无论多么宏伟的蓝图、多么正确的决策、多么严谨的计划，如果没有严格高效的执行，最终的结果都会和我们的预期相差甚远，甚至是纸上谈兵。执行就是一种把想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的能力。执行能力的强弱因人而异，同样一件事情，不同的人去做，往往会产生不同的结果。执行不只是一种单纯的行为，更是一种系统的方法；执行不是被动地解决某个问题，而是主动地完成一项工作。执行力是决定企业成败的一个重要因素，许多企业的失败正是因为执行的失败而导致的。改编聚焦”最好”，全面打造执行者的最优素养，培养最佳执行能力，打造最有战斗力的执行团队，造就个人职场的发展方向。
目标计划——有效执行之前提
树立全局观念的意识
目标管理的执行重点就在于员工要以积极、主动的态度去对待，一方面要拥有全局观念和整体意识，另一方面要对自己严格要求，善于用良好的方法将目标执行到位。
作为整个企业的一分子，只有把自己融人到全局之中，凭借全局的力量，才能更好地让自己融入团队、把部门不能独立完成的棘手的问题解决好。当你就任一个新的职位，你的上级领导很可能会分配给你一个难以独立完成的工作。上级领导这样做的目的可能就是要考察你的大局观，他要知道你是否善于把自己的工作融入全局。如果你不言不语，一个人费劲地摸索，最后的结果很可能是死路一条。
在同一个单位，同级各个部门之间有着密切的联系，谁也不能脱离群体单独地存在。依靠群体的力量取得成功的人，不仅是个人的成功，同时也是整个团队的成功。
由此不难看出，一个团队、一个集体，对一个人的影响十分巨大。善于合作、有全局意识的人，整个全局也能带给他无穷的收益。
一个中层领导要想在工作中快速成长，就必须把自己的工作纳入全局，依靠集体的力量来提升自己。
在企业里，任何一个员工的工作都不是孤立的，而是企业整体目标的一部分。对此，员工必须清楚自己的工作与整体目标的关系。如果不知道自己的工作对于整体目标有什么意义，也不知道整体的目标和自己的工作之间有怎样的联系，那么在实际过程中就会怠慢或削弱执行力，也会对整体目标无动于衷，甚至轻视自己的工作，认为自己的工作无足轻重。
美国一家咨询公司曾经对于员工工作效率高低的相关因素进行过专题研究。在研究中发现，员工在工作过程中最关心的问题共有12个，其中“我知道对我的工作要求吗？”和“公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？”这两个问题受企业关注的程度最高。可见，每一个员工都想知道自己的工作对于整体目标的完成有着怎样的影响。
员工只有认识到自己工作的重要性，才能够充分挖掘出自身的潜能。
当充分理解并支持企业的整体目标后，才能够树立全局的观念，为完成整体目标而努力，而不是只完成自己手头的工作。同时，在自己的个人工作扣整体目标出现矛盾和分歧时，就能够对自己的工作做出牺牲以适应整体需要。
一旦全体人员都确立了全局观念，员工之间便会更容易建立信任和谅解的关系。当大家为同一个目标努力奋斗的时候，就能够焕发出集体观念和强大的工作热情，形成归属感和彼此认同感，也会大大地提升执行效果。
员工只有明确了自己的工作对整体目标的意义，才能产生全局观念，也才能更好地化解分歧和矛盾。客观地说，在组织中，由于职责划分不清晰而导致部门之间的扯皮、纠纷现象在所难免。
但如果各个部门的主管领导都能够从全局利益出发，清楚地知道自己的工作对于企业整体目标的实现有怎样的意义，就不会将一些小事弄成不可调解的矛盾，从而影响整个企业的正常运行。
每一位员工都能明确自己的工作对于整体目标的意义十分重要。
每一个员工都应该理解并支持企业的整体目标，当每一个员工都拥有全局观念并为企业整体利益而努力时，企业就拥有了强大的凝聚力，从而能够持续发展。
