以房地产行业为例，房地产的商业模式大体上分成了三种：最早，房地产普遍的商业模式就是“地主＋工头”，以土地储备为能力，企业通常由建筑公司转型而来。美国20世纪二三十年代这样的公司很多，一定阶段也能做得比较大，但无法持续。
随着工业化、现代化，包括一部分金融市场的改变，出现了第二种商业模式，叫“厂长＋资本家”，其注重产品的开发能力和资本能力。美国和日本的住宅公司就是代表，万科也属于此种模式，其目前是世界上最大的住宅开发公司。
到现在，纽约的人均GDP达到6万美元之后，房地产主要的商业模式是“导演＋制片”，主要的市场也从住宅转向商业不动产。美国最大的住宅公司市值最高时期达到120亿美元，同期最大的商业不动产公司的市值接近400亿美元。
导演加制片怎么来做房地产呢？先看看张艺谋是怎么做电影的。张艺谋做电影有3笔收入。一笔是权益金，就是干股，比如《印象刘三姐》，这项演出一年收入在两三个亿，张艺谋的权益金据说是5%，大概是1000多万的样子，年年都有；一笔是导演费，并且整个拍摄全部由张艺谋来组织；最后一笔是超出约定票房部分的票房分成。
就这样，要投给张艺谋的钱都已经排到3年后了。为什么？因为张艺谋或者冯小刚这样的导演，总让人对他们有期待，具有稳定的购买人群，这是最牛的。
在这个游戏里面，版权不是张艺谋的，投资也不是张艺谋的，但按投资回报来看，张艺谋挣的钱最多，而对于投资人来说，给张艺谋拍，也是最有保障、回报率最好的做法。
房地产的“导演＋制片”模式也是如此。一块地，5个人做有5种投资回报率，给最有运营能力的人做，这个人拿走的钱很多，可留给投资者的也多。万通地产一直致力于成为中国的“制片＋导演”模式的房地产公司。而我???在纽约做“中国中心”的项目过程中，也在跟世界上最好的一些“制片＋导演”模式的房地产公司洽谈合作。
我们发现，在这个过程中，土地变得越来越不重要，房地产的商业模式演进到靠能力、靠品牌来挣钱，不是靠土地来挣钱。土地是个空间生意，纽约发展了200年，到现在还有土地，为什么？很简单，500米高度以下的建筑已经成为常规技术，空间容量呈几何级数增大。另外，一些旧建筑在价格上涨时也完全可以进行重建。美国光一个曼哈顿就有很多家房地产企业在反复折腾。
另外，IT行业也很有意思。IT行业中的制造业，比如PC机，利润可能只有2%左右，而网游的毛利润是80%。前者对成本非常敏感，边际利润很低，而后者一个服务器增加上百万用户，边际成本几乎为零，但边际利润极高。因此，从商业模式上讲，前一种再大也有极限，而后一种企业的增长几乎是无极限的。
这就是商业模式在一个行业里的反映。我们必须要高度关注自己所在企业、所在行业的商业模式是不是给你制造了一个天花板，让你不能够突破，妨碍你成长为一个好公司和大公司。这也是万通一直坚持美国模式、坚持向“导演＋制片”模式转型的原因所在。
四、企业家的能力与价值观的极限
突破你的能力极限
现在的民营企业，大部分还是第一代创业者，企业家的能力对于这个企业实际上设置了增长极限。
有些东西是历史和环境造成的，比如柳传志和前面讲的一位企业家就是两个极端。柳传志的父亲是律师，本人是西北电讯工程学院毕业，长期在军工和科学院系统工作。这样的背景下，柳传志作为企业家的能力很强，人在北京，信息渠道又很通畅，进行组织变革有天然的优势。而另一位企业家在一个不大的城市，小学文化，自我持续学习的能力也不突出，就限制了他做大。所以这位企业家已经成为一个历史化石，而柳传志的故事一直延续到今天，并且还在继续。
不论是哪个企业家，都有自身的局限性，只有不断突破自己的能力极限，才能突破企业的增长极限。最近我请了一个北大的应届毕业生做我的特别助理，我要他天天跟我在一起，帮我研究问题，缩小我和80后、90后的距离。我经常问他，这件事情你们怎么看？我要让自己保持所有的观察、所有的词汇、所有思考问题的方法跟这个社会是同步的。至少要做到同步，如果能够再进一步，看到别人看不见的地方，在市场的不确定性中找到确定性，那么你就可以站在未来安排现在。
为了突破自己的能力极限，我也坚持在全世界观察和学习。比如我在大陆企业家中应该是对台湾问题最了解的人，因为我的博士论文是写台湾的，去台湾考察过不下20次，最近又骑自行车绕了台岛一圈。所以，假设有台湾的商业问题要决策，我会比一般的企业家更有判断力。
同样，组织的变革、商业模式的创造、包括对外部环境的选择都离不开企业家的个人能力，这也对民营企业家不断突破自身的能力极限提出了很高的要求。
