“可持续发展战略”为施乐赢得了“重新出发”的机会。也许有人会说，那是因为施乐别无选择。然而，那些有远见的公司并不会等到“别无选择”的那一天。在你可以做选择的时候，作出明智的选择，那么你会走得更从容，也会获得更大的回报--“首先进入者”的优势，将会提高你成为行业领袖的几率。
夏普公司对“首先进入者”能够带来的优势深有感触。20世纪，夏普公司在大多数人的心目中，不过是个“二线的日本电器制造商”，但如今，说起夏普，紧接着就会冒出“世界上最大的太阳能电池制造商”、“液晶老大”一系列的联想。
这家成立于1912年、以创始者早川德次所发明的自动铅笔所命名的日本公司，在1985年经历了一次重要的转折。在这之前，虽然夏普早在1953年就制造了日本国内第一部显像管电视机，但由于并不具有显像管的核心技术，所以只能成为一名“装配工”。尽管从“装配工”到“熟练、出色的装配工”尚可以提高生产效率、降低成本，但夏普因缺乏核心技术而常常“受制于人”。1985年，夏普下定决心加大研发投入，开发属于自己的核心技术，从一名“装配工”质变成“创造者”。
1988年，夏普提出核心技术战略，将光电子技术视作自己的核心技术。作为进入光电子技术研究领域的先驱者，夏普主要的研发附属品包括LCD、太阳能电池、激光二极管、电致发光装置、辅充装置和发光二极管。在这种核心技术之下，夏普的战略是开发诸如LCD这样的关键器件以及与之相关的产品，赶在竞争者之前改善这些器件和产品。如今，夏普的光电子技术排名世界第一，这是它能够迅速进入视听和数据传播领域、太阳能电池领域的关键推动力。
尽管夏普看上去是个“技术主导型”的公司，但在实际应用的过程中，夏普的思维逻辑并不是“我有什么样的技术”以及“这个技术能为我开发什么样的产品”，而是反其道行之，顾客需要什么样的产品？我们要创造这样的产品需要什么样的技术？如何改善我们的技术？敏感地了解人们的生活方式、预测未来的产品需求，这让夏普避免了一些以技术取胜的公司不经意间所犯的错误，就是制造富含高科技因素却并不实用的产品。
正是被20世纪70年代的两次石油危机所触动，夏普希望开发节能的元器件和产品，由此推动液晶技术和太阳能技术研发的开展，如今这两项技术成就了夏普在这两个领域中的领导地位。在2010年美国拉斯韦加斯举行的国际消费性电子展（CES）上，夏普的太阳能战略吸引了无数观众的眼光：铺满太阳能电池板的太阳能汽车、太阳能手机……
富有远见的眼光和“首次进入者”的勇气终于为夏普带来了回报，夏普的太阳能业务2009年首次获得赢利，尽管由于受到全球经济危机的影响，新能源发展的环境并不那么理想，西班牙、德国这些曾经对太阳能抱有极大热情的市场正在受到影响，但夏普的太阳能业务依旧保持着蓬勃的增长趋势，日本国内市场的强劲增长拉动了夏普的业务。夏普还进入电力提供商的领域，与日本的Kansai电力公司、意大利的Enel能源公司一起建立了太阳能发电厂，也许不久之后，夏普的发电厂将会在地球上星火燎原。
最新开放的位于日本西部的夏普Sakai工厂里，正展示着夏普最先进的太阳能薄膜电池技术。在同一个工厂里，也生产着最新一代的液晶电视。正如之前令夏普自豪的龟山工厂，夏普最先进的工厂总是坐落在日本国内，奉行“黑匣子技术”防止技术外流。
“夏普之所以成功，因为我们一直追求与众不同。我们从来不做别人做过的事情，我们总是创造从来没有过的产品。我们意识到我们不得不预测未来的主流产品。”夏普社长町田胜彦认为创新精神、“创造独一无二的产品”战略是夏普成功的重要因素。
技术战略在为夏普赢得市场的同时，本身也隐藏着一定的风险，所有“下注”某项高科技的企业在获得今天的成功的同时，其实也面临着明天被另外一种新技术所“替代”的风险。如何将这种风险降到公司能够掌控的程度，这就与公司的长期目标和本身理念紧密相关了，也就是让公司无论身处何时何境，始终都能保持“活跃的创新力”。无论是日益受到追捧的太阳能电池的广泛利用，还是液晶电视的不断普及，表面看上去是夏普“赌对了”这些产品，但实际上这是夏普的创新力所带来的结果。
转型，让夏普进入了春天。哪一天，你将会直面“转型”？
蚂蚁绊大象
你是不是已经厌倦了在麦当劳吃快餐、在沃尔玛购物，然后到电影院看已经预知结局的好莱坞大片？当你在街转角偶然发现一家充满设计感的小店，你是否有种幸福感呢？我们的生活被无数巨型公司所提供的产品和服务填满，大公司的确为生活带来了很多便利，但少了很多发现的乐趣。