在世界知名的戴尔公司，高层管理者将全局观念灌输到了每一位员工的思维之中。他们鼓励下属不断提出问题，并认真聆听意见。这使得他们的团队成为一个个不断学习的团队。团队和团队成员之间彼此信任，团结协作。戴尔公司还通过在全公司各部门间询问同样的问题，比较其结果的异同的方法来进行学习，这让每一位员工都能分享企业内部的集体智慧。如果某一小组在中型市场创下佳绩，他们的经验会被传播给全世界的分公司，而如果另一个小组掌握了在大型超市内进行销售的方法，他们的想法也会与整个企业内部的所有小组进行分享。这样的全局协作的观念，使戴尔公司的任何一位员工郝认为自己是整体的一员，并最终使戴尔公司成为一个全球性的大公司。
在工作遇到问题时，戴尔公司的员工及管理者也知道自己并不是单打独斗。自己只是问题的一部分，也是为问题提供解决方案的一分子。他们可以要求协助，尤其是在这个问题牵涉较多部门时。而且他们确信自己会得到帮助，因为在全局观念的领导下，任何一个其他部门的中层领导都会向他们伸出援助之手，他们会互相信任而不是互相指责。正是在这种观念的领导下，戴尔公司才取得如此卓越的成绩。
具备全局观念有助于协调各部门的矛盾，更好地应对市场环境中的种种变化，提高执行力，从而使整个企业取得和谐发展的强大动力。事实上，一个人的成功不是真正的成功，全局的成功才是最大的成功。全局精神在一个公司，在一个人的事业发展中都是不容忽视的。所以，每一个员工都应该培养把自己的工作纳入全局的意识。
确定具体而清晰的目标
凡事预则立，不预则废。要想成就任何一件事，必须要有明确的目标、认真的准备和周密的安排。没有计划的盲目行动，只能是忙忙碌碌却一事无成。做工作、做管理同样需要确定目标、制定周密的计划，并保证其有效执行，这样才能达到目标。
如果企业的目标仅仅表达了一种“意愿”，这些目标将形同废纸。
落实型领导者设立的目标，一定是可以转化为各项工作的，是具体的，清晰的、明确的、可以测度的。
要提高企业的落实力，都必须制定足够清晰、具体的目标。
118年以前，AT&；T电话公司的领导者就为公司制定了这样一个宏伟目标：成为誉满全球的电话机供应商。该公司的员工一直以这个目标为努力方向。到了信息技术突飞猛进发展的今天，AT&；T电话公司重新制定了他们的总体目标——成为世界性信息管理和革新的主力军。这一明确、具体的目标，为员工的努力指明了方向。
明确具体的目标是指引企业航行的灯塔，有了它，企业之船才能满载货物靠岸。假如这灯塔不是明亮易见的。航船不仅到不了岸，还有触礁沉没的危险。
再比如，1990年，沃尔玛制定了这样一个目标：在2000年前，在原有的基础上把商店数目增加一倍，使每平方米营业面积的销售额增加60%。这对于沃尔玛的员工来说，是一个非常明确、具体的奋斗目标，公司从上到下都力求去落实和完成这个目标。
企业的目标清晰、具体，在落实时就便于突出重点，也就有利于最终目标的贯彻落实。
在某种意义上来说，具体而清晰的目标应该像航空公司的飞行时间班次表。时间表上说明某班飞机上午九时自洛杉矶起飞，下午五时抵达波士顿。如果当天波士顿气候不佳，有大风暴，班机便不宜按时间表直飞波士顿，而应该在匹兹堡降落；但是，任何航线却不能因此而没有时间表和飞行计划。临时的改变，都必须立即反馈，以便产生另一新的时间表和飞行计划。但若一家航空公司订好一套时间表和飞行计划，结果竞有900/0的飞行不能遵守，恐怕这家航空公司就非得另请飞航管理人不可了。
企业的目标，不是命运的指引，而是方向的指标：不是命令，而是承诺。企业的目标，不能决定企业的将来，但它可以“动员”资源和能力，从而创造企业的将来。
总之，企业的目标应该是具体的、明确的、清晰的，只有这样，才能够保证目标的贯彻落实，最终达到目标。
分解并细化目标
目标是行动的纲领，是行动的指南。就目标的类型来说，有大目标，有小目标；有长远目标，有短期目标；有总目标，也有分目标。
为龀，部门制定目标并细化目标是管理者做好执行工作的重要所在。
企业的目的和任务必须转化为目标，目标的实现者同时也是目标的制定者。
企业每提出一个目标，都应该随之提供便于落实的分解目标，否则，再正确的目标也只能成为一个中听不中用的口号。
一般来说，海尔企业目标按“集团——本部——事业部——各职能部——责任部门——个人”方式来分解和细化。