在企业家的能力之中，除了商业能力，价值观也是一种能力。有些民营企业家的商业能力非常突出，企业做得很大，发展很快，可是企业和企业家却并不受人尊敬，给企业发展带来负面影响，甚至有猝死的可能。而像柳传志、王石、马云这样的企业家不仅个人受人尊敬，也给企业的发展带来了道德力量。
万通也有这样的体会。泰达选择万通的过程就是一件很有意思的事情。国有企业进入民营企业做第一大股东是非常谨慎的。泰达为什么能够进来呢？其中有一件小事情起了不小的作用。泰达发现我们从1993年创办这个企业开始，每年都有公开的年报，印的跟香港上市公司是一样的。就这一点，让我们后来跟别人合作变得很简单，因为一个民营企业能够每年公开你的财务信息，你肯定就不干坏事。所以我们的做法和现代公司治理结构当中的财务透明、信息披露的规范无意中吻合了，这就是我们今天能够顺利地跟很多方面合作的一个重要原因，而这也跟我们的价值观一脉相承。万通一直强调守正出奇，守正是基础，是前提。而有的民营企业太喜欢出奇，但一味强调出奇，没有守正，奇多了就变成了邪。
守住企业贞操
我们民营企业经常是只注重金钱，不注重“贞操”，而守住贞操牵扯到生死存亡，是必须要高度重视的。企业贞操是什么呢？就是价值观。我最近一直在研究中国本土企业的贞操路线图，我发现越往北贞操越重要，钱越不重要，越往南，钱越重要，贞操越不重要，这是个别南方企业在贞操上犯事儿的一个原因。
贞操有4个特点，民营企业想守住贞操就必须要注意。
第一，贞操和舒服程度成反比。你去看棠樾牌坊群，那个时候的标准是，如果一个女人16岁守寡，守到36岁以后，这时由国家财政拿钱，礼部命名给你立一个牌坊。慈禧在位的时候大大降低了贞洁的门槛，扩大了贞节的范围，规定守寡10年也可以立牌坊。如果这10年以内发生两种情况--人死了，或者只守了10年，这时自己家出钱，礼部核准，也给你立牌坊。你想得到的牌坊越大，你受的苦也就必须越大。所以，在棠樾这里守得最多是60年，从16岁守到76岁，你越不舒服评价越高。同理，如果一个民营企业，既想很舒服又想被人评价高，不大可能，那就说明你没贞操。你必须是在不太舒服的状态下，比如说艰苦奋斗、装孙子、少花钱，反正就是把自己所有的器官都收住，人们对你贞操的评价才能最高。
第二，贞操这件事有时要牺牲效率，不能高效。比如说你嫁人结婚，对方有缺陷，生下孩子可能不好。这时候偷人可能生的是健全的孩子，但是偷人就没有贞操，有贞操就必须生一个残障的孩子。也就是说，一个企业要想坚守贞操，你得适度地放慢你的节奏，不能做到完全的效率最大化。
第三，贞操问题是不能讨论的，不管对不对，只能照做，不能讨论。否则，就像旧时处理无良男女，发现了就被浸猪笼、沉塘，而且谁也不敢说情，谁说也跟着沉塘。
第四，贞操不能转移和交易。有很多商人认为自己干了坏事，再花钱还能买回一个贞操，这是行不通的。没听说过在哪个封建社会，这个女人偷情了，回家交了点钱，贞操又回来了。但是现在一些民营企业有个很奇怪的逻辑：一方面向政府要条件寻租，要5个亿的便宜；一方面拿1亿去捐款买贞操--它的慈善路线图和贞操路线图是反向的。
中国民营企业要研究我们自己和社会道德、制度、法律、习惯之间的关系。我们应该坚守自己的贞操：第一，不争论，不讨论；第二，不要太舒服；第三，适当地降低增长速度和效率；第四，不要幻想用钱能买回贞操。只有这样，我们才能活下来，突破民营企业的增长极限。
怎样建立一个顶级的董事会
读书可以怡情也可以益智。读管理的书既益智还很实用，所以读管理的书和读其他的书心情会很不一样，一般我会放些书在手边有目的地去看。我读过不少管理的书，有时也推荐给经理们看，大家都很高兴。
作为一个董事长，而且是一个干了19年的职业董事长，我也经常找一些跟我有关的书看，比如之前看了一本关于董事会的书--《顶级董事会的运作》（拉姆·查然著，中国人民大学出版社出版），这本书是翻译过来的，核心内容是讲怎样来提高董事会的效率和做好董事长的工作。比如讲董事会的组成人员，是不是要像有些公司一样请很多名人来，形成一个“名人俱乐部”，这样的董事会很好看，投资者会认为这个公司不错，但实际上它的效率非常低。尤其名人在董事会上往往有自己的利益或有其他名声上面的一些担忧，所以他们往往也可能遮遮掩掩，也可能互相你好我好，这是一种情况；另外一种是“熟人俱乐部”，可能不一定是名人，但董事会开会的人都特别熟，大家都爱面子，特别是在东方社会，这在董事会议事时就是很大的一个欠缺；还有一种就是“专家俱乐部”，全都由非常专业的律师、会计师构成，以至于董事会作任何一个决定都要很长时间，在细节上纠缠，最后也很难作出一些重要的决定。