不断扩张、上市融资，不断满足股东的需要，这种模式并不是现代公司的唯一发展路径，那些有着自己独特的品牌精神的小公司也开始在世界各地慢慢成长起来，而且还发展得很好。尤其在新经济时代到来的时候，一些抓住机会尾巴的小蚂蚁更容易脱颖而出，甚至在某些领域还能够打败大象，因为它们具备了超强的适应力以及创新能力。
从头开始
最近几年，消费者开始对各种各样的节能产品青睐有加，这种趋势也迫使一些大公司开始研发一些符合市场最新需求的产品，比如宝洁公司旗下品牌汰渍推出的浓缩冷洗衣粉，专门为冷水环境研制，洗涤效果好，可以大大节约能源。大公司在努力，这固然很好。但是它们所做的节能努力并没有触及本质，即制造的化学产品给环境带来污染这个根本问题。它们不可能从根本上进行革新，只能在现有产品上加以改进。而像Method公司、Seventh Generation公司这类的后起之秀，从最开始建立公司时就致力于生产无毒素、可分解的家庭洗涤用品，它们得以在这条路上进行得更彻底一些。
而事实上，Method公司并不想把自己定位成“绿色公司”，公司的创始人认为这样只会限制自己的品牌。他们认为Method公司是一家改变传统家庭洗涤用品行业旧概念的新公司。
10年前，两个住在旧金山的年轻人突然产生了一个新想法，他们想做有趣的家庭洗涤用品。他们认为，家庭洗涤用品行业潜力巨大，每年产值可达180亿美元，但是这个行业的“语言”从20世纪50年代到90年代就没有改变过。家是最能发挥人们创意的空间，人们可以随心所欲地装饰自己的家，但是家庭洗涤用品除了发挥基本的用途之外，却不能为家增添多少色彩--产品线单一、包装陈旧，让人提不起兴趣。他们希望改变这个现状。
瑞安（Ryan）当时从事的是广告行业，而他的朋友劳里（Lowry）则在一个气候机构里做化学工程师，靠着从朋友和家人那里借来的20万美元，他们创立了Method公司。
最初，他们并不想要做多么绿色的产品，只想把一些创意元素加到产品的包装上，让产品变得更加可爱。那时，苹果公司是他们的偶像，他们看到了一家新创的公司能够通过掌握最前沿的科技与设计成为业界的领军者。
2002年，他们希望自己的产品能进入Target公司。Target公司是美国著名的高级折扣零售店，与沃尔玛公司等倡导平价的大卖场风格不同的是，Target公司定位于追求时尚的时髦女性，为其提供舒适的购物环境以及具有设计感的商品。这类商品的价格比一般的卖场要高，但还远远低于百货公司。Method公司认为自己的定位跟这种商店很契合，于是就请来著名的设计师卡里姆·拉希德（Karim Rashid）为其设计产品。之后，Method公司的标志性产品问世，一款洗涤剂，外形设计得像国际象棋，或者可以说像保龄球瓶。而它的创新之处在于洗涤液可以从瓶底流出，这样用户使用时就不需要把瓶子倒过来。推出之后，这款产品大获成功。
对于很多女性用户来说，最开始尝试Method公司的产品，只是觉得即使产品一般，但至少可以保留这些好看的瓶子。而当打开瓶子时，便发觉Method公司的产品都有着很独特的香味，使用之后，又觉得很好用。渐渐地，Method公司培养了很多忠诚的用户。
Method一直坚持自己所有的产品都使用纯天然、无毒素的材料，这是他们发展的理念。
这些年来，Method的销售额都以两位数的速度在递增，而相对的，宝洁公司、联合利华公司的很多产品的销售额却只能维持现状甚至逐年下降。
Method的创始人对公司上市并无多大的兴趣，“公司还有很多创新的事要做，还要继续构筑在环境方面的领导力，而我们觉得，做一只小老鼠可能比大象更容易做成这些事”。
的确，小公司受益于其灵活的特性，比大公司更容易做成一些创新的事，也更容易坚守某一种理念。比如来自英国的快餐店Pret A Manger，成立于1986年，如今在英国拥有100多家连锁店，美国有20几家门店，香港10家。美国创造了麦当劳、肯德基、汉堡王等快餐店，打遍天下，但全世界都是一个样子。Pret A Manger则注重每款产品的设计以及每家门店的体验，比如把食物做成牙刷、张开嘴的小鱼等各种可爱的形象，而且，Pret A Manger倡导所有的产品都使用自然原料，使用当天的食材，打破快餐店用事先准备好的食品供应顾客的做法，而且为了减少碳排放，坚持本地采购。Pret A Manger的每家门店还与当地的慈善机构合作，将剩余的产品用作救济食品，这样就避免了食物的浪费，还帮助了别人。
