民营企业的成长模式是多种多样的，但是其中确有不少共性的特征，根据民营企业产权结构的变化特征和产业战略的发展特征，将民营企业的成长归纳为五种模式：金蝉脱壳、核心转换、直线集中、核心扩散和联合创业。
中国民营企业的成长是我国经济中一道耀眼的风景线。伴随着改革开放政策的深化和市场经济体制的不断完善，从东南沿海到西北边陲，从私营企业、乡镇企业的崛起到国有企业转制，中国民营企业的成长过程千差万别，但揭开现象可见一些成长中的共性问题。作为社会转型大环境下成长着的经营组织，他们都曾经、正在或将要面对同类的问题。
应该说，由于环境的不同、创业者个性能力的差异以及际遇的迥异，民营企业的成长模式是多种多样的，但是其中确有不少共性的特征，而这些特征构成了民营企业发展的主要模式。我们根据民营企业产权结构的变化特征和产业战略的发展特征，将民营企业的成长归纳为五种模式。
联想模式：金蝉脱壳
该模式与企业性质有着密切关系，它往往脱胎于产权难以界定或者原始产权难以变革的集体企业或非民营机构。由于原始产权结构的“刚性”，在不触动或无法变动原始产权的基础上，企业创业者或者根据相关法规或政策进行体制变革，通过增量资本的产权清晰化和股份制变革达到民营化的目的，从而推动企业的快速发展和规模的扩大。在产业发展战略上，这类企业往往依托核心产品形成自己的核心生产能力，注重培育自己的品牌，从而形成富有活力的强势品牌企业。
这一模式中最成功的代表之一是联想集团。联想集团是在依托中科院计算所成立的，成立之初是特有的中国特色体制——国有民营模式。初期投资是联想创业者借中科院的资金，尽管后来借款已经还完，但是根据相关法规和政策，联想公司的性质属于集体企业，产权归属中科院计算所及联想成员集体，实质上成为一个谁也不敢触动的“准国有产权”。但是这种产权模式显然不利于联想的创业者以及相关员工，当然也不利于企业的发展。为了解决这个悬在联想头上的“炸弹”，以柳传志为核心的联想创业者进行了不懈的努力，特别是与中科院有关方面的沟通，而中科院也表现出了极大的开明态度。最终形成了一种折中的体制变革之路：一方面，联想集团的原始产权归属不触动，其中的35%股权拿出来作为联想员工的分红股份；另一方面，联想的管理层和关键员工在联想控股的香港联想公司以及其他上市公司中可以自然人的身份持有公司股份，从而完成公司的民营化过程。这个过程既没有损害原来的集体产权利益，又解决了员工变成老板的问题，确实是一条集体企业民营化的现实途径，可谓成功的金蝉脱壳。当然，随着国有企业改革进程的深化，这个问题解决起来将越来越容易。
在产权变革的过程中，联想的产业战略思路是相对比较清楚的，集中力量于IT业——特别是计算机及相关设备的制造，并非常注重联想品牌的培育，从而形成了强大的核心竞争力和品牌优势。
另一个同样的代表是四通集团。四通集团也与中科院有着密切关系。四通集团于1984年由中科院七名技术人员借款创立，乍一看集团所有权自然当属七位创始人。但创立之初集团注册为“集体所有制”，各成员并未分配具体股权，1989年后四通集团的所有权更成为一个敏感问题。北京市委曾明确指示，政府不把四通收为“大集体”，但要从法律角度强调四通的集体资产不可分割，它属于全体职工。之后，四通便逐渐陷入了几乎所有公有制企业都要面对的难题：“所有者缺位”、“经理人内部控制”、“经济效益低下”。一个拥有42亿资产、58家公司的大集团，利润却仅能以千万计。集团总裁段永基说：解决四通产权，“分”是走不通的，只能买，由经理层掏钱购买。但明眼人不难看出，除非是折价出售，否则集团所拥有的资产在这次MBO行动中不会增减一分一毫，而这些资产的所有者仍然不知是谁，所有者缺位问题仍未解决。