那么究竟如何来构建一个董事会呢？多少人是合适的？怎么样来组织大家讨论和投票？拉姆的书中有很多讲解。实际在董事会的工作中，由于中国的法律有很多不健全或顾及不到的地方，书中讲到的一些会跟我们现实中的操作有些不同。西方的《公司法》我看过，他们的规定会比较细。而国内的《公司法》在人员的组成和提案程序这两方面没有很细的规定。比如说董事长的提名方式，在国内《公司法》里没有规定，目前大部分董事长的提名方式是协商提名，即由大股东或者多数股东协商来提名，而不是按照一个法定的程序，所以有时就会有些争执或者一些不确定性；还比如关于董事的提名，目前国内较多采取委派，由不同的投资者和股东来委派，然后协商提名。但独立董事没有委派???关于独立董事的提名机制在国内的《公司法》中也未涉及，而西方关于董事会的人事安排的细节有一些惯例的做法，也有一些是法定的程序，需要人事资格委员会、人事委员会决定。
早几年我还读过另一本叫《董事会》的书，对我的工作也有很大的帮助。从1999年开始我们就下工夫来改进董事会的工作，从会议制度、人员的组成、开会的形式等方面都作了一些特别的安排。为了让所有的董事能感受到社会的变化以及一些新的消费形态、信息、资讯、生活方式，每次开会我们都换地方，记得曾经有一次还在电影院开董事会（当时北京华星影院刚兴起）；另外我们把每一次董事会都当成一次学习，除了一些公司发展、决策的讨论外，每一次董事会最后会有针对性地安排一次培训，比如针对新出台的法律法规进行培训，如果董事不能及时了解这些新的法律法规，就会在公司的决策上造成一些盲点。新《公司法》出台后我们马上请《公司法》起草小组的人来给董事会培训，还邀请证监会的人、泰达的人以及一些其他专家来给我们董事会作培训，万科的王石董事长和郁亮总经理也给我们讲过课，当然我们有些培训也会扩大到一些高管。
怎样建立并形成一个顶级的董事会、一个有效的董事会、一个能够很好把握公司发展战略以及重要决策的董事会，对于董事长是最大的挑战。早先看过《从历史看管理》、《基业长青》、《蓝海战略》，包括各种理论、财经和历史方面的书，都在不同层面给了我很多的帮助，但作为一个董事长，我个人认为所需要的知识绝不是简单的跟书本一一对应的知识。做一个好的董事长，应该有很好的历史感，尤其是对国内外经济、历史及企业发展史有一定的了解，通过对历史的观察和社会体制的把握来判断企业所处的位置。比如中国过去的企业，特别是一些知名企业出了状况，90%都是因为跟体制有摩擦，或者说在社会体制转轨时期，没有找准自己的位置，造成了企业的失败，而不是商业竞争的失败，比如在MBO（管理层收购）中侵吞了社会资产、企业资产；或者在公司管理当中不恰当地使用了股东给你的机会，进行违规操作。所以在体制转型中，如何把握分寸，需要有很多的知识背景和文化的积累。
总之，作为一个董事长，不能不读书，读书不能只读一本书，读一本书又不能只读几句话，读几句话又不能永远照搬去做。要把书当成营养，而不能当成食品。我们在中间是找营养的，不是去找食物的，更不能把它生吞活剥吃下去就完了。广泛读书，然后汲取每一本书里的营养，变成自己的血肉，生命力才能旺盛。而不是吃了面包长面包，吃了鸡蛋长鸡蛋。慢慢地把书融合在生命当中，把生命当做一本活的书，我们的企业才能走得很远。
董事长必须要做的三件事
就日常工作来说，我的工作大概管三件事：第一，看别人看不到的地方；第二，算别人算不清的账；第三，管别人不管的事。我认为董事长就要做好这三件事。
看别人看不到的地方是什么地方呢？是未来，是生活经验以外的地方，是中国以外的地方。我负责的工作就是看那些看不见的，看人以外的事，看未来的事，看生活经验以外的事。
算不清的账是一种生活态度和价值判断。这种账非常难算。比如我们所有的账分成两种，一本书值多少钱，这属于算不清的账，在公司来说算得清的账我几乎都不参与，因为他们都比我算得好。我要算什么呢？我要算一本书放在架子上多少钱，放在桌子上多少钱，放在男人的头顶多少钱。一本书放在什么地方，价值会大大不一样。比如放在一个古墓里再埋一万年，它就成文物了。你可以把5元的书用胶水弄得非常硬，防身用。你还可以把它送进监狱给适合的囚犯读20年。
