卷首语
企业永远无法避免随时可能发生的产品、价格、人才、信息、财务、信誉等种种危机。据有关资料显示，在中国，45.2%的企业处于轻度危机状态，40.4%的企业处于中度危机状态，14.4%的企业处于高度危机状态。某权威危机管理培训课程宣称：在现代社会，谁能有效避免和控制危机。谁就掌握了发展的主动权！调查发现，全球企业普遍存在着领导力“断层”的危机，中国企业接班人尤其存在严重的青黄不接现象。
国有企业的领导力“断层”与接班
中国企业的领导力“断层”危机，可以从国有企业说起。对于时下的民营企业，受政府、民生的关注程度以及本身参与市场竞争的程度已经很高，许多报章杂志和专门的研究机构论述颇丰，本书不再赘述。对于国有企业的“断层”危机，形成原因确实很复杂。
一、严重的人力资源危机
国有企业经常面临的严重问题是人力资源危机。据调查，59.8%的国有企业中存在着人力资源危机，35.1%的国有企业则认为人力资源危机对其企业产生了严重影响。在“国退民进”的股份制改造进程中，国有资产流失一度引起高度重视，但是国有企业的中高级管理人才流失给国有资产造成的损失却没有引起足够的关注。
员工流失和管理人员流失是人力资源危机的两种主要表现形式一据调查，305%的国有企业经历或者正在经历着员工离职率高所造成的危机，中高层管理人才意外离职所导致的企业危机比例高达42%。
员工流失，尤其是高层管理人员流失会造成该位置的空缺。外资企业平时就注重接班人的培养，一旦有主要管理人员意外离职，可由接班人直接接任，不会对企业的生产运营造成重大影响。而国有企业的应对措施更多的是一种临时性的应急行为，他们对管理人员意外离职持不在意态度，管理人员离职后的接班人一般由上级领导指派。
临时应急性地由上级领导指派管理人员的行为对企业产生的负面影响不言而喻：无论是新任管理者对于企业的适应还是企业员工对于新任管理者的适应，都需要时间，并且企业战略目标的连续性得不到保障。国有企业没有站在战略的高度上把人作为企业资产和企业竞争力的重要构成部分，没有形成完善有效的人才激励和人才约束机制，直接导致国有企业经常出现高层人事危机，从而制约国有企业的发展。
二、浓厚的“权力情结”
产权不明晰、权责不明确与报酬不对称，这是国有企业的普遍现象。经营者缺乏应有的产权激励，经营智慧、经营成果与经营报酬之问出现严重失衡，导致经营者的心态扭曲，畸形追求权力的控制。
学者周其仁曾经有一个关于中国企业家的精彩论断：“缺乏产权激励的中国企业家，同样可能有足够的激励，邶就是‘控制权激励’，比如万向的鲁冠球，说不清企业是谁的就先不说，反正只要我在控制就行。”
但是，我们必须看到，像鲁冠球这样能力卓越且又善于发挥“集体智慧”的创业型企业家，在中国是风毛麟角，绝大多数都因“权力情结”作祟，导致企业畸形发展。究其原因，一是治理结构不健全。企业发展到高峰时，沿用的仍是起初的企业制度和管理模式，没有激励和约束，或者干脆什么都没有，企业的运行机制全都围绕董事长转。二是决策机制失灵。对事关企业未来发展的重大决策问题，往往是“议而不决、决而不行”，或者是最高领导独断专行，个人意志代替科学决策。三是机构臃肿，人浮于事。领导者的“权力情结”，会弥漫至公司的各个层面，全都学着“圈地”、割据，增加科室，最终是部门林立，干部成堆，人员无所事事。四是管理结构越来越官僚化。无所事事的干部和管理人员，把精力放在结党营私上，以小团体利益损害公司的整体利益，以既得利益牺牲公司的长远发展。这种“权力情结”的泛滥，使企业的各个阶层出现严重的接人危机，企业的寿命也会棚应缩短。
三、企业机制的障碍
一般来说，国有企业的接班人多足通过领导任命来完成，而这种任命，很大程段上不是根据经营能力、绩效考核来实现，更多的是个人主观意愿，是一种非理性的判断。可以说，在这个问题上没有一个判断的标准，恰恰这个标准最终又取决于制度是否改变。
国有企业存在的最大问题就是产权不清晰，内部激励饥制不健全。企业是要获取利润的，一个企业的领导者就是要带领员工实现企业最大限度的获利，而国有企业在这一点上还很不够。有领导者在位的时候只足最大限度地考虑三个问题：完成指派目标、安排就业和完成公益事业，而培养接班人问题嘛，那是由任命决定的，不归其考虑。
