你的管理技巧到了几重天
王国维在《人间词话》中说：“古今之成大事业、大学问者，必经过三种之境界：‘昨夜西风凋碧树。独上高楼，望尽天涯路’。此第一境也。‘衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。’此第二境也。‘众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在，灯火阑珊处’。此第三境也。”
既然词句是有境界的，推而广之，管理自然有高下之分，云泥之别。其实在《孙子兵法》中，对于战争也是给予了几个层次，大家应该很熟悉——“故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”。
能不战而屈人之兵自然是首脑最为得意的事情，但是在企业的内部管理上，高层最重要的不是思考这些具体的问题，而是制定企业发展的方向，和分权、御人的事情。按照这个思路，管理也可分为3个境界。
一、起始阶段：管理用术
这个阶段，很多企业人都经历过，一般指在创业到初具规模的期间，企业还不正规，但是利润很高。自己什么工作都要做，管技术、跑业务、甚至跟车卸货。这个时候，企业谈不上什么组织结构，也谈不上管理。基本上是管理在自动起作用，大家目标一致，齐心协力，领导者只需要在市场上看到形势，见招拆招，也就是很多人说的管理无定势。
但是，到了企业初具规模的时候，这种思想就会出现一些问题，虽然经过一些修改可以维系，但是就像用小马拉大车，绝对不是上佳之选。
之所以说这是管理之下的思路，原因有三：
1.无法各司其职
著名经济学家吴敬琏说过一句话：“面临全球经济一体化的直接压力，缺乏技术优势和资金优势的民营企业就必须实现产业专业化、管理专业化、资本专业化，坚持走精细化发展的路子。”而处在这一阶段的领导者要么是全才，要么是天才，因为这个时候，恰恰是企业最不专业化的时候，企业老总往往要同时处理很多事务，对于人力资源上也只能靠平时的表现去任命，这样下去企业会慢慢失去活力。
2.经验主义
从创业开始，很多时候，老板的选择多出于灵感，或者经验。这个时候领导最多说的话就是“就这么做，不会错的”。
其实经验主义本身并无对错，但是一旦使用的环境不与方法匹配的时候，就会出现问题。①市场的变数更多了，市场的变化速度、数量和方式都发生了巨大变化，企业家一个人无法把每个信息都去亲自准确的把握。②企业规模大了，人员多了，层级复杂了，很多事情不会一经确定就会得到执行力的强大支持。③管理过程需要的是数据而不是模糊的感觉判断，纵观世界上的成功企业，如沃尔玛的全球电子系统、丰田的车间自动化都是以精确的数据作为手段的。可以说数据化是做强做大的根本前提。
3.阻碍战略制定
一个企业如果想持久地发展，必须要有战略思想。所谓战略，简单地说就是不断保持自己内部资源与外部环境的和谐。《孙子兵法》说：凡事，预则立，不预则废。不事先对可能发生的趋势做出判断的话，很可能使一个企业没有战略，或者战略失误。而战略就是为了减少失误，著名企业家鲁冠球就说：企业的成功不在于发展有多快，而在于减少甚至避免失误。
但是如果企业家的管理一直在“术”的阶段，就会导致企业家没有办法统观全局，制定战略。
二、中层境界：管理有道
道的理解，综合老子的《道德经》里的论述，我们可以理解道为制度、规律。
这里还有一个很能说明问题的事情：万科的董事长王石，可以说是很洒脱的人物，从关于他的新闻中，我们可以看到，他可以去登山、跳伞，可能一年中几个月都不在企业中，但是企业依旧运转正常、行业领先。反观很多依靠高层去维系的企业，从上到下都会很累。
企业发展到一定的阶段，聪明的企业家都会开始思考制度化这个问题，但是可能开始的时候在组织内部可能会遇到阻力，因为一旦制度化，开始的时候会让人感觉到死板、僵化，但是这只是开始的表面现象。华为的老总任正非曾说：“引进新管理体系的时候，要先僵化，再优化，最后固化。”这很好地给了我们一个思路。
什么样的管理才能进入道的境界呢？
1.用责、权、利清晰，流程科学以保证企业运行效率。
2.避免没有必要的闲职，以降低成本。
