与技能培训，而且要求中层必须提供同级的相互教练，因为这样的话，那些具备“教练”素质的管理者才能更好地去指导、去激励、去影响庞大的波音基层员工。
实际上，在日常的管理工作中，中基层领导者都在扮演一个角色——教练（或称为导师）。随着竞争的日渐激烈以及管理工作的精细化趋势，领导者所要做的是提供思维与方法这样一种教练型的工作。在具体管理中，只需要拓展员工的视野，教给他们完成任务的必要方法，他们就会充分发挥主观能动性，并结合自己的特点，按照合理的流程来完成任务。
领导者要扮演好教练这一角色，就要掌握激发、倾听、观察、鼓励以及关怀员工等多方面的技巧。这对领导者来说，是一个不小的挑战，意味着领导者要将弘扬正确的工作价值观视为自己的使命。当然，更大的挑战是帮助并促使员工实现自我管理，这就要求领导者将“学习—思考—实践、检讨—反省—磨砺”这一流程融入员工每天的必修课中。
这样，员工在领导者这种授人以渔的教育方式中，不仅培养了自己独立工作的能力，也让自己在实际工作历练中得到了迅速成长，提升了学习力。
培训是一笔划得来的投资
一只到处觅食的老鼠意外掉进了一只半满的米缸里，这让老鼠顿时欣喜若狂，它扫视了一下四周，看到没有危险后，便开始一通猛吃，吃完后倒头就睡。
老鼠每天在米缸里吃了睡、睡了吃。这样安逸的日子过了一天又一天。有时，它也会为是否要跳出米缸进行思想的斗争与痛苦的抉择，但它终究未能摆脱大米的诱惑。直到有一天，它突然发现米缸已经见了底，但自己却再也没有能力跳出去了。
管理学家将老鼠能跳出缸外的高度称为“生命的高度”。而这高度就掌握在老鼠自己的手里，它多留恋一天，多贪吃一粒，就离死亡更近了一步。如果它想将米缸里的大米全部据为己有，那么其代价就是自己的生命。
现实中，很多人都能做到在明显有危险的地方止步，但是能够清楚地认识潜在的危机，并及时跨越“生命的高度”，就不是一件容易的事了。
比如，员工培训的重要性，是每个领导者都明白的道理，但通过企业内部培训或其他手段来提高员工的专业素质和能力，毕竟要付出人力、物力、财力以及时间，并且会与企业的各项工作产生冲突。于是，员工培训也就变成了“说起来重要，办起来次要，忙起来不要”的口号，致使许多员工无法系统地接触到新事物、新方法、新观念，无法提升学习力。其实，企业眼前的利益不就是那半缸米吗？
梯子的梯阶从来不是用来搁脚的，它只是让人们的脚放上一段时间，以便让另一只脚能够再往上登。员工培训的意义就相当于一把梯子，它是一笔划得来的投资。
其一，培训能增强员工对企业的归属感和主人翁意识。就企业而言，在员工培训上越大方，对员工就越具有吸引力，员工就会为企业创造更多的效益。据百事可乐公司对其深圳分公司270名员工进行的一次调查显示，这些员工几乎全部参加过培训，其中80%的员工对自己从事的工作表示满意，87%的员工愿意继续留在公司工作。
其二，培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，有利于增强企业向心力和凝聚力、塑造优秀的企业文化，从而培养员工的敬业精神、革新精神和社会责任感。
其三，培训能提高员工的综合素质，进而提高生产效率和服务水平，树立良好的企业形象，增强企业赢利能力。
其四，培训能使企业适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量，保持企业持续经营的生命力，是提高企业“造血功能”的根本途径。
美国某权威机构监测，培训的投资回报率一般在33%左右。据某调查显示：摩托罗拉公司每花1美元培训费可以在3年以内实现40美元的生产效益。摩托罗拉公司认为，素质良好的公司雇员们通过技术革新和节约操作为公司创造了40亿美元的财富。摩托罗拉公司的巨额培训收益说明了培训是一项稳赚不赔的投资。
另外，员工也都希望企业在培训上慷慨大方。