经历了各种风波之后，四通的管理者面对难以理清的产权关系，力图借助于增量资本的MBO完成体制变革，MBO的四通模式也因此而受到国内外关注，持续了数年却没有真正“落地”，甚至导致高层管理者的数次人事地震。但是，随着四通集团控股企业和参股企业的增加以及香港四通的规范化运作，包括段永基在内的四通集团高层管理者以及关键员工已经变成为“四通系”的真正股东和控制者了。MBO前后的区别似乎只是集团资产的控制权转移了：即新四通以及香港四通中由集团拥有的资产将被在新四通中持51%股份的职工持股会所控制。尽管产权结构复杂，但四通也应该说完成了她的“金蝉脱壳”，其民营化进程实际上基本完成了。以少量产权清晰的增量调动了大量的模糊存量，提高了一部分四通集团资产的运营效率，使新四通的经理层成为了明确的所有者，这将有助于建立有效的激励机制。由于拥有利润分配权，经理层必然会致力于提高新四通的资产运营效率，这就在客观上带动了四通集团的一部分模糊存量。而且由于经理层只投入了5100万元就取得了新四通和香港四通数倍于自己的资产的控制权，所以说这部分增量的效率是非常高的。虽然我们说集团拥有的模糊存量资产仍然存在内部人控制问题，可能由于在经营决策、利润分配方面偏向经理层股份而不能给四通集团带来很大的收益。结果是，原来意义上的四通集团尽管似乎没有了以前的声名，但段永基领导的“四通系”仍然是中关村举足轻重的企业群体。正因为此，段永基的“中关村村长”的“江湖地位”仍然得到人们的认可。
这个模式有很多的追捧者和奉行者，其中有大量的成功者，也不乏失败者，而典型的失败者则是仰融领导的华晨集团。仰融力图通过各类资本运营手段完成企业的“金蝉脱壳”，改变华晨在产权问题上的尴尬，并在汽车产业上有所作为，但是对于国家大政方针把握的欠当以及由于策略上的激进和失误令其前功尽弃。
万向模式：核心转换
核心转换模式是一种非常普遍的民营企业成长路径，其主要的特征是：民营企业由改制而来，包括MBO和协议转让股权；而战略的核心也逐步由原来的产业转向专业化基础上的多元化，战略核心由具体的产业转向资本。
这类企业的前身或者是纯粹的国有企业或者是集体企业或者是具有集体企业性质的乡镇企业，在国有企业改革不断深化和“抓大放小”的政策背景下，她们成了改制的先锋军。与前一种改制模式不同的地方在于，这些企业无需“金蝉脱壳”，而是直接从产权代表者——有关政府主管部门手中将产权购买过来，其中大部分是由原来企业的经营者融资购买，即所谓的MBO；有的是直接将产权出售给其他企业或其他个人。江苏、浙江一带的一大批企业都是这样转换来的，如浙江的万向集团和华立集团等都是其中的典型。
完成了股东转换的这种模式往往形成股权相对集中的格局，主要集中在最高管理者以及关键员工手中。这些企业还有一个突出的特点就是企业相对稳定的发展，在产业战略上以产业集中为基础构建了强大的专业化优势，而以此为核心，逐步实现了多元化经营。
万向集团的前身是当地的小集体企业，严格说来是手工业作坊，在鲁冠球的带领下，到20世纪80年代成长为一个以生产万向节为主要产品并初具规模的乡镇企业。经过全面的改制，万向集团转换为一家规模巨大的民营企业，鲁冠球个人也常居《福布斯》中国富翁榜。作为民营企业的万向集团在成长过程中表现出了罕见的沉稳和少有的战略性，在中国大地一片追求暴富的浮躁气氛下，鲁冠球硬是引导万向将小小的万向节作成了行业的龙头，形成强大的规模效益和品牌效应，并跻身世界万向节制造行业强者之林，成为专业化经营的典范。但这似乎并不说明万向发展的全部，万向的资本运营技术和多元化经营在近年来也成为业内称道的商业经典。在大批资本巨头在国内资本市场上纵横捭阖引动无数眼球的时候，万向悄然并购美国纳斯达克上市公司，将资本运营战场引向资本运营手段发达的美国，令众多商业观察家吃惊不已，也令不少国内企业家的视野豁然开阔了许多；而万向在国内的金融财经和其他产业经营也以稳妥低调为突出特征。可能正是由于低调、务实、胆识、专业的个性，鲁冠球才能被人们成为中国企业界的“一棵长青树”。