众所皆知，联想集团在国有食业中培养接班人算是做得很成功的一个。联想之所以成功，也是首先解决了激励机制的问题，通过地位加股权的方法，将产权疏导到了下面，解决了高管的归属权问题。联想集团分立联想和神州数码后，杨元庆和郭为分别接任帅旗，但是在2008年经济危机到来的时候，联想集团业绩不太理想，指定接班人的少帅杨元庆在2009年1月份又将帅印交给柳传志，联想控股的掌门人重归联想集团兼任董事局主席。虽然这是后话，但在企业的交接班中不确定因索非常之多，联想的交接班未来可能还存在变数。
2004年7月8日，备受关注的“倪润峰退休事件”尘埃落定。长虮新闻发言人称：长虹集团公司董事长倪润峰由于年龄原因调任四川省政府顾问，长虹总部所在地绵阳市副市长赵勇出任长虹集团公司董事长兼总经理。
其实，这已经是倪润峰第二次去职。2000年6月，倪润峰宣布辞去公司总经理一职，但仍保留董事长职务。当时赵勇接替倪润峰担任公司总经理，王凤朝担任公司副总经理。由于倪润峰还没到该退休的年龄，辞职原因据说是公司的经营业绩开始下滑，1999年的净利润只有5.25亿元。但是，新上任的领导班子并没有即刻扭转公司业绩下滑的局面。于是，倪润峰重新出山，在公司2001年2月召开的董事会上重新担任公司首席执行官，而赵舅和王风朝改任公司执行总裁。
在此前的20年里，倪润峰已将自己的性格赋予了长虹。铁腕出成绩，但隐忧也深埋于此。倪润峰有句名言：“如果企业的一把手在会议上有公开反对他的，这个一把手恐怕就有问题了，因为他驾驭不了形势。”这也就是我们上文所说的“国有企业浓厚的‘权力情结’”。因此，从那时起，人们就已经开始担心如果“舵手”的方向出现偏差，企业也将随之沉浮。
也正是因为“铁腕”政策和权力情结，倪润峰在为长虹做出巨大贡献的同时，却在接班人这个环节上显出了不足。如在授权机制、内部治理结构、接班人领导力素质模型以及交接班机制方面，倪润峰似乎还缺乏足够的智慧和能量越过这道坎。
国有企业存在的人力资源、权力、机制问题，一直是影响国有企业培养接班人的障碍。由此看来，国有企业的“断层”危机不仅普遍存在，而且解决起来肯定有一定的难度。
在目前激烈的竞争环境下，中国企业要想长期发展下去，无论是外部的市场还是内部的管理，都需要向领导层注入新的血液，接班人由此也成为企业倍加重视的问题。国内企业的领导者们开始意识到接班人对企业发展的重要性，特别是许多早年间的创业者正面临着痛苦抉择。
如何培养自己的接班人？从中国企业目前的情况来看，成功的案例寥寥无几。接班人的培养不仅仅是简单的领导任命，也不仅仅是家族企业的“子承父业”。对于中国企业而言，不解决国有企业产权和机制问题，一切都将难以进行。
如何防止领导力断层
老一代管理者或已离去，或因自身素质不适应市场变化的需要该被历史淘汰，而新一代的管理者在哪里？中国引入MBA教育短短10年也培养起一些人才，然而从经验和资历上来讲，要他们接班还有相当距离。领导力的缺失，使中国领导力资源出现了巨大的缺口。
领导力(Leadership)主要是指领导的两种基本能力：确定方向、目标及激励他人去实现目标。也就是说，战略决策能力和组织实施能力。现在，与中国经济高速发展极不相称的是，中国领导力资源出现了巨大的缺口，势必给企业的未来发展带来隐患。
(1)企业员工对领导力的满意程度较低。华信惠悦咨询公司自2003年以来，就在中国对部分企业开展了一项“员工忠诚度”的调查，调查内容包括100多项影响员工的忠诚度、战略连接度和工作能力授与度的有关问题，涉及薪酬、绩效管理和领导力等多个领域。调查结果显示，对企业员工忠诚度影响程度最高的10个因素中，员工满意度最差，第一个是薪酬和福利因素，为35%；第二个就是管理层的领导力，为49%。
(2)管理层离职率居高不下，流动跳槽成为风气。原因在于同质化竞争的企业越来越多，相互挖角成为很多企业人才“拿来主义”的拥趸者，而人才市场的不规则竞争以及职业经理人的职业素养偏低等实情，为企业高管流动提供了诱惑或新的职业发展机会。
(3)高端人才、职业经理人的生态环境亟待规范，一方面是天价薪酬“金手铐”，一方面遭遇股东和社会不信任案，诚信遭质疑。
(4)行业内的各类高端专业管理人才依然匮乏，人力资源中介与猎头市场鱼目混杂。
一、企业领导力的素质模型
缺乏领导人才不仅仅是中国企业面临的问题。希望拓展中国业务的国外企业越来越无法承担向中国派遣更多的员工，而依靠缺乏经验的本地管理人员来发展业务也不是一个理想的选择。领导力的缺乏成为全球企业跨越发展的首要障碍。
