卷首语
在HR经理打交道的员工中，有许多特等公民，身居要职，在公司权位占有一席之地，承载着普通员工无法替代的职责，甚至影响着企业的发展。他们合理地存在，而且经常向人力资源部发难，稍有不慎，就有可能酝酿人事震荡。
“刺儿头员工”挑战人力资源权威
企业管理中，总有一部分人会站到你的对立面，这些人狂妄自大，对组织管理造成威胁，被称为“刺儿头”员工。对管理者而言，如何处理与这些人之间的关系实在是一大挑战。
一、一个“刺儿头”的案例
刘常顺是广州艾迪尔服装集团公司近两年快速发展的功臣之一，公司成立之初，他就进入了公司，成为一名普通的企划人员，负责公司的对外关系拓展与合作。
随着公司规模的不断扩大，艾迪尔服装集团组建了媒介部，由刘常顺执掌，负责媒体、政府公关及对外事务的管理，直接向总经理汇报工作。在2005年服装企业前景不太明朗的情况下，艾迪尔采取了压缩公司规模、缩减人员的决定，组织架构也随之进行了调整。在这一轮调整中，媒介部从一个单独向总经理汇报的部门合并到了企划部。部门合并后，刘常顺的工作业绩开始出现下滑的迹象，开始人力资源部也有所觉察，但只是简单地认为，部门调整带来的心态不平衡是一个无法避免的过程，公司正面临困境，他的工作表现不太稳定，也是一种正常反应，所以没有怎么重视。
一个月后，人力资源部接到企划部的投诉，抱怨刘常顺工作非常不配合，架子非常大，动辄指责企划部员工的不是，“他们告诉我，刘常顺已经成了一个很难侍候的大牌明星，脾气很大，就没看他出过活。”万方珉说，“更让我们担心的是，他与直属主管副总经理关系不融洽，甚至有点僵。”
主管媒介部的副总经理也开始抱怨，刘常顺并没有总经理所说的那样是一个非常敬业、主动的管理人员，而是极不好管理，总在挑刺，根本就动不得他。
2008年下半年，受全球金融危机的影响，服装出口订单大幅度下滑，9月初，公司人力资源部酝酿了一份裁员名单，其中包括媒介方面的两名人员。尽管万方珉早有心理准备，但刘常顺的强烈反应显然还是出乎他的意料之外。“他与副总经理大吵一通，激烈争论，认为裁减他手下的两名人员还不如把他裁掉算了。”万方珉说，“事实上我们在裁减这两个员工时，也与他沟通过，让他提交名单，但他一直都没有交上来。人力资源部只得根椐绩效考核的结果，将绩效最差的两人裁掉。”
主管副总经理表示他对刘常顺的忍耐已经到了极限，“既不尽责、尽职地做事，交代的工作任务总是拖拖拉拉，脾气还很大，又与同事的协作非常差，尽管副总经理主动与他沟通过多次，一直没有改善，”万方珉说，“副总经理的意见是，刘常顺已经是一个不折不扣的‘刺儿头’员工，与其这样拖下去，还不如让他离开省事。”
在征得总经理的同意之后，万方珉与副总经理均在不同场合私下暗示刘常顺主动辞职。但事实上刘常顺摆出了非常高的姿态：要我走也行，拿钱来吧！万方珉非常无奈，“这时他留给高管人员的印象就非常差了，我们都觉得留下这样的管理人员，影响实在太坏，与其让他耗在公司，还不如痛痛快快地让他走人，免得继续影响企划部的员工士气。”
最后，在总经理的批准下，人力资源部以裁员为名，辞退了刘常顺，当然，刘常顺也顺利地拿到了公司提前解约而支付的违约金。对艾迪尔服装集团来说，这是不得已而为之的解约。公司实在想不到更合适的办法解决一个消极怠工的员工的问题。更让万方珉耿耿于怀的是，与刘常顺主动解约不仅支付了一笔赔偿金，而且刘常顺在此之前的表现已在公司造成很坏的影响。
二、处理“刺儿头员工”的关键点
上述案例中的“刘常顺”是实际生活中会经常遇到的“刺儿头”，处理这些问题阿先要对症下药：是什么造就了“刺儿头”？一般有以下几种原因。
(1)自小的家庭环境养成或者基因遗传的性格使然。
(2)社会环境使然，受到过人际交往中的不公正待遇或者刺激，缺乏心性修炼，心智不健全。
(3)在组织中利益受到影响或者原有的价值观受到破坏，人为导致其心理扭曲。
其实最常见应该是第三种，即自身利益或平衡关系受到了影响。案例中的刘常顺就是因为组织架构调整时个人利益受损，对名位看得比较重对这种类型的管理人员，在做出调整之前及之后都应给予特别关注，了解他的心理需求，以合理安排：因而，HR经理必须要学会量体裁衣，对症下药。臂如，实施平复反弹的措施。与员工面对面沟通，说明企业日前面临的困境及下一步的发展计划，要求其服从企业组织架构调整的大局，强调一个职业经理人应有的职业素养。同时注意观察员工的变化，对其言行保持一定的警惕性，合理利用绩效考核来约束员工的行为，在必要时发出一些警告信息。
如果一再沟通无效，HR经理准确了解了员工的想法，即可延续企业一贯的制度与做法，在合同未到期前，事先通知该员工企业不再与其续约，而不是在出现投诉后才被动与员工沟通。
当然，专业的HR经理还要练就一些基本功，譬如试着练习以下几道情景模拟题：
(1)当员工以辞职或要揭发有关你的丑闻为武器来威胁时，你的反应是：
A．不论受到何种威胁，都不会改变对对方业绩的评价