华立集团的成长路径与万向非常相似，其前身也是一家以编织为生、自给自足的小手工业作坊，自从20世纪70年代偶然“触电”而进入电能表行业，逐渐成长为一个颇具规模、隶属于余杭二轻局的集体企业。尽管在计划经济时代，华立的成长过程没有受到计划的“照顾”，也没有任何国家或其他政府资金的投入，但是由于历史与政策的因素，华立的集体企业性质成为一个不容质疑的法律问题。在当地政府的支持下，华立自1994以来就开始了改制的改革尝试，经历了全员持股、关键员工持股、从政府有关部门购买股权等方式的8年漫长时间，终于到2002年完成了华立集团股权的彻底转换——最终股东全部成为自然人——以高层管理者为核心并包括创业元老和关键员工的团队，华立集团也从此成为一家纯粹的民营企业，其改制的历程也成为中国企业MBO的典型案例。
华立的MBO是经过三次产权改制而不断得到完善的和定型的。
第一次是在1994年，主要是界定了集体资产。第二次产权改革是由华立职工持股会和129名骨干员工作为自然人股东共同投资发起设立浙江华立控股股份有限公司，均为普通股，全部由发起人认购，其中法人股（职工持股会拥有）3500万股，占股份总数的51.4%，自然人持3300万股（129名自然人股东拥有），占股份总数的48.53%。在骨干员工的股份分配上，原则上按各人承担岗位责任的大小制定若干档次的认股金额不等，根据自愿原则在上限内认购股份。在认股协议签字后，每个人必须先以现金形式缴纳全部股金的20%—40%，其余部分由出资人以个人资产（住房等固定资产）进行抵押贷款。仍有不足部分则拿上述个人所认购的股份再进行质押贷款。通过第二次改制，职工持股会和129名骨干员工共同投资设立了产权清晰、管理规范的浙江华立控股股份有限公司，为逐步收购华立集团的存量资产，从而最终解决产权问题，全面建立现代企业制度，打下了基础。
如果说，第二次改制只是华立版MBO迈出了第一步的话，那么，第三次改制，则是将MBO进行到底。方案如下：（1）重组浙江华立控股股份有限公司，职工持股会退出，公司将全部为自然人股东，增资扩股至13500万股，自然人股东从129人增加至168人。（2）重组后的浙江华立控股股份有限公司收购余杭二轻资产经营公司以及华立职工持股协会在华立集团的所有股权，即浙江华立控股股份有限公司吸收式合并华立集团。（3）职工持股协会解散，其所代表的集体资产出售后所获得的现金，注册成立“华立员工保障协会”，用于对员工（主要是已退休老职工）的福利和保障。至此，一直由华立职工持股会所代表的集体资产彻底退出，以集体所有制为主体的华立集团将不复存在，而代之由华立骨干员工为全体股东的浙江华立控股股份有限公司。
由上可知，华立版的MBO实际上是分两步走，首先是通过第二次改制，组建了浙江华立控股股份有限公司，其中骨干员工投入3300万的增量，但是并没有涉及存量，但是，为以清晰的增量来稀释不清晰的存量打好了基础。其次，通过第三次改制，在扩大增量的基础上，一次性购买了存量资产，完成了收购。
令人惊奇的是，在产业战略上，华立也与万向有着强烈的相似性（是否是浙商的特征？），它凭借超人的稳重和毅力把电能表制造产业作成了中国行业的龙头老大，并开始向海外延伸，其专业化能力令人赞叹。但是，华立的掌门人——董事长汪力成一刻也没有放弃多元化的念头。在经历了多元化的风风雨雨和形成强大专业化能力的基础上，华立走上了一条以资本运营手段为依托的“立体”多元化之路：除了以电能表为基础的主导产业外，公司形成了房地产业、移动通信、生物制药的多元化产业体系。集团的经营重心也由电能表制造转向资本的运营和重点产业整合。