海尔集团1999年的方针目标是：“实施国际化战略，强化内部市场链，发挥员工的源头作用，整合市场资源，保持高速稳定发展，创立国际驰名的海尔品牌。”这个总目标制定后，各事业部根据集团目标，结合自身发展方向，制定出各自的方针目标，如冰箱事业部的1999年方针目标为：“强化市场意识、危机意识，推广全员互为市场的咬合机制，形成人人超越自我、提高素质、提高效率的氛围，实现产品技术和产品形象的升级换代，推动市场稳步提高，争创国际驰名品牌。”其下属部门也制定出与事业部目标相符又具有自身特点的总目标，层层下达，层层分解，事业部的员工根据工作的不同，也纷纷制定了自己的奋斗计划。
目标分解以后，从集团一直细化到个人，仅是一个总体目标，最重要的是这个目标链中各级子目标该如何落实下去，这个问题，海尔是通过几本账来解决的，即从集团到个人的目标细化中，每一级目标都有一本详细的“账本”OEC台账，通过它把对于某一目标藩实的详细进度计划，按时间的先后顺序，把目标分解到每一月甚至每一天，即形成年度OEC台账，月度OEC台账和我们前面曾经谈到过的日清。
“集团——本部——事业部——各职能部——责任部门——个人”
是把总目标分解到每一个具体可行的分目标，为一个纵向的分解方式；对于总目标和分解的每一级子目标来说，把它们分别按时间加以分解，是一种横向的方式，这样便于在落实的过程中能够对进度有全面的监控，一方面是为了最大限度地使目标在落实的过程中不产生偏差，另一方面是便于对落实的效果有一个量的考核标准。由于部门的不同，这些台账的格式或许多少会有些差异，但多半会有一项“雷区”或“重点工作”，这是把工作中的敏感部分、薄弱环节、重点部分单列出来，严格监控实施，使目标的不同部分有轻重缓急之分；细微的工作也会如愿地完成。
日清控制体系是目标体系得以实现的支持系统。该体系关键的环节是复审。张瑞敏在日记中重点抓管理层一级的复审，对复审中发现的问题随时予以纠正。
日清控制表现在企业经营管理上分3个层次，即经营决策层的日清，职能管理层的日清，生产作业层的日清，且各有不同的重点。但在实际运行中，则要求各部门、各层次必须环环相扣，上下衔接，左右协调，从而构成一个动态循环体系，使日清控制工作持之以恒地进行下去，成为员工进行自我管理的一种自觉行为。
日清项目紧紧围绕既定目标展开，日清的目标指标是事先预定的，实际完成情况必须针对目标项目和实际情况，以量化的数据来说明效果。目标有主项和辅项之分，以示主次矛盾。
日清的程序是自下而上的报审，如事业部部长应诙将当天本事业部的状况及问题、措施向本部部长汇报，并自审、自评。
目标执行的准备工作及方法
1.要了解整体目标
上级目标、个人目标，了解组织的总体目标，才能明白行进方向；透过目标体系图，也才明白自己目标在总体目标中的位置，有助于目标达成的努力。
了解组织的目标与方针，对于部门目标的达到与影响，才容易有所遵循，对个人的目标如何达到，如何控制，有更彻底的认识与执行意愿。
2.自我管理
整体目标经明白提示，部门的目标及方针被充分了解，同时也以明确的形态设定，以具体、定量的方式来表示最后结果。不得已时，以日程目标代替，但仍需能测定达到度为宜。如此，才能自己检查其达到过程，才能做自我统御。
3.自由裁量
目标应达到的成果，可由达到目标的执行人自由裁量决定，为目标管理制度的重点之一。让执行人在充分了解组织目标、上级目标之后，拥有自由决定其工作方式的权利。
虽强调自由裁量、容忍错误，并非执行人就可以为所欲为，仍应通过组织的管理手段，定期报告工作进度。因目标管理尊重执行者的意愿，可给予较大的自由裁量的余地。
4.权限委让
组织内对权限的委让，视各组织的个别规定而有所不同，尤其牵涉部门间的协调事项，变化复杂。领导如何授权下属，有赖于自己的判断能力以及双方事先议妥的委让条件。
总之，权限的委让，虽以规定、不成文的习惯为依据，但一般仍以下属的能力高低为决定的准则，再加领导的判断能力。
5.自己统御执行过程
管理工作，管理者常要通过在职学习的经验，才熊获得最佳学习效果。
