【原文】
故其战胜不忒，不忒者，其所措必胜，胜已败者也。
故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。
是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。善用兵者，修道而保法，故能为胜败之政。
【译文】
他们作战能取得胜利而没有任何意外；所以不出意外，是因为他的作战方案是建立在必胜的基础上的，所战胜的是已注定要失败的敌人。
所以，善于指挥打仗的人，首先使自己立于不败之地，同时不错过任何导致敌人失败的战机。
这样来看，取得最后胜利的军队总是先创造胜利的条件，然后再捕捉战机与敌人交战；失败的军队则总是先交战，将胜利的机会寄托在交战中的侥幸上。善于用兵的人，能遵循正确的治兵规则，严格规定并贯彻军队的法令、制度，所以他们能够掌握战争胜败的决定权。
【事典】
创新是企业的灵魂
在竞争激烈的羽绒服市场，“雅鹿“品牌在短短的3年时间里迅速成为行业新的领头羊，其异军突起的增长势头不仅令同行刮目相看，也引起了社会各界的关注。
始建于1976年的新雅鹿集团，曾在20世纪80年代初以生产茄克服装而享誉全国，引导中国男士茄克服装的潮流。步入90年代，不满足已有成绩的顾振华开始寻找企业新的经济增长点。1998年，当顾振华决定涉足羽绒行业时，遭到不少人的怀疑，当时已有成百上千家企业参与羽绒制品的生产和销售，雅鹿还有足够的生存空间吗？顾振华以其独到的眼光和果敢的魄力决定，雅鹿第一年就要生产20万件羽绒服投放市场。此言一出，一片哗然，熟悉市场行情的人认为雅鹿根本做不到。然而，顾振华本着“要么不做，要做就做最好”的执著精神，开始了雅鹿的二次创业。
平庸的设计和缺乏个性的款式，是服装市场的死穴，顾振华进军羽绒服装市场的第一招就是设计上的全面创新。“雅鹿决不销售曾经生产过的款式”，“雅鹿要成为冬季里的休闲服”，以不断变化的款式和新型的高科技面料，遏制竞争者和模仿者的脚步，始终走在引领时尚的前列。一系列创新的思路很快使雅鹿打开了局面。年底一算账，雅鹿羽绒服第一年的产量让所有人大吃一惊：44万件，比预计的翻了一番。顾振华心里更有底了，创新是企业成功的灵魂，雅鹿不仅要在设计上创新，还要在销售渠道和售后服务上创新，朝着一流品牌、一流企业的目标迈进。现在，雅鹿每年都要设计出数百种羽绒服流行款式，还聘请法国、意大利、香港特区的著名服装设计师不断推出富有时尚气息的新款。雅鹿改变了不少人对羽绒服的传统看法，以多变的色彩、舒适的面料和丰富的款式成为冬日的新风景。
2001年，雅鹿产量突破600万件大关，跃居全国同行前茅，实现销售总额12亿元，为公司的可持续发展奠定了坚实的基础。我国加入WTO后，服装业既面临难得的发展机遇，又必须尽快提高自身的核心竞争力，特别是品牌竞争力，顾振华对此有长远的考虑。很快，雅鹿与美国杜邦公司达成合作意向，推出“雅鹿绿色天鹅计划”，以高科技面料实现绿色与环保、艺术与科技、设计与创新的统一。同时，雅鹿通过了ISO14001国际环境管理体系认证，可以说获得了国际市场的“绿色通行证”。一个更大的市场向雅鹿敞开了。
通用汽车的倒下
通用汽车到死也不知道自己究竟得了什么病。精彩的全球布局，发达的金融支持，完整的产业链条，强大的工业底蕴，丰厚的福利待遇，在不断攀升的油价面前，曾经的骄傲最后全部变成了“成本”。
通用汽车近年亏损总额高达861亿美元，能亏损到如此之巨而不倒。即便倒下又能迅速站起来的，也只有通用。
