这些问题其实很好地说明了一点：几年以来，斯威特一直在加速扩张，表面上看是自身的成长动力惊人，其实是被宏观经济的发展带起来的，一旦经济冷却，斯威特的发展甚至生存都将成为问题。销售乏力，资金就无法回流，涉足新项目、进军新产业自然也成“画饼”。民营企业的身份，又让斯威特很难从银行拿到大额贷款。整整两年时间，斯威特都在徘徊中裹足不前，业务大幅缩水，全凭过去积下的丰厚家底度日。严晓群因此沮丧地对别人说：“我从来没有如此迷茫过，红旗到底能打多久？星星之火究竟怎样燎原？”
带着这两个问题的严晓群无路可退。有上千名员工要跟着他吃饭，同时他还想实现他那个“通信帝国”的梦想，他必须做一次最后的挣扎。就这样，在1998年的冬天，严晓群带着团队精英走出南京，遍访中国著名的企业家，希望能够找到解决的办法。谁也不会料到，正是这一次尝试竟然将斯威特和严晓群齐刷刷地送上了腾飞的轨道。而这一切的源头，都来自于严晓群与四通集团董事长段永基的一段对话。
鼎盛：并购催生斯威特系
根据当时在场的一位斯威特高管回忆，当时严晓群和段永基一见面，两人椅子还没有坐热，段永基就单刀直入地问道：“你现在在搞什么产品？”严晓群告诉他自己在做电子通信类产品。段永基随后问他，国外是否有相同的产品，严晓群答复说有。段永基再问，斯威特的产品是不是比国外的好，严如实相告，相差甚远。
段永基推开桌子，一脸错愕地对严晓群大声说道：“那你还有什么搞头？”
如果说段永基的一声棒喝令严晓群和斯威特的高层们从偏安金陵的迷梦中惊醒，那么，发生在中国商业界的事实，则让严晓群豁然开朗。
宏观经济的渐冷，让许多民营企业都感受到了彻骨的寒意，自然也促使许多民营企业家开始寻找一条既不完全依托于政府，又不完全依靠产品市场的“中间道路”。这条道路就是包含了国际合作、行业整合与资本运作的“三轮驱动模式”。在当时，唐万新的德隆集团、四川刘氏兄弟的希望集团，以及这一模式的发明者—由仰融控制的华晨集团，都采用了这样的模式，效果竟然出奇的好。
严晓群的逻辑是：想要把企业做好，就必须有顶尖人才和高端技术，这样才能占领市场制高点，而这两样都是要花钱的。因此，所谓的民营企业“产融结合”的“三轮驱动模式”最关键的动力只有一个，那就是资本运作。换句话说，仅凭自身的资金积累，已经不能满足斯威特目前的资金需求了，唯有上市，实现直接融资这一条路，才能保证“三轮驱动模式”的最终成功。
如果说，依靠实业来进行资金积累，是做简单的加法，那么，靠资本市场来进行反哺，则像是进行金融与实业的乘法。不过，在20世纪末，无论是沪市还是深市，上市指标基本上都为国有企业所垄断。作为民营企业，斯威特尽管有相当多的优质资产、不菲的赢利率和相当美好的发展计划，但想要上市却难乎其难。因此，通行的做法是去寻找一个已经上市，却处于困境的国有企业，将其作为“壳资源”，完成民营企业的借壳上市。和斯威特经历颇为类似的四川托普，就是在1997年借到“川长征”的壳后成功上市的，几年来不仅毫无“断血之虞”，还完成了一连串精彩异常的扩张行动。
很快，严晓群便盯上了一个“壳资源”。它是上海第一钢铁集团麾下的异型钢管股份有限公司（以下简称一钢异型）。这家拥有40多年历史的老牌国有企业，在1992年上市后，曾经有过“一日飞涨10倍”的短暂辉煌，然而近几年却表现得不那么尽如人意。于是，在沪宁两地政府官员的撮合下，严晓群数入上海，最终在2000年5月13日，以每股2.87元的价格，受让
3 500万股国有法人股。转让后，斯威特集团以25.45%的持股比例，当仁不让地成为了一钢异型第一大股东。
如果说是几年前严晓群在产品组合上展现出来的闪转腾挪让斯威特急速奔跑前进的话，那么，这一次对一钢异型的收购，无疑为斯威特插上了飞翔的翅膀。日后的事实证明，严晓群由实业家到资本家的转变，正是从此时开始的。
斯威特收购一钢异型，绝非毫无准备的突然介入。严晓群在对记者的谈话中曾表示，“自己从来不打没有准备的仗，经商多年，早已养成‘万事先筹’的习惯”。因此，他早从收购之日起，就已经打算好了如何改造一钢异型。
按照公告内容，斯威特对一钢异型的收购，需要支付1.045亿元现金，以此换得第一大股东的身份。不过严晓群显然对此并不满足，他将斯威特旗下的南京图文科技公司作价1.3亿元，悉数并入一钢异型。这家图文公司是从事数字传输设备、视频媒体设备与技术的研发、生产和销售的，与一钢异型的钢铁管材业务格格不入。但为了“企业战略的转移”，2000年12月1日，一钢异型正式更名为上海宽频科技股份有限公司，简称上海科技。