方太模式：直线集中
这是最普遍的一种民营企业成长模式。美国哈佛大学致力于家族式企业研究的学者唐纳利认为，同一个家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这两代衔接的结果，使公司政策和家族的利益与目标有相互影响的关系，且满足七个条件中的某一个或数个条件，即可构成家族企业。这七个条件是：
1.家族成员由于公司的关系，决定个人一生的事业；
2.家族成员在公司的职务影响他人家族中的地位；
3.家族成员以超乎财务的理由，认为其有责任持有这家公司的股票；
4.即使家族成员正式参与公司的管理，但他的行为却在反射这家公司的信誉；
5.公司与家族的整体价值合而为一；
6.现任或前任董事长或总经理的妻子或儿子位居董事；
7.家族关系为决定继承经营管理权的关系。
美国另外一位学者、哲学博士丹尼斯杰弗则认为，由一位或数位家族成员所拥有和控制的企业即为家族企业，血缘、工作、所有权这三种共同体构成家族企业的精髓。
这些企业最初的创始资本往往来源于家族内部成员，资本积累过程也往往是企业资本自我滚动的过程，即使形成了一定的资产规模，仍维持着家族资本结构，由家庭成员持股，股权没有向家族外成员扩散。因此，它们又是中国家族企业的代表者。在产业战略方面，它们是专业化经营的典范，集中于一个产业或一个产业的少数几个环节，形成产业集中性的经营规模优势。从现状看来，他们的经营规模不是特别大（普遍在10亿元以下，大多在2—3亿元的资产规模以下），但却常常是行业的龙头或佼佼者。宁波的方太厨具公司、温州的大虎打火机厂和东艺鞋业公司以及北京的曲美家具公司都是该模式的典型代表。
从中国企业的成长史看，方太厨具应属于长寿公司了，当年与它一起叫卖厨具的很多知名厂家现如今都不知去了哪里。从股权结构和管理模式看，这是一家典型的家族企业，茅理翔任公司董事长、儿子茅忠群任总经理，股权由家族成员持有，产业集中于厨具，理念是做中国的“厨具专家”，尽管在基础设施等其他领域有投资，甚至打算投资于教育事业，但茅氏父子的经营重点与核心仍然在于厨具，而且似乎没有把重点转向产业多元化的迹象。
温州的大虎打火机厂是更典型的产业集中型家族企业，现在是中国打火机行业的龙头企业之一，夫妻两个既是企业的股东又是企业的领导者，周大虎担任厂长、妻子负责财务管理，聘请了一些经理人负责工厂的日常事务。当初，妻子下岗，周大虎为了给妻子弄点营生而涉足打火机生产，结果勾起了创业的激情，自己干脆也辞了职，与妻子一起生产组装打火机，从而练就了一个职业的打火机制造商，而且是一个令国外厂商望而生畏的打火机制造商。
创业伊始，大虎打火机厂完全是大虎夫妇所有。即使随后企业发展壮大之后，据介绍，其夫妇二人的股份也占绝对优势地位，占到了70～80%。其他的5～6个股东只是少数。在实际经营中，也是典型的单一家族企业的管理模式。与东艺不同的是，大虎打火机厂还没有形成规范的股份制框架，即使在家族成员内部也没有形成明确的股权比例和权利结构，仍然是一种传统的私营企业框架，高层的选拔、接班，在环境变化日益加快的未来，显得尤为关键而不确定。现代管理机制的欠缺将阻碍着管理水平提升。世界范围内，国际性打火机生产的龙头企业的总年产量在3000-5000万只之间。虎牌火机的年产量则为1000多万只。产量要翻番，管理水平必须上一个新台阶。