世界最大的猎头公司——海德思哲国际公司两位资深顾问梅瑞狄斯艾仕比和斯蒂芬迈尔斯说过：伴随着全球经济的转型，即从物力资本主导型经济向无形资本占主导地位的服务经济和信息经济的转变，一个又一个事实证明：人力资本对任何一个组织来说都是最伟大的资产，因此企业所面临的最大挑战就是人力资本的发现、培育及其充分利用。于是，企业领导的第一要务就是：构建一个对人进行管理的模式以及一个能够对员工提供最佳服务的系统。这个系统的核心就是领导力培养。
当外部市场环境的不确定性成为常态，当人力资本成为企业核心资本而且能够实现价值最大化成为越来越多企业家的共识时，传统的控制命令领导模式越来越被企业所抛弃。领导力的真正含义是影响力，是能够激发一个群体组织接受某种目标然后努力实现这一目标的能力，而从权力中衍生的领导并非真正的领导。
当然，领导也不等于个人魅力。《基业常青≥和《从优秀到卓越》一书的作者柯林斯说过：个人魅力对于领导来说是一种资产，但也有可能成为一种负债。大多数时候，由于个人魅力会导致以自我为中心的思考方式和行为方式，因此，他对领导来说就成为一种负债。譬如CE之于韦尔奇、王石之于万科、任正非之于华为，以及前文提到的柳传志2009年重出江湖接棒联想集团、倪润峰两次重返长虹等等，企业家的标签似乎等同于企业的标签，究竟是资产还是负债，圈内圈外的明白人应该区分出来。
选接班人难，难在于很多交班人除了自身的影子，几乎找不到一个合适的坐标或参照系。笔者认为，一个卓越领导人的几个关键特征应该成为选择企业家或接班人的基本参照：
(1)战略远景。
(2)勇气和责任。
(3)持续学习。
(4)沟通协调。
(5)创新和激情。
(6)情商软技能。
从过往的工作经历中，还可以搜寻到其他相关能力或角色定位：
(1)战略制定和统领者，同时具备外部资源获取和资源整合的能力。
(2)中高层管理者的导师和教练。
(3)企业的精神领袖。
(4)自我开发者。
当然，管理者不等同于领导者，这种角色的区别也需要说明和澄清。领导者向外看，看外部竞争，看未来，看不同的前进路径，而管理者更关注的是“正确地做事”。一名优秀的中层经理的考核指标一般不外乎：销售额或利润率、客户满意度、员工流动率、费用率或成本控制、员工意见反馈及360度绩效评估等等。
1．需认可并利用颇具价直的中国本地人才
中国人才的“DNA”，即内在能力，在许多方面都比西方人才更出色。例如，虽然未来的本地管理人员需改善其流程管理技能，但他们往往已经具备极佳的谈判技巧和良好的商业头脑。许多本地人才还擅长在复杂的商业环境下管理多个利益相关者的利益，如政府、债权人和员工。具备这些技能的本地管理人员，有能力在更发达的市场上承担工作职责。
2．为员工建立系统的职业发展道路
中国企业尤其需通过制定清晰且透明的升职方案来积极管理人才管道体系而非听其自然。作为起点，应帮助员工培养关键的跨文化技能，如流利的英语沟通能力——这也许是现度相对于中国拥有的最大优势；帮助未来的领导人员增加国际经验，在其职业发展初期就为其安排海外工作；在组织内设立新的职位，如人才训练师或导师；考虑建立管理培训中心，除了教授传统技术技能之外，还传授领导技能。
3．引进关键业绩指标评估领导人才
评估高级管理人员，应根据公司的总体财务指标来进行，提高个人行为与公司则富之间的关联度。系统的个人业绩监控可以帮助高级管理层在早期发现潜在的改革领导者和风险承担者，也可在早期迅速发现并处理业绩欠佳者。
4．需要CEO的高度重视，不能“遥控”
培养中国本地人才不应是一项交由其合资伙伴负责的工作，而应是企业的关键竞争力，不仅能帮助其在中国取得成功，也能帮助其在世界其他地区获得成功。
二、根源的关键在于：领导人善于培养接班人
英特尔的精神领袖安迪格罗夫一直强调，在行业发展前景不明或者快速发展的情况下，领导人的角色是领导企业变革，从而避免企业死亡。如果英特尔所有层面的领导人都发挥这一角色，变革总会在其他企业停滞不前时实施，英特尔公司也会变得更为强大。为此，格罗夫花了很多时间推动和鼓励英特尔的中层管理人员、销售工程师和其他员工都发挥领导的作用。
作为领导，在对中层管理人员的选拔、任用、培训、评价、激励等方面，GE的前CEO韦尔奇可以算是一个典范：作为一架资产超过3000亿美元的大企业总裁，韦尔奇将其全都的工作概括为选择适当的人。
选拔：所有申请担任公司500个高级职位的人他都要亲自面谈，决定取舍。