很明显，严晓群只用了1亿元的现金，就将市值13亿、资产3.7亿的一钢异型初步控制在自己手中。接下来，为了强化控制，严晓群开始对上海科技进行第二步改造。2001年2月，他暗中操纵斯威特集团的关联企业—南京泽天投资有限公司，以每股2.6元的价格，收购了上海第一钢铁集团手中持有的上海科技股票，从而将手中的持股份额增加到了38.38%；与此同时，他将上海科技最大一块不良资产—连年亏损的热轧钢管分公司作价出售；最后又创办了“上海宽频高科技公司”，以其为上级公司，另外组建上海异型钢管股份公司。
至此，严晓群基本完成了对上海科技的资产置换与主业调整。他用外科手术的方式，将不良资产“摘干剥净”，又用换股、置换、受让等方式形成了对上海科技的绝对控股。这也就是说，严晓群只花了1亿元，就凭空得到了一家上市公司。在此次收购中，严晓群所表现出来的资本运作手段之娴熟、设计之精巧，令人几乎看不出是一个毫无资本运作经验的实业家所为，比起仰融、唐万新这样的资本老手也毫不逊色。多年之后，人们谈到斯威特借壳一钢异型一役时，仍然对严晓群的精妙设计钦佩不已。
恐怕连严晓群自己也没有想到，他这一次运作是多么精妙无比。等待他和斯威特的，不仅是人们的赞叹，还有资本市场的丰厚收益。
从1999年5月开始，在席卷全亚洲的网络科技股热潮的带动下，中国股市开始了一波空前的大牛市，不仅涨势凌厉迅猛，而且还相当持久。在2000年、2001年两年时间里，上证指数持续创出历史新高，期间涌现出无数网络牛股，像亿安科技、海虹控股、四川湖山等。和这些凭借网络和科技题材炒作的概念股比起来，严晓群的上海科技实在是太具潜力了。
首先，单从名字上看，“上海”与“科技”的结合，几乎就是高科技大牛股的面貌。其次，和那些炒作起来的股票不同，控股上海科技的斯威特集团，本来就是电子通信技术、数码网络设备领域的专业企业，在业界名声仅次于合称“巨大中华”的巨龙、大唐、华为、中兴四家。同时严晓群本人又有很强的实业情结，直到这一刻，他所做的一切，还都是围绕着当初的那个梦想。事实证明，斯威特在资本市场上所宣称的项目，也基本上都进行过投资和经营，而非彻头彻尾的谎言。
因为有如此光环，上海科技自然不负严晓群的厚望，给他的斯威特带来了相当丰厚的回报。2001年3月，上海科技公布年报：自2000年下半年斯威特集团成为第一大股东后，共实现主营业务收入1.8117亿元，主营业务利润为4 413万元。同时，由于产品具有很强的赢利性，每股经营活动产生的现金流量净额达到0.94元，是每股收益的6.7倍，增长幅度为233%。2001年4月，上海科技以复权后涨幅居A股第8位的成绩，在中央电视台为纪念中国股市诞生十周年而举办的活动中，一举捧回“十年陈股香”、“十大牛股”两项殊荣。
在上海科技上的一击得手，让严晓群对自己的资本运作能力信心倍增。同时，他也惊讶地发现，中国商业界的赚钱途径实在是太过特殊。有的时候，你想要认真地把某项实业做好，所得收入甚至还不如资本市场上一次普通运作，投入的精力、心血等无形成本都比做实业少很多。严晓群由此意识到，在未来的几年里，斯威特想要依靠自身积累来实现梦想已经遥不可及，而如果能够在资本市场上捞足本钱，用金融反哺实业，财富要来得简单得多。抱定这样的心态，他在公司内部会议上向高层们慷慨直言：“我们这次干得很漂亮！但是从产业整合的角度来说，一个上市公司基本上是不够用的。”随后他给出了自己的理由：“每两年才能融一次资，黄花菜都凉了！”
就这样，在感受到了股市这个融资工具带来的好处之后，严晓群这个昔日的实业家，已经难以按捺胸中的激情，更难以抵御金融收益带来的巨大诱惑。他决心继续用“借壳上市”与“资产重组”这两大招数来实现他当年构筑通信产业帝国的梦想。
这时，一只名叫ST中纺机的股票，适时地进入了严晓群的视野，自然也就成为了他的第二个猎物。如果说，成功介入一钢异型只是他在资本市场上的亮相，那么，在这一次运作当中，严晓群所表现出来的娴熟手法，以及对产业重组、概念炒作等财技的组合使用，则是他一生当中最具华彩的一次演出。
并购：天下英雄尽入毂中
即将入手的这个新猎物，实在是太符合严晓群的要求了。