B．缓和对方情绪，愿意在一定范围内考虑其要求
C．接受“刺儿头”的要求
(2)当员工抱怨“总是干一些不重要的工作”时，你的反应是：
A．追问“总是”是什么意思，引导其发现事实并非如此
B．直接指出不对其委以重任的原因
C．立即将重要工作交给对方
(3)当反对派故意拖延工作以示抵制时，你的反应是：
A．执行公司纪律，下达书面批评或将其调职
B．通过做思想工作来化解矛盾
C．暂时搁置
(4)对经常提出批评的反对者，你的反应是：
A．与对方一起讨论建设性批评的好处，并与破坏性批评进行对比
B．对其批评进行控制
C．接受反对者的批评
(5)对于拥有一定背景和资源的“刺儿头”员工来说，你的处理方法是：
A．若即若离，保持一定距离，若其犯错绝不纵容
B．不考虑背景，对待其像普通员工一样
C．为了维持背景关系，偶尔对其通融
(6)对于技艺上有优势的“刺儿头”员工，你的处理方式是：
A．有意对这样的员工进行“冷处理”，让其体会团队的力量
B．一视同仁
C．因为依赖其技艺，只好顺着对方
(7)对散播不良情绪、有意跳槽的员工，你的处理方式是：
A．如果员工去意已定，可以请其提前离开
B．阻止其散播不良情绪
C．暂时不管
(8)对于公司里的怀疑论者，你的态度是：
A．阻止其使团队士气受挫，令其察觉自己的消极作用
B．允许一部分的怀疑论者存在
C．怀疑可以发现计划的漏洞，所以不干涉怀疑论者
(9)对于喜欢哗众取宠、传播小道消息者，你的态度是：
A．大力培养正面舆论，对其进行教育
B．与其进行更多沟通
C．这是办公室里的琐事，无所谓
(10)对付计划或执行当中的反对派，你会：
A．先镇住对方，按照规则来办事，并要求对方提供证据
B．对其置之不理
C．马上考虑对方的意见
参考答案：测评结果：
选A得3分，选B得2分，选C得1分，最后将分数加总。
10-16分：面对公司里与你意见或行为上相抵触的“刺儿头”员工，你的意见和行为方式常常会受到影响。你想为对方考虑，寻找两全其美的平衡点，从而表现出很大的妥协性。但是你必须代表公司的利益，对“刺儿头”员工进行管理，不然问题就会越来越多，最后导致组织分化。
17-23分：你是一个以缓和方式处理问题的人，建议你用行动来体现你的说服力，为这些高傲的“剌儿头”员工树立一个典范，让这些人看看一个有权威的人是怎样处理问题、实现团队目标的。
24-30分：你有着干净有力的行事风格，不喜欢拖泥带水，同时也很会管理“刺儿头”员工——做事讲究方式方法，没有因为要保持组织的纯洁度，就一味打压反对者。因此，尽管你的团队里也有反对派，但你的团队绩效却不错。
“大佬”员工摆谱
企业发展大了，就会出现“林子大了什么鸟都有”的问题。形形色色的员工人群中，不缺乏恃才做物的“主儿”。许多员工对这些“主儿”摇头不迭，认为他们严重偏离大众行为标准，因此出现普遍心理上的抵触和行为上排斥，导致摩擦不断，严重影响企业工作质量和工作效率。面对恃才做物的下属，HR经理能挠头止痒吗？
一、如何啃下向你发飙的硬骨头
在一次为一家客户作沟通培训的课堂上，笔者为学员讲述了一个案例：
深圳智基顾问咨洵公司的业务发展部总监陆子斌有一件事情一直很头疼：尽管刚上任适应新环境，赢得上司和大部分下属的信任以及良好的工作表现都已不是问题，可手下一名业务尖子陈凯简直是个火麻烦。
陈凯头脑灵活、办事麻利，业绩在部门内更是出类拨筚。对于陈凯，陆子斌本想提拔重用，但很快他就发现陈凯恃才做物、目空一切，部门其他人对陈凯也颇有微辞：前些天，仅仅因为业务洽谈中的一句活，陈凯就将部门内德高望重的的刘姐好一顿数落。而刘姐平常可是唯一一个与陈凯勉强可以相处的人，尤其当其他同事向她发泄埘陈凯的不满时，刘姐总是尽量劝解，为陈凯说些好活。
2008午秋季的一个下午，因为一点儿工作上的事，陈凯竟然当着陆子斌的面，向陆子斌的行政助理发难找茬，把他也不放在眼里。
陆子斌陷入了两雉的境地：无沦是对像陈凯这样的“大佬员工”，还足对业绩差的员工，公司的文化在人事政策上就是一个“老好人”。另外，公司很看重个人的业绩，当然这对于初米乍到的陆子斌也十分重要。可如果任由局势发展下去，这个团队早晚要被个别人搞得人仰马翻，而陆子斌的将来也会毁于一。
对于团队来说，陈凯无疑地一场灾难，陆于斌面临着一个巨大的挑战。对于新上任的陆子斌来说，他必须把很多其他重要的事情搞清楚、摸透彻，才能决定采取什么样的措施。比如，公司是否将员工道德层面、价值观层面上的文化问题制汀出相关标准？陈凯的行事作风与公司的好恶或有关讲话基调是否相符？陆子斌的上司及公司人力资源部可能的态度或以往如何处理类似事件？
陆子斌出岳要对自身的利益和力量做出理性的判断：自已是否拥有奖惩大权？权力大到什么程度？自己目前是否赢得了上司与下属们足够的信任与权威？公司的政策与自身的个性是否让自己在陈凯面前占有上风？如果局面不可收拾，自己是否有退路？