3.以科研、营销为重，压缩其他部门以保持竞争力。
三、高端境界：依势制胜
阐述势之前，我们先说三个比喻：
1.势能，初中物理说得很清楚，高处的小石头具有的势能要比在平地上的巨石大。
2.围棋，下围棋主要看大势，金角银边，造成既定的局势，不争数子，而看全盘。
3.站得高，看得远，视野决定事业。
最后的势，主要是说企业家的自身能力，当企业家将企业稳定之后，自己就成为了企业的掌舵人。企业家需要的是胸怀、眼光，个人的领袖气质。这些的积累才会积累出企业家的管理之高手段，也就是人们常说的“大道至简”。这个时期，企业家管理企业靠的是思想、精深而不是具体的手段。
这个时候，企业家需要做的事情无非是3项：决定企业前途；分配权力；知人善任。而要积累拥有的“势”，这种“势”按照现在流行的解释是什么呢——领导力！
领导力不是装腔作势，不是武断，一个拥有领导力的企业家起码有这样的能力：
1.全面获取信息的能力，以便准确地做出决策。
2.果决，坚韧。一旦确定的事情得到大家的认同短期内不轻易更改。
3.任才。既然领导者需要集中精力做决策和前瞻性的工作，就需要从琐碎的工作中解脱出来，自己负责目的，属下负责手段。
最后，这并不是分出高低的绝对条件，企业家也需要慢慢地磨练，不断提高自己的管理境界，对于企业的最高领导者，取势最重要，明道其次，优术第三。个中滋味，还要慢慢去品。
管理者的基本素质
既然你已经满怀雄心壮志要向精英进军，自然，你已经对如何成为一名管理者对答如流了，因此，你可能已经不需要再看本节了。但是，作为系统的理论，本书却不能不提有关管理者的基本要求。在此，本书郑重强调，真正的一流管理者、管理精英都是在职场中千锤百炼出来的，懂得再多的管理理论不在实战中融会贯通也等于零。
一名想要成为精英的管理者，如果别人问起泰罗、法约尔、韦伯而不知是谁，提到霍桑实验、需求层次时满脸疑惑，问起目标、计划、组织、控制时瞠目结舌，问到组织行为学、人力资源学时满头大汗，那无疑是场笑话。需要补充的是，有些人对现代管理知识一无所知，但并没有妨碍他成为一名高级别的管理者，不过，那个时代已经过去，白领要成为职场精英，必须懂得管理知识。所谓的业务精英只是对高级职员的称呼，不是本书所说的真正的职场精英。
管理者必须具备过硬的心理素质。自信、坚韧、热情、冒险这些品质对管理者而言有着非同寻常的意义。相对普通的职员，管理者尤其不可缺少的是逆商。那种危机关头面不改色，成败面前指挥若定的大将风范，使得优秀管理者在芸芸众生中排众而出。
管理者不是操作者，他有自己的角色定位，相应的职责要求。他要有计划、能决断、善规划、懂战略，会战术。能收集、分析、归纳信息，对市场敏感、对环境用心。有全局意识、有组织能力、有专业精神，能协调团队、整合团队、控制团队。知识素质过硬，业务能力够强，表达能力出众，社交能力出彩。除了这些要求，下面的要求更是对管理者严格无比。这些要求达不到，管理者就会被淘汰出局。
一、用人能力
现代企业的竞争归根到底是一种“人才的竞争”，“得人才者得天下”，这就对管理者的用人能力提出了很迫切的要求。提高用人能力要有崭新的人才观念，即一要按德才兼备原则选人，有德无才不能用，有才缺德更不能用；二是用人所长，不求全责备，使人尽其才，才尽其用；三是搞五湖四海，不拉帮结派，要任人惟贤，不要任人惟亲；四要引入竞争机制，使企业各种职务，各个岗位都实行公开竞争，择优选用，做到能者上，庸者下；五要动态调整，建立合理的能级序列，使每个人的能量和相应的能级对应，能量增大者适时提拔到相应能级，使人的潜能得到最大发掘；六要进行人才组合，把不同专长、不同风格、不同性格的人才恰当地组合在一起，发挥人才的群体优势；七要善于激励引导下属。
二、授权能力
如若管理者不善于授权，事必躬亲，那必整日忙碌，限入琐事堆里，致使事关全局的大事无暇顾及。因此，管理者必须学会授权。授权时要注意：
1.授权不授责
授权就是授予下属一定的权力，让下属代表管理者行使职权去干好某项工作。当下属人员在工作中出现这样或那样的问题时，管理者不能推诿责任，相反而是勇于承担责任，这样才能使下属人员放手大胆地干好工作。