在美国人眼中，通用汽车不仅是一家汽车公司，更是美国工业的象征。但2009年6月1日，这个象征倒下了。
从总统到民众显然都无法接受这一残酷的现实，“美国的心跳”怎么能停止跳动！于是不到两个月，在财政的扶持下，这个刚刚倒下的庞然大物又颤颤巍巍地站了起来。
通用汽车公司（GM）成立于1908年9月16日，先后联合兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞帝亚克、克尔维特、欧宝、大宇等公司，同时还拥有铃木、五十铃和斯巴鲁的股份。
上世纪20年代，随着斯隆入主通用汽车，其新颖的管理体制，使通用的管理效率大增。同时，通用在理念上也一改福特开创的T形车的千篇一律，率先为汽车注入“时尚元素”，而不再单纯地将汽车定位于代步工具，突出其高雅气质和优美外形。
这一制度转变与理念创新促进了通用乃至整个汽车工业的高速发展，通用自身也迅速于1931年超过福特，成为美国汽车之王，并在之后一直保持着全球品牌最丰盛，规模最强大的王者之位。自《财富》杂志推出美国500强榜单以来，通用汽车是蝉联榜首次数最多的公司。
倒下之前，通用汽车在全球33个国家建立了汽车制造业务，其汽车产品销往200多个国家。美国有别克、雪佛兰和凯迪拉克，欧洲有欧宝，日本有铃木，其全球布局可谓精彩。然而，通用汽车仍在王位之时，变化已经悄然发生。 1971年的第一次石油危机之后，催生了小型车的第一波需求高涨。敏锐的通用汽车为此收购了欧宝、五十铃等汽车公司，先后开发出了Tcar、Jcar等小型车，试图迎合市场需求，进一步扩大市场份额。但由于生产效率低和质量差等原因，尤其是利润薄，使通用汽车对小型车的胃口一直没吊起来。石油危机过后，小型车逐渐沦为通用的鸡肋，这给日本丰田、本田等对手的崛起留下了空间。
在日本对手的挑战下，通用汽车既没有改变臃肿的管理制度，也没有降低丰厚的福利待遇，反而通过对金融服务的加强和产业链的布局，弥补了制造上的劣势，保持了丰厚的利润和老大的尊严。
然而伤及根本的变化并未停止，反击不断加剧。互联网泡沫的破裂，使美国人出现一波收入低潮，小型车再度迎合了人们节省开支的心理需求，而“9·11”事件又将这一需求迅速放大。随着油价从每桶34美元一路攀升到每桶100美元以上，这一趋势已经无可挽回。
强大多年的通用汽车终于在耗尽100多亿美元的现金之后，宣布进入亏损，并亏得惊天动地。
2005年，通用汽车亏损105亿美元，同时宣布将在北美裁员3万人，关闭5家制造厂。2006年情况稍好一些，亏损20亿美元。到2007年亏损又猛增到387亿美元。2008年前三季度亏损212亿美元。
倔强的通用汽车董事长兼CEO瓦格纳决定弃车保帅，将挣钱的通用金融和闹事的零部件巨头德尔福剥离，以保住通用赖以成名的制造业王冠。
结果，瓦格纳不仅错误地将宝压在了制造业上，还错误地压在了高利润，但已注定被市场遗弃的SUV车型和皮卡上。
等待通用的，只剩下死路一条。果不其然，2009年6月，这家不可能倒闭的公司也不得不宣布破产，一个苦撑了30多年的大车时代也彻底画上了句号。
虽然在财政的支持下，通用获得了重生的机会，然而新的革命已经开始，如果再度错过新能源汽车和电动汽车，等待通用的，将是无可挽回的失败，同城的福特与克莱斯勒也一样。
【商战感悟】
凡事积极主动，可使自己永远处于不败之地，在机会来临时，你便可能有充分的条件去捕捉并赢得人生的成功。