同处一城的东艺鞋业公司与大虎打火机厂一样，也是一个由夫妻组合为基础的家族企业，陈国荣是公司的董事长也是厂长。尽管东艺鞋业在法律上是一家中外合资企业，但真正的资本权利和运营模式与普通的家族企业无二致。他们生产的鞋子很少在国内市场销售，大部分出口国外，在俄罗斯深受欢迎，是中国十大名牌皮鞋之一，是温州“四大鞋王”之一，创始人陈国荣当年是国营鞋厂的工人，曾经利用下班后的休息时间干“私活”——自己手工制造皮鞋积累了创业的资本，后来辞职成立了属于自己的鞋厂，并成了鞋王。
在北京，曲美家具以其终端店强烈的色彩感和家具的北欧简约风格在家具市场形成强烈的冲击波，并在家具行业内占有了重要一席之地。在外人看来，小时候顽皮淘气的赵瑞海由一个摆摊卖沙发的小贩一举成为中国家具市场上北欧简约时尚的倡导者真的有一些传奇色彩，不过仔细想来，其中倒没有多少传奇，而是有了独特的商业眼光和出众的胆识以及辛勤的汗水。曲美的股权结构是典型的家族成员持股型，赵瑞海在家庭里尽管不是排行老大，但由于曲美的成功主要得益于他的经营，因此在家族中威信很高。
东艺的成长是众多单体资本扩张的民企典范。完全以单体家族资本为基础，不要社会资本介入，也不主张股份的社会化，经由经营规模自身的不断扩张，企业资本随之不断自我滚动、壮大。这一资本结构通常未进行股本的社会化，也就决定了其在决策和管理制度的选择上，通常以资本所有者（及其家族成员）为中心。同时，这一模式常常具有独特的经营模式和市场定位，以此取得成功，规避资本运作上的风险。东艺成功的资本扩张的背后也仍有不少难题和前进的障碍。例如，一直以来的发展优势——海外市场，在入世后的今天开始面临实质性挑战。中国成为世界贸易组织成员国，一如诸多的评论所分析的那样，机遇与挑战并存。对于东艺所在的制鞋业而言，国内的皮鞋市场已趋于饱和，供过于求，初现端倪。相对而言，外销市场的发展空间较大。这就引导着不少民营企业开始向外向型企业转变。中国相对于其他制鞋大国的最大比较优势在于劳动力成本的低廉。因此，世界皮鞋生产基地的重心随着入世也将逐渐转移到中国。在这样的背景下，中国企业的生存空间都在缩小，竞争的压力使得营销在企业中开始需要单独而重点运作，市场需要更加细化，产品更趋于个性化。陈国荣深知，家族体制的改造是个痛苦的过程，让企业体制脱胎换骨是很困难的，特别是顾及把权力交出去以后，新人是否能够干好，如何能够在不伤筋动骨的基础上，让家族资本进一步放大，对于陈国荣是一个非常严峻的课题。几年前，东艺的领导层有人提出实现股份制改造，但在陈的家庭里遇到反对，陈国荣担心家庭的分裂而没有进行，先做了第一步，总经理外聘，尝试采取“权力隔离”。下一步东艺如何走向现代管理是其发展过程中面临的一个重大课题。
可以说。这一模式的出现是历史条件的产物，大批民营企业走的是这个路子，不是夫妻携手，就是兄弟并肩，或者是上阵父子兵，突出的优势是决策效率高、市场反应速度快，发展稳健，但对主要领导者的个人依赖性非常高，有的企业可能会对于外来高层次人才的吸收产生排斥现象。这种模式往往是民营企业发展过程中第一次创业阶段的主要形式，到了第二次创业时期，往往会出现模式分化。不过，从实践看，如此分化大多发生在第一代创业者将经营权交给新一代领导人之后。企业经营规模的扩大使得股权结构的变化成为必然。当然，也会有不少企业长期坚持直线集中的模式，并在一定条件下能够取得优异成绩。
希望模式：核心扩散