2.授权要授给自己的直接下属
一般情况下，授权要授给直接下属，不要越级授权，以免造成一种用人且疑的现象，影响工作的积极主动性和团结协作精神。
3.事关全局的权一般不授
管理者授权是为减轻琐事的影响，全身心投人到大事中去，解决事关全局的问题，而不是交权，因此，管理者必须把握好事关全局的权力。
三、统御能力
统御即统帅驾驭，高层管理者处在这个位置上，他要率领企业的千军万马参与竞争，就还须有杰出的统帅能力。《孙子兵法》上讲，为将者须具备“智、信、仁、勇、严”5种品德。智就是要头脑聪颖，判断力强；信就是言而有信，“军中无戏言”；仁就是对部下爱护、仁慈，“四海之内皆兄弟”；勇就是要勇敢，身先士卒，以身作则；严就是对己对人严格要求，有令必行，有禁必止。这些论述及至今日，对管理者提高统御能力亦有现实意义。现代管理者在汲取古圣教诲的同时，还应注意：一要拥有权力，这是统御的基础，没有权力，或没有实权，就无从谈起统御，但有了实权则要用好权力，既防止滥用权力，又要防止专断用权，要处理好集权与分权的关系；二要具有权威，权威来自权力本身、来自管理者本人，更来自属下的服从，所以，管理者准确理解自己权力的涵义，要端正自己的品行，在各方面给属下做出榜样，同时要和属下保持融洽的关系，使他们心悦诚服地接受统御。
管理风格 合适就好
20世纪70年代初期，一位研究人员在考察美国波士顿附近的一家很成功的软件解决方案公司的时候，发现公司里的员工着装都很奇特，却也都很干净。他们招聘新员工的时间只需要5分钟。主管人员只是告诉新员工，“如果你喜欢这里，就留在这里，如果不喜欢，就离开。你具备了公司业务所需要的各项条件。而至于公司是不是适合你，只有你自己可以决定”。他们分配工作的方式也很奇特，他们把问题写在布告栏上，请客户解释问题的具体表现，否则就告知客户，公司对此也无能为力。
另一个故事是，20世纪60年代初期一位叫Hubert的人接管了一家濒临破产的加工制造公司。在接下来的20年里，Hubert做到了让公司的每股红利每年都往上涨。他的方法其实很直截了当：他取消了“华而不实”的组织结构；他让部门经理对利润负责；他强调为客户服务；他在任命每一位经理时都发给他们一本书，一周之后根据对书的理解作为评判经理能力的依据。
1.获得成功的不同途径
这两个公司都很成功。这两个故事的要点在于告诉我们在成功的公司里，可以发现其各种各样的领导风格。导致成功的不是这种或那种风格，而是具体的组织形式和人。
那家软件解决方案公司，是在出售创造力。他们唯一的资产在于人的精力和卓越才华。他们只招收最合适的人，并希望他们能够找到适宜的工作方法。他们在如何解决项目及最终是否能够解决方面给予最大自由——相信除非合乎人们的兴趣，否则不会发挥出高水平的创造性。
可在那家加工制造公司，成本是关键。该公司是一家大型企业，做任何事情节约成本是至关重要的。实际业务很简单，选择恰如其分的方式重复做下去是赢利的唯一出路。
说实话，这两个故事都对实际情况有所夸大。不过，重要的是其本质是真实的。总的来讲，不同的领导总会有不同的领导方式。不过，绝大多数英明的领导有一种本能或习惯的能力能够迅速决定是否需要告诉某个人做什么，或者激发某个人激动起来去做某事，或者鼓励某个人做什么，或者让某个人独自去处理某事。
2.成功管理的本质是合适
管理和组织风格的适当性主要取决于所领导的人——他们准备得越充分，就越不需要指导。英国一家银行授予柜台职员解决客户收支差额问题的能力和自主权。当时公司内部有人曾警告说会有差错和审计问题。事实上，这意味着减少了对柜台的不必要的检查。职员们证明了自己对解决这个问题已经做好了充分准备。
但不少管理者仍然认为他们必需强大、意志坚强、果断且无所不知。不过，现在很多人谈起管理，已经认为其最重要途径就是找到合适的权责代理人。这种看法很大程度上是对过去那种过于集中型管理风格的一种积极的进步。但无论如何，事实的真相是管理者必须富有成效地进行控制，致力于不断提高产品性能并制定更好的决策。要做到这一点，管理者们必须学会在不同情境下采用不同的管理风格。