Pret A Manger为了控制品牌形象，拒绝快速扩张，拒绝特许经营的模式。目前它所面临的最大挑战，就是如何平衡与占股33%的股东麦当劳的关系，不要快速发展，要特色经营。
创建另一种模式
像Method公司和Pret A Manger公司这样的小公司，通过对产品本身材料的改革，制造出了绿色差异性，使得其在当今的市场上能迅速得到消费者的青睐，脱颖而出。而另外一些公司，则把心思花在重新创造一个新商业模式上，彻底颠覆原有的概念，闯出一片全新的天地。而这样的故事，往往更让人激动，而且总是有那么一批天生具有创业精神的企业家，勇敢地走在这条道路上。以色列的“神奇小子”夏嘉曦（Shai Agassi）就是这样的人。
先来谈谈夏嘉曦在2007年创立的Better Place公司的独特商业模式。现在几乎全世界稍有点想法的汽车厂商都在生产电动汽车，电动汽车是人类的未来。不过众多厂商也面临着一个类似的挑战，就是电动汽车的发展受相关配套设施的限制。设想一块电池能够为一辆电动汽车提供行驶100公里的动力，这基本满足了一个人在中等城市一天的基本需求，但是当人们需要行驶到更远的地方，比如到郊区游玩，充电就成为一个非常令人头疼的问题。而且即使路上的电动汽车充电站越来越多，但充一次电要几个小时也会让人很沮丧。夏嘉曦和他的Better Place公司想到了一个解决办法：为什么不试着出租电动汽车的电池？
夏嘉曦要建立一个网络，这个网络类似于移动运营商的网络。电动汽车相当于手机，而电池则相当于SIM卡，Better Place为用户提供的是服务而不是产品。用户按照实际行驶的里程付费，或者购买包含一定里程的套餐。这就像移动运营商提供的套餐一样，如果套餐足够丰富，用户甚至还可以免费获得电动汽车，就像移动运营商为贵宾客户提供免费手机一样。Better Place会在公路边设立一系列充电站，供用户充电或者直接更换已充好的电池。
你可以想象这样一幅场景。你在家里为电动汽车充好电，拔出插头，出门上路。车载软件会根据以往的历史记录分析驾驶目的地，然后自动计算所需要的电量。在行驶过程中，自动定位系统将寻找并显示目的地附近配备充电点的停车位。车子停稳后，机械手臂将插头插入电动汽车，自动充电。当你办完事后，车子继续行驶。而这时，你突然要去另一个地方参加一个会议，车载软件测定电量不足以到达目的地，需要更换电池。于是车载软件会自动帮你选择沿途最方便的电池更换站，在这个站点，你将经历一个类似于洗车的过程，5分钟内电池更换完毕，你可以继续行进。
这一切都不是在做梦，夏嘉曦可不是一个空想家。这个曾连续创办3家软件公司、把创业当做是生命第一要义的以色列人，当他开始有了建立一个电动汽车服务网络的想法之后，便毅然决然离开了SAP公司高管的职位，成立了Better Place。之后，他成功说服了卡洛斯·戈恩，雷诺-日产联盟愿意为Better Place研发专用的电动汽车，从此Better Place进入了快速发展期。
2009年，Better Place与以色列多家商店签约，在商店的停车场兴建充电站点，并且与以色列铁路部门合作，在火车站内建立220个充电站点。Better Place已经在以色列构建起强大的电动汽车服务网络，并且开始把触角伸到丹麦、澳大利亚、美国加利福尼亚州和夏威夷州以及日本等国家和地区。
Better Place通过模式的创新，率先抢占了电动汽车市场的制高点，夏嘉曦懂得在变革时代抓住机会，而且他想要建立一个可持续发展公司的愿望非常强烈。
这就是生态社会蚂蚁绊倒大象的故事。在新的社会形态中，应该鼓励多样化的企业生存方式，一方面依然由跨国公司提供全球化的产品，另一方面，那些充满创意和个性的小企业也一定能找到合适的生存空间，而且这些小企业在适当的时候完全能够成长为新的行业领军者。
保罗·霍肯曾经说过：“虽然小企业并不自动代表一种先进的社会组织形式，但它的边际性确实给它带来比跨国集团更好的机会去培植有益的、富有建设性的产品、创意和服务。当大企业抵制由其自身的产品和行为造成的重大环境和社会问题的证据时，较小的企业却能机会主义地将这些问题看做通向成功的道路。”
对于小蚂蚁们来说，机会真的来了。
做绿色生意的生意