该模式往往是上一种模式的演化结果。处于这种模式的企业早期创业资本来自家族成员，最初的股权结构也是家族成员组成的封闭性特征，没有外人参加。正泰集团的董事长南存辉在1990年从“求精”电器厂出来准备扯起大旗的时候，资金成为一个首要的制约因素，怎么办？向银行借贷，不要说借不到那么多钱，就算能借到还本付息的高额风险也令人望而却步。寻找合伙人，吸收新股本成了当时唯一的办法，也就在这样的背景下，他的弟弟南存飞以及朱信敏、吴炳池及林黎明等亲友相继加盟，成为股东。南存飞是亲弟弟，朱信敏是其姐的儿子，吴炳池是妹夫，只林黎明稍远，但仍然沾亲带故。一个典型的家族企业出现在柳市镇。
主要矛盾和次要矛盾是自始至终相生相克地结伴存在的，在企业发展的不同阶段消长更替。家族企业在初创阶段的主要目的是尽快地赚钱，进行原始积累。那么这时候，家族式的管理在白手起家、共同创业的阶段无疑是最合适的，但当企业发展到了一定规模进入了平稳发展的阶段的时候，其不足之处也逐渐显现出来，温州的家族企业也不例外，家族式的管理很多过去成功的因素逐渐转化为消极面，甚至成为障碍，主要体现在以下几点：
一是家族企业文化上的排他性，影响了对人才、技术等社会资源的整合；二是家族亲情关系和企业管理关系纠缠不清，使得生命活力减弱；三是创业激情隔代递减、“富不过三代”法则显现威力。
可见，家族体制在企业的创业时期优势明显，在发展阶段暴露出了其固有的一些弊端。创业阶段以极低的代理成本、监督成本而取胜；发展阶段是在市场竞争中，其内部有限资源和家庭或家族成员管理能力不高而导致的内部交易成本大于那些非家族制企业的竞争对手、造成竞争力低下时，那么家族体制就是不合理的和低效的。
随着企业经营规模的扩大和产业发展的深化，需要吸收更多的资本和更出色的专业人才加盟。实践证明，这是在狭窄的家族成员内部难以做到的，也是家族资本难以做多的，于是，通过股份制改造，吸收外部资本和人才进入就成为许多家族企业的选择。吸收的方式有许多种：有的是直接进行扩股增资，直接向目标人群募资，一般是在保持家族控股的前提下进行；有的是通过公开上市，通过资本市场实现股权多元化；有的是在纯粹的家族企业外部成立一个产权结构多元化的新公司，经营重点向新公司转移。从目前的情况看，许多大型家族企业都采取了这种模式，并实现了规模的扩张和产业的发展。这种模式的代表性企业很多，如四川的希望集团、温州的德力西、正泰集团和华峰集团，杭州的太太集团以及北京的用友集团。
希望集团是中国著名的民营企业，作为创业者的四个兄妹如今都已经成为行业的佼佼者，其中以刘永行领导的东方希望集团、刘永好领导的新希望集团最负盛名，他们曾经是纯粹的家族企业，但是出于发展的需要，股权结构不断走向开放，一方面通过股票的公开上市大量吸收社会资本，另一方面则部分股权转让于关键员工，以便激发他们的积极性和主动性。同时，刘氏兄弟展开了大量的资本运营。正是这一系列的资本结构变化，希望集团的产业规模逐年增大，其经营的产业也越来越多元化，造就了“中国的最富有的家族”。
德力西集团和正泰集团像一对孪生兄弟，不仅经营着同一产业——低压电器，共同成为中国的低压电器之王，而且总部大楼隔街相望，相距不足200米。他们的股权变化和产业变化都十分明显且轨迹非常相似，都曾经是典型的家族企业，几乎同时向社会开放了股权结构，吸收了大批经销商、生产商以股份形式加盟，后来又吸收了大批关键员工加入，形成了一个以家族股权为基础、以社会股东为依托的股权多元化结构。
胡成中深深懂得：竞争制胜，以人为本。因此，德力西集团为了吸引人才和留住人才，做了大胆的尝试，在已有股东的基础上发展二级股东，让分公司经理和部门经理、高级技术人员参股，并推行保值制度。即每人投入2万～3万元，参股者除按规定领取工资外，每年可保证分到红利1.5万元，一般以3年为期，参股者期满如不续签合同，公司将全数退回红利及投资款。现在该公司又有了其他形式的留住人才办法。
