第一，房地产业既无百年老店，又无跨国公司。横着看，它是本土化生意；纵着看，与经济发展阶段有关。房地产开发建设项目与所在地的政策、法规、规划密切相关，而这些都具有浓厚的地方色彩。同时，不同地区、不同国家间的气候、民族、宗教、文化习俗等存在差异，使开发商很难生产出一种像可口可乐一样的“标准产品”向全世界推销，客观上制约了房地产企业的跨国经营。
房地产还与经济发展阶段关系密切。比如经济从工业化初期向后工业化过渡时，城市化进程加快，商场、写字楼、住宅等需求高速增长；进入信息社会后，大型写字楼、商场、厂房等市场出现饱和，需求锐减，只剩下住宅永远有市场。房地产的消费周期长、需求阶段化，决定了这个产业没有百年老店。
第二，目前我国房地产业大量积压与大量开工现象并存。这是因为存在巨大的市场需求，这种需求诱使大批企业进入，诱使大量工程开工，谁都想分一杯羹。房地产业的门槛较低，只要能拿到地皮，手里有点钱，就比较容易进入。航空航天业需要几十年才能赶上世界先进水平，而房地产业只要有足够的资金，两三年就能赶上。这是导致市场竞争激烈的一个重要因素。
第三，房地产业活动空间相对较小，受经济的周期变化影响很大。房地产业的发展受银行对开发商及消费者的支持程度，受政府规划、商业周期、政策制约很大，还要受经济政策波动，经济形势的起伏、技术进步等因素的影响，这是对房地产企业生存能力的一个巨大考验。
事实上，政策环境、市场变化是企业无法控制的，要想在激烈的竞争中站住脚，房地产企业必须形成并依靠自己的核心竞争力，只有学会十八般武艺，才能立于不败之地。
记者：对房地产企业来说，核心竞争力应包括哪些方面？
冯仑：我们将开发商的核心竞争力归纳为四种核心能力。第一是发掘和吸附客户的能力。我们不能当“皇帝的女儿”，必须主动研究现有的客户群和发掘未来的客户群。这个能力需要持续地培养；第二是创造生活方式的能力。盖房子就是创造一种生活方式，过去的筒子楼有筒子楼的生活方式，现在的豪宅有豪宅的生活方式。开发商只有以人为本，研究社会的进步，年龄按职业化分类，消费者的偏好等，才可能具备创造生活方式的能力。第三是资源统筹能力。实际上，开发商既不盖房子，也不卖建材，因此只有靠统筹财务资源、人才资源、技术资源、管理资源的能力，即以最低的成本、最高的效率、最好的质量，找最好的规划师、做最好的财务安排、挑选最优秀的建筑师和建筑队伍，以及最称职的物业管理者来完成开发全过程。第四是学习与自我改造的能力。任何一个企业都应该是一池活水，一旦成为一潭死水，这个企业也就快死了。保持活力的办法就是不断改造企业内部的组织结构，适应企业发展与市场环境的要求。
品牌是开发商对购房者的承诺，品牌宣传是开发商给自己出的难题；品牌是结果而不是原因，之所以有这个结果，在于企业的不懈追求与内在的核心竞争力。
记者：您概括的四方面核心竞争力与品牌塑造有什么关系吗？
冯仑：就像鸟儿爱惜自己的羽毛一样，大家都是自觉做品牌的。但有两种做法：一种天生就是斑马，另一种把白马画成斑马。万通需要变成一匹真正的斑马，即内在与外在的自然统一。所以，我们必须不断聚集和发挥内在的核心竞争力，有耐心，积极奋斗，这才是根本。而不是一味包装，依靠夸大的媒体宣传。
记者：万通身上画有黑道道吗？
冯仑：我们两方面都在做。就像纹身一样，自己如果没有黑色素，再怎么扎也扎不出图来，扎多了，也许还会扎死。当然，我们也会通过媒体进行宣传，但我们要告诉客户与竞争对手的是，我们开始重视品牌建设了。
品牌宣传实际上是在给自己出难题，比如我们向市场向客户做出了某种承诺，假若做不到，就会很被动，别人就不会相信我们，不仅无法发掘未来的客户群，甚至会丢失已有的客户群。历史反复证明，话说出去之前，你是话的主人，说出去之后，你就成为了它的奴隶。承诺是对企业持久追求的一个考验，我们希望自己：一，不要醉心于画斑马；二，既然架起来了，就认认真真地追求高品质、好服务；三，最终成为名牌。
