曾经一直以业余选手的身份来做NGO的刘佩琪，开始了全职NGO的旅程。“我的工作并不是说服别人去相信气候变化这个事实，我并不是戈尔。我的工作是说服那些已经相信气候变化这个不争事实的人，因为他们想要对这个挑战作出他们的贡献，但他们不知道如何去实现，所以，我们的任务是来帮助这些人--我们来为他们提供能够参与的项目。”一直走在创新最前列的刘佩琪希望找到让地球返绿的捷径，“我们并没有那么多的时间，如果我只是与1%的那些已经相信气候变化这个事实的人们工作，利用他们的资源，我们可以变得更加有效率。”
在麦肯锡公司“浸润”过的刘佩琪，召开的第一次关于聚思未来方向的讨论会议正是在麦肯锡公司的办公室里，她邀请了8个来自麦肯锡公司不同办公室的人员一起参加电视会议，同时也请了其他22个技术专家在房间里一起参加会议。“这样的讨论会，并不需要很多人，但你要学会问正确的问题，然后倾听他们的发言，然后你再问问题，再倾听。最后，你把这些问题和答案提炼出来，变成一个计划。”正是通过这样跨界的、国际化的讨论，刘佩琪如愿以偿地“聚集”了创新的、富有洞察力和影响力的想法。
“我的父亲教会我最重要的东西是如何创造影响力。”这是刘佩琪运营NGO最大的“武器”，她把这些小组讨论中得来的想法，转化成与不同对象的沟通方式。“有些人有非常好的想法，但因为表述方式不恰当无法激起其他人为之工作的兴趣。”通过不断扩大的影响力，刘佩琪把维珍集团的老板理查德·布兰森、杜克能源公司董事长兼首席执行官詹姆斯·罗杰斯、美国总统科技顾问委员会和能源委员???联合主席史蒂夫·佩波尔马斯特等这些名声显赫的环保大腕们“拉”进了聚思的名誉委员会、智囊团行列之中，随后一批拥有顶尖环保技术的国际公司也相继成为聚思的合作伙伴。
3年多来，刘佩琪推动聚思开始了扎实的绿色之旅--从节能灯更换项目、智能电网项目、聚思中国节能减排论坛，到类似“Got Milk”的绿色先锋全民环保活动，甚至还包括专门为市长度身定做培训计划等。在刘佩琪的眼中，做环保是系统的过程，“就好像一个满是破洞的塑料袋，你堵住其中的一两个洞是没有用的。要彻底解决问题，必须要有一个更高层次、统领全局的策略。”
当像张明正、刘佩琪这样曾经叱咤商海的企业家们，转身成为社会企业家的时候，你会发现他们散发出了更为强大的能量。
与你的敌人合作
与你为敌的人未必对你没有好处，也许有一天会成为你的朋友。
勇猛的斗士
至今，“彩虹勇士号”船因反对核试验而被法国政府击沉的故事仍为人们所津津乐道。20世纪七八十年代，绿色和平组织刚刚成立不久，在反对核试验和拯救鲸鱼等活动中屡屡崭露头角，成为民间正义的化身。
1985年，绿色和平组织在新西兰奥克兰市不断抗议Moruroa珊瑚岛的核试验，他们派出“彩虹勇士号”船，从北太平洋驶出，沿途帮助马歇尔群岛Rongelap珊瑚岛的居民撤离。后来“彩虹勇士号”船闯入了核试验禁区，1985年7月10日晚，设在船身的两枚炸弹被引爆，“彩虹勇士号”船沉没，船上的摄影师费尔南多·佩雷拉也随之葬身大海。
经过调查发现，此次爆炸是法国政府所为，法国特工克里斯汀·卡邦受派遣渗透到新西兰的绿色和平组织，以志愿者的身份混入奥克兰的绿色和平组织办公室以搜集“彩虹勇士号”船的资料。虽然“彩虹勇士号”船被击沉了，但是法国政府迫于各方压力，不得不停止核试验。
这是多么令人惊心动魄的往事！在绿色和平组织初创的日子里，充满了这些激动人心的故事。像绿色和平这样的组织的确在NGO发展历史上占据了非常重要的地位，也做出了很大的牺牲。它的使命就是不停地与政府和商业组织进行正面对抗。
2000年，美国Hunt石油公司和韩国SK公司投资16亿美元在秘鲁开发Camisea燃气工程，该项目75%的天然气开采作业地点位于生活在与世隔绝的土著人的领地内，在项目开始投产的18个月内，输气管道破裂了4次，并且至少有3次重大的溢漏事故。2004年5月，秘鲁卫生部流行病学办公厅一个报告证实，22个土著社区及众多的农业社区不得不忍受直接或间接的影响，包括鱼类的消失、山体滑坡及传染病发生等。
花旗银行为该项目提供了重要的资金支持。除此之外，花旗银行还曾支持美国加州水源林红木砍伐项目、厄瓜多尔管道项目、巴布亚新几内亚油田等涉及毁坏濒临消失的森林、破坏当地社区并加速全球变暖的投资项目。