南存辉则在正泰集团内推行股权配送制度，他要将最优良的资本配送给企业最优秀的人才。这就是正泰的“要素入股”——管理入股、技术入股、经营入股。以体现“知本”的价值。这样正泰的股东一下增加到107人，使公司猛地冒出一大批百万富翁。
德力西的当家人胡成中和正泰的掌门人南存辉都强调创新在经营战略中的至关重要性，一边发表了《企业集团创新论》，另一边则出版了《创新正泰》。不过，两家企业在产业发展战略上有所不同：德力西走了一条专业化基础上的多元化之路，在确保低压电器产品市场优势的前提下大规模涉足其他产业领域，如房地产行业等；正泰的南存辉则认定自己这辈子“只烧一壶水”，主张把低压电器做精做透做大做强，坚持大集团的专业化产业战略道路。
因属同一成长模式，温州的华峰集团也面临与德力西和正泰同样的外人进来问题，但是解决问题的方式不大一样，董事长尤小平采取了类似于“金蝉脱壳”模式的“曲线救国”方式：在保持原家族企业股权结构不变的前提下，以具有科技含量比较高、发展前途比较好的业务项目为基础成立由家族企业控股、广泛吸收社会资本和关键员工参股的新公司，既保持了家族资本的影响力、隔离了家族成员对新公司的直接干预，也激发了关键员工的主人翁精神。不能不说这是一个比较理想的解决方式，但是尤小平承受的压力很大。他认为，第一次只是将本家族的小企业“糅”在一起，组建集团后仍具有较明显的家族色彩；第二次确实是在按照《公司法》和《证券法》建立一个真正意义上的股份公司。制度创新牵一发而动全身，危险主要来自内部，即家族成员的利益分配问题。于是，尤琢磨出比较理性、稳妥的制度创新思路，“从母体突破，在体外新生，促整体提升”，即由华峰集团公司出资实行控股，组成新的股份公司。
太太集团和用友公司都是通过股票公开上市解决了股权结构的单一性问题，吸收了广泛的社会资本，推动了公司产业规模的扩大。而温州也有一大批家族企业选择了这条道路：长江公司的创业者让妻子和家族成员离开了公司，进行股权调整，吸收外人进入；天正集团的高天乐“杯酒释兵权”将家族成员请出了董事会和高级管理层，将一批关键人员吸收为股东。
这种模式目前变得越来越普遍，许多家族企业迈出了如此步骤，他们深深地意识到不进行股权的调整和资本结构的变化，企业的发展将受到很大限制。对此，正泰董事长南存辉深有体会，他在《创新正泰》中写道：“在家族式公司中，单一的股权结构制约了资金来源渠道的多元化，使企业抗风险能力降低。同时，使企业缺乏凝聚力，这样企业的发展就会受到严重制约。”
庄吉模式：联合创业
联合创业的主要形式是合伙制和股份制，一些志同道合的人共同创业。这种模式在民营企业的创业初期和成长阶段是比较少见的，但在某些行业则是比较普遍的，如管理咨询行业等人力资本突出的行业。在许多行业中，有一大批创业企业采取了这种形式，但最后往往走向分裂，能够存活较久的公司不是很多，而在服饰行业非常知名的庄吉服饰公司在家族企业林立的温州地区却显得格外引人注目。
庄吉一开始就建立了比较规范的治理结构，是社会自然人股东共同组建的有限责任公司。如此现象在温州并不多见，有些企业尽管一开始试图建立这样的结构，因合作者之间的矛盾而夭折了。庄吉的股东陈敏、郑元中、吴邦东三人组合在温州被成为“黄金三角”。