当然，开发商们在热衷于塑造品牌时也会出现一种危险，即把全部热情倾注在媒体的宣传上，忽视内在竞争力的培养，特别是不能实现对客户的承诺，那就真成了画斑马的过程。
我认为做品牌是结果而不是原因，就像一个伟人，生下来，谁也不会想到他将会成为伟人。但他有信念，通过不断奋斗，承受了别人承受不了的苦难，做了别人做不到的事情，最后人们说他是伟人。所以说，名牌是奋斗的结果而不是原因，这个结果除了追求与信念之外，还要有成为名牌的潜质、要素，这就是核心竞争力，它看不到，摸不着，却实实在在地推动着企业的发展。
我不迷信品牌，因为品牌并不能解决开发商面临的所有问题；但我们需要品牌，因为我坚信，最好的永远是短缺的。
记者：我记得您曾说过并不迷信品牌，但为什么万通还要塑造“新新家园”这样一个品牌呢？
冯仑：在市场上，消费者面对很多商品往往无法做出放心的选择，品牌的出现有助于消费者解决识别困难问题。一般商品的品牌也代表质量、服务的一种标准化，消费者购买时既放心，也简便。但在住宅业，品牌有时并不起到这个作用。在同一个市场，因为房地产业太多，竞争激烈，导致好房子并不是品牌在起作用，而是企业的实力在起作用。人们往往能记住项目公司的名称，但无法具体说出一个统一的住宅品牌。
品牌在信息不对称的社会里，“好酒不怕巷子深”，人们以名取物。进入信息社会后，资讯发达，面对不计其数的同类产品，消费者可以根据自己的喜好随意选择，品牌效应大大减弱。同时，品牌含有较大的附加值，以及巨额的广告费用，、造成品牌物美价贵，这与消费者永远追求物美价廉的商品追求是相矛盾的。可见，品牌也有局限性。
我们之所以要塑造“新新家园”这个住宅品牌，是我们的一个竞争策略，最终能不能赢得市场，关键在于做好差别化服务，而不是迷信品牌，依赖品牌解决所有问题。我以为对品牌应信而不迷。
记者：您曾提过“最好的永远是短缺的”这样一个观点，但是在家电、通讯等领域里的不少知名品牌并不短缺。您如何解释这一现象？
冯仑：“最好的永远是短缺的”，我认为这是市场销售中追求的一种境界，即最好的一定是有市场的，以此鼓励自己把产品做好，而不是精确地描述市场的供求关系。客观上，一件产品是不是最好的，很难判断，只能说它是优质的，较好的。
对住宅来说，“最好的永远是短缺的”，这里的短缺意味着需求，从这个角度讲，我们追求最好的品质与服务，这样的房子才会有人买，企业才会生存下去。
追求品牌的过程是一个不断给自己加压的过程，因为我们有一种天生的危机感；这是一个长期考验的过程，也许花上5—10年的时间，才可能创造出真正的品牌。
记者：对客户的承诺是一种巨大的压力，万通能够背负着如此沉重的压力一直走下去吗？换句话说，你们对客户的承诺任何时候都能兑现吗？
冯仑：追求品牌的过程实际上就是不断给自己加压的过程。承诺了就会面临不兑现所带来的麻烦和危险，所以，我们只能勇往直前，不能停止。
举个例子来说，“新新家园”一期全部售完后，我们开了一个总结会，让大家从不同角度给这个项目挑毛病，讨论今后如何修改。假若我们没有向客户承诺做精品住宅，我们完全可以一卖了之。服务行业是个永无止境的行业，满足了这种需求，就会刺激出那种需求，因为客户永远有意见，永远有要求，开发商必须时时仔细倾听客户的声音，及时兑现自己的承诺。这是长期的考验，也是一个帮助开发商不断提高的过程。
记者：万通将通过什么具体措施来实现对消费者做出的承诺呢？
冯仑：我们总结为“学先进，走正道”。第一，走出去学习别人的先进经验；第二，搞好制度建设；第三，建立客户服务系统；第四，保持高度的危机感。作为非国有企业，我们有一种天生的危机感，迫使我们战战兢兢、不断奋斗。
记者：“新新家园”最终成为一个房地产业的名牌产品大约需要多少年？
冯仑：大约需要5—10年的时间。5年可以把一个小区做好，10年就能有几个这样的小区，到那时，“新新家园”也许就可以被人们认可、接受、喜欢，并广为传播。
【本篇是冯仑先生2002年3月在接受《中国房地产报》记者马赛、张蕾采访时所谈的。本书选用时有所删节】