追溯中纺机的历史，可以一口气推到1920年，它的全称是中国纺织机械厂，在建国后一直是纺织工业部的大型骨干企业，员工最多时达到7 000名。1992年改制上市后，中纺机曾经有过短暂的辉煌，但随即陷入低迷。加之企业经营不善，业绩连年滑坡，一亏再亏，负债率竟高达92.8%，中纺机也因此连续4年戴上ST的帽子，已经濒临停牌甚至退市。
老实说，像这样一家机构庞大、冗员繁杂又深陷困境的老国企，想要令它重新振作，实在是难度不小。在当时，上海的媒体普遍不看好严晓群这一次的动作。甚至在达成协议之后，仍然有媒体刊出《ST中纺机考验斯威特》这样的文章，表达对这桩收购案的质疑。很显然，媒体与业界的质疑，是出于对ST中纺机当时状况的把握，然而他们同时忘掉了一件事情：ST中纺机的价格，实在是太便宜了。另外，他们还低估了严晓群的运作手腕。在资本市场上，长袖善舞的他绝对有能力完成一次点石成金的神奇转变。
2002年2月，严晓群指挥其旗下子公司和关联公司，以每股0.145元的超低价格，用1 967万元一把买走了中纺机38%的股份，成为其第一大股东，并随即开始了令人眼花缭乱的整合行动。一位斯威特高层对旁人开玩笑道：“被严总的金手指点过，再廉价的石头也会变成金子。”
果不其然，严晓群故伎重演，将斯威特旗下的二级子公司上海东浩环保设备有限公司作价1.03亿元，拱手赠给中纺机。与此同时，他又巧妙运作ST中纺机获得上海杨浦区土地使用补偿费1.22亿元，两项相加，ST中纺机原地不动，就获得了每股0.63元的收益。到第二年4月份，中纺机的股价已经稳稳地停在了1.012元的位置，净利润和每股净资产双双达标，将ST的“垃圾股”帽子一把摘掉，成功实现“咸鱼翻身”。
想要变废为宝，仅仅靠这种自拉自抬的方式还不够。当时的中国股市，刚刚结束了长达两年的牛市，股市行情掉头大挫。普通股民们无论是信心还是实力都大受折损，加之吕梁的“中科系事件”刚刚过去，人们对庄家的痛恨正值巅峰，绝不会再轻易跟庄。
很显然，严晓群对此早有预料。他从瞄上中纺机的那天起，就开始掂量里面潜藏着的商业价值。看上去百疴缠身的中纺机，却是他实现“高科技改造传统产业”的最佳“试验田”。经过调查，严晓群发现中纺机的拳头产品“喷气纺机”虽然有些过时，但却有一个“有利可图”的玄妙之处：喷气纺机的核心数控设备都是进口产品，每件需要4.2万元，而斯威特下属的科研团队，只要9 000元就能做出来。严晓群喜形于色地对身边人说：“对一台20多万元的织机来说，成本降低3万元是什么概念！”当然，这种玄机只有极少数人知道，外界所看到的，则是光鲜无比的巨大投资计划。
在顺利摘帽之后，严晓群对外宣布，将会把中纺机打造成亚洲第一的纺织机生产企业。一时间，全国的媒体都刊登了与此相关的新闻。严晓群曾经描述说：“中国加入WTO（世界贸易组织）之后，纺织业的机会肯定也会多起来，纺织业的机械制造显然也会变多。中纺机现在要做的，就是通过一些办法，把其他一些纺织机企业的销售中心和研发中心加以整合。”
2003年10月，中纺机正式开始了它的整合之路。在严晓群的策划中，中纺机将会把目标直指海外，将意大利斯密特公司收入囊中。那是欧洲第二大的纺织机生产企业，几乎代表了国际最先进的纺织机技术，却因为经营亏损，急于在全球范围内寻找买家。严晓群放出风声，公开宣称“中纺机将成为斯密特最大的股东，到时候，中纺机将会完全不同”。
在商业理念上，这实在是一个十分成功的模式：通过注入资本与新技术，整合传统产业，不愧为产融结合、新兴技术催化的妙招。在2001年的时候，华晨的仰融正是用这样的跨国整合策略，将华晨汽车和英国罗孚牵到一起，完成了一次漂亮的合作。事实证明，严晓群这一次的成功收购，的确令中纺机一跃成为亚洲技术最先进的纺织机生产企业。而且，在2004年前后，严晓群还得到了一次非常不错的机会。他在上海市政府的支持下，把两个相当优秀的品牌结合在一起，用专业的态度，实现了“亚洲第一纺织机企业”这个目标，真正在纺织机制造这一领域达到了巅峰。
在实际的运作上，严晓群似乎也在朝着这个目标努力。在恢复了中纺机自身的造血功能之后，他把中纺机已经过时的产品生产线裁撤下来，把高附加值的中高档产品销售比重提高到50%以上，同时将意大利斯密特公司的生产线整体迁移到上海。重组改制后，仅仅10个月，中纺机的品牌效应就得到了恢复，市场占有率也持续提高。2002年的中纺机年报显示，其成功地实现了3.6亿元的销售收入，同时把银行负债降到了9 000万元。日后，同上海科技一起，中纺机成为支撑斯威特资产规模的主要支柱。
中纺机一役的成功，让严晓群的商业生涯出现了一个诡异的拐点。