万通集团董事局主席冯仑曾说：民营企业跟水浒的组织机构很像，大家目标一致后，事业一开始就是“排座次，分经营，论荣辱”三关。庄吉虽未能免俗，却很顺利地过了这三关。熟悉庄吉的人在谈到庄吉时，都称道陈、郑、吴三人组合是“黄金三角”。“黄金三角”这一美誉，就意味着对这三关的超越。高度一致的共同创业愿景让三人走到了一起，并铸成了专长和性格都强强互补的“黄金三角”。“谁当董事长”，这样一个在资本联合的民营企业中惯常要闹得鸡飞狗跳的问题，被这样的“黄金三角”很快地高姿态搞掂。当时若论股份，郑是理所当然的董事长。但就像他日后所说的一样：“服装该由懂服装的人来做，陈敏当时是温州服装界数得着的少帅，又是服装商会副会长，3个人里边，肯定他最行，而且也年轻”。吴也有颇有同感。于是，温州便有了一段“庄吉让贤”的佳话。其实，在“黄金三角”看来，他们不是在分权力，而是在分责任，庄吉的权力在董事会。庄吉实行的是董事会领导下的总裁负责制。民主完善的董事会制度是庄吉获得成功的第一步也是最关键一步。它体现出一个优秀团队的高度凝聚力和战斗活力。
随庄吉集团的组建成功而来的是庄吉品牌的大拓展。可以说，以上品牌荣誉就是庄吉人打造品牌的心血和汗水付出的结果。2000年，庄吉聘请国际著名设计大师、正装休闲化的缔造者、意大利纺织服装工业委员会委员毛里齐奥·巴达萨里先生担任“JUDGER庄吉”首席设计师；同时聘请意大利著名工艺师尼克罗·伯格拉里先生为技术顾问，并率先在意大利米兰设立了“庄吉服装设计工作室”；台湾著名歌星周华健也应邀出任“JUDGER庄吉”品牌形象代言人，使庄吉获得极佳知名度和美誉度，而蜚声海内外。庄吉人在坚持品牌制胜的同时，不忘高举“穿在温州”这面大旗。自1993年成立之初，庄吉便坚持在产地上注明“温州制造”，这在当时温州产品普通受到抵制的情况下，未免为庄吉的品牌演进描上了一抹悲壮的色彩。庄吉也因此蒙受了重大的损失，据不完全估计，为“温州制造”四个字，庄吉几年内比其他不打温州牌的企业少了1/3的利润。工夫不负有心人，随着庄吉品牌逐渐为人们所接受和认可，庄吉品牌的价值终于有了回报，获得中国驰名商标。经浙江省产权交易资产评估事务所评估，庄吉品牌约值1.5亿元。
在企业成长的现实历程中，像庄吉这样成功的例子并不多，即使是人力资本为核心的管理咨询业，分分合合似乎已经成为一种常态。比如，“合伙人”在温州是一个很有趣的现象，不同的“聚散”往往有不同的结果。“东艺鞋业”的老总最初从鞋厂出来创业时，也是和别人合伙干，干了一段时间后，效果不理想，就自己单独干，企业获得了飞速的发展；正泰的老总南存辉和德力西的老总胡成中当年也是一起打天下，打拼几年后，两人决定分手，各自创业，都分别获得了巨大的成功；这是先聚后散，脱离合伙人后以自己为核心、以家族人马为骨干进行快速发展的情况；还有一种是先自己单打独斗，有了一定积累后，寻找合伙人，重新成立股份公司的情况，如庄吉集团。我们发现，共同创业模式成功的秘诀在于合伙人或创业者之间的相互信任以及奉献精神，在于制度设计的合理性。
本文提出的只是集中反映了民营企业成长的几类典型模式，现实的情况要复杂得多，民营企业的成长绝不仅仅只是这几种模式，而且成长模式之间常常互相转换。我们之所以要分析不同的成长模式，主要的目的是要从中发现民营企业成长的规律以及值得注意的问题，比如其中有的模式可能更适合于企业的创业阶段，有的模式则具有明显的过渡性。不过，从现实观察，不管采取的是什么模式，民营企业成长历程的一些基本问题是值得人们关注的：
一是民营企业的二次创业往往是模式的转型和产业战略的重大调整，如果不能进行有效的转型和调整，企业将可能面临重大危机。
二是创业企业家的个人能力和性格以及理念是决定企业成长模式能否成功的主要因素之一。成立一家企业是容易的，但能够把企业带向良性成长的模式是比较艰难的。
三是企业家权力的交接是成长过程中的核心环节。如果这个环节出了问题，企业可能夭折。
四是企业管理模式的不断变革是成长模式中一个核心的要素。这个问题解决的妥当与否意味着企业生命力的强弱。
随着中国市场经济进程的深化，民营企业的成长路径将更加丰富多彩，成长过程也将更加具有活力。
（作者：周永亮）