以国际雨林行动网络为首的众多环保NGO开始强烈谴责花旗银行的行为。它们多次和银行交涉，始终没有结果，于是便开展了一项专门针对花旗银行的抵制运动。它们号召大学生集体抵制花旗银行的信用卡。学生们纷纷涌到花旗银行的各个网点，在银行门口折断一张张信用卡。此项运动经过媒体报道，产生了更大的反响。后来，花旗银行在压力下开始审视自己的社会责任，并且牵头与其他银行一起签订了《赤道原则》。保证对今后的贷款项目进行谨慎的审批，不支持对环境造成恶劣影响的项目。这一次，斗士们又取得了胜利。
投身沃尔玛公司的“叛徒”
当时间进入到21世纪，那些曾经激进的策略似乎已不是那么令人心神向往了，毕竟人人都想解决问题。现如今，绿色和平组织也变成一个颇具争议的组织，就连曾经的领导者也跳出来说，绿色和平组织反对基因工程的运动已经走向反科学。在这个过程中，一些环保主义者已经开始懂得如何与政府、与商业机构携手解决问题了。亚当·韦巴赫（Adam Werbach）个人的经历为此做了非常好的诠释。
韦巴赫是个年轻有为的环保家，23岁的时候他就当选为著名环保组织Sierra Club的主席。和许多环保家一样，他为了气候问题而活跃在世界各地。在工作的过程中，他渐渐发现原来身边很多人都有愿意参与环保的想法，这给了他很大鼓励。一味地抱怨与抗争并不能解决问题。后来他成立了Act Now Productions公司，为一些NGO组织以及那些想要变“绿”的大公司提供咨询服务。
2004年12月8日是韦巴赫的转折点。这一天晚上，他当着250个志愿者的面，宣布自己作为环保主义者的生涯结束了。多年的工作使他越来越厌倦无休止的激进运动，是该用一种全新的方式来推广可持续发展概念的时候了，并且所做的事情，还应该与人们的日常生活息息相关。2006年开始，他走进沃尔玛公司，与其进行长期而密切的合作。
环保主义者韦巴赫的转型并不是被人祝福的。从他和沃尔玛合作的那一天起，很多老朋友就再也不和他说话了，很多同事说他是“叛徒”。甚至有人对他说：“如果我是你的话，我可不敢在公开场合出现，我怕被攻击。”
其实最开始，韦巴赫对沃尔玛这样的巨型商业组织还是十分抗拒的，因为的确有很多公司打着保护环境的旗号，可它们往往只想“漂绿”自己。安迪·鲁本（Andy Ruben），沃尔玛新任命的可持续发展部门的副总裁找到了韦巴赫。韦巴赫过了很久才答应与其见面，因为这个过去从没有环保背景的人熟读了韦巴赫介绍的每一本书，韦巴赫被鲁本的真诚打动了。韦巴赫了解到，在沃尔玛内部推动可持续发展是与高级经理的奖金直接挂钩的。他想，看来沃尔玛这次是认真的了。而一想到与年销售额达3500亿美元的沃尔玛合作，可以影响到150万名雇员，他突然觉得也许这份工作也会有意义。
不过，在这个巨型商业组织里推行可持续发展概念是很困难的，他遇到了很多环保主义者都会遇到的问题，担心消费者不买账。人们都希望在沃尔玛买到最便宜的东西，他们会因商品是可回收的或者是用较少能量生产的就去购买吗？消费者对价格才是最敏感的。
面对这个问题时，韦巴赫首先想到了沃尔玛的雇员，这些雇员首先就是消费者，如果能让所有沃尔玛的雇员先行动起来，这已经是很大的成就了，然后他们会再去影响身边的人。于是，一个针对公司内部的个人可持续发展项目就这样开展起来了。项目本身很简单，就是教会雇员们什么是可持续发展，怎样改变一些小习惯，比如不在ATM机器上打印凭证等。这个项目至今已经影响到全美4000家沃尔玛商店，有意思的是，有12000名雇员在参与了这个项目后还戒了烟。自然资本主义组织（Natural Capitalism Solutions）的创立者亨特·洛文斯（Hunter Lovins）高度评价了韦巴赫的做法：“等到他完成了这个项目，他已经接触了全美1%的劳动力。”
从保卫怒江到评选绿色银行
韦巴赫找到了一个更好的方式来实现他的目标，同样，在中国也有一些走在前端的环保人士，他们在尝试如何以一种更加理性的方式来推进中国的环境保护工作，尽管这条道路走得非常曲折。
几年前轰轰烈烈的怒江保卫战是中国的民间组织第一次影响中央政府决策的环保活动。