在我公司进行的一次培训需求调查中，有98％的员工希望企业能提供培训机会。
A员工：“我希望企业为我们提供培训，因为学习很重要。经过培训，提升了自我。员工素质提升了，企业的效益自然也能提升。”
B员工：“我当然希望公司为我们提供企业培训，但现在很多培训机构并不理想，我不希望参加只会灌输理念而没有实际操作性的培训。”
C员工：“我认为培训是一个企业不可缺少的环节，培训会为个人和企业带来益处，很希望公司为我们提供培训服务。”
D员工：“我们员工当然渴望通过培训提升自己，但目前我们企业并无此意愿。”
E员工：“需要有效的培训，无效的还是免了。企业给我们提供培训后，提升了我们的技能同时也提升了企业的效益。”
……
可见，不论出于哪方面的考虑，员工培训都是有必要的。
2010年，欧洲人力资源开发协会发布了一组权威数据，其中有668％的企业管理者认为企业核心竞争力的弱化都是由于企业培训不到位、不充分、不妥当造成的；有超过半数的企业经理人认为通过培训能够明显看出企业的各项成本支出降低了，这说明培训是能够产生实际经济效益的。
可以说，企业不培训是坐以待毙，但方向错误的培训不仅会增加企业的负担，而且达不到理想的效果。只有成功的企业培训，才是创造价值的培训。那么，稳赚不赔的培训应该注意哪些事项呢？
走出培训的误区
中基层领导者在对本部门员工进行培训或协助高层领导进行培训决策时，应注意规避以下几种误区。
第一，培训跟着流行趋势走。
圈内流行执行方面的课程，就上马执行培训项目；流行工作态度方面的课程，就展开类似的培训……跟着形势走，而不结合自身部门或团队员工的具体情况，培训表面上看起来进行得热火朝天，其实是无的放矢，不会带来多么理想的效果。
培训应该结合部门和组织短期、长期发展的需要，将培训与部门、组织长期发展目标以及员工的生涯设计相结合，在满足具体需求的方向上有针对性地进行，这样才能够真正取得实效。
第二，只要做好相关培训就行了，由谁来进行无所谓。
许多领导者认为只要进行相关的培训就聊胜于无，让谁来进行培训就不重要了。但是我要指出的是，培训课程由谁来进行同样是一个非常重要的问题，一个好的培训师，不仅要在对不同受训对象的特点、部门现状进行深入细致分析的基础上，设计出个性化的课程，还要有足够的耐心对培训效果进行科学评估、跟踪，不断完善设计。唯有如此，才能达到事半功倍的效果。
第三，培训对企业而言是一种负担。
在很多人眼里，培训是一种成本，很难带来看得见摸得着的收益，因此，对于培训费用应该尽量降低，能省则省。当企业预算不足时，更应该尽量减少培训或者干脆不培训。
但我要强调的是，培训是一种可获得回报的间接投资。当然，前提是合理的培训。培训通过员工技能、素质的改变来提高工作效率，进而产生经济效益，其效果是潜移默化的、无形的。
第四，培训是解决一切问题的灵丹妙药。
有人将培训当成解决企业一切问题的灵丹妙药，一遇到问题，首先想到的就是通过培训来解决。其实，培训通常解决的只是技能上的问题，而观念和知识不是通过一时的培训能够解决的。
第五，培训是为别人做嫁衣。
很多人之所以不愿意培训员工，是因为担心好不容易将员工培养成才了，员工却跳槽了，甚至跳槽到了竞争对手的公司。由于这种担心，很多企业领导者不愿培训员工。
其实，每个行业都有经营成本，人员流动是企业必须承受的经营成本之一，是没有办法回避的。面对员工跳槽这个问题时，企业领导者应该多从企业福利、制度是否合理、人际沟通是否通畅等方面来考虑问题，看看在这些方面企业是否为员工创造了一个良好的工作环境。如果没有，就应该在这些方面多努力。如果这些都做到了，那员工的流动就属于正常流动，比例不会太大。另外，领导者还应该看到这样一个事实，虽然自己培养的员工跳槽到了别人那里，但是在自己的员工队伍中，也有别人辛辛苦苦培养的优秀人才。所以，在培训员工这个问题上，领导者应该心胸开阔一些，因为大家的机会都是对等的。
第六，培训是人力资源部的事情。
