第35章 《有效的管理者》彼得·德鲁克(1)

一句经典

作为一名有效的管理者，为了取得成果，必须用人之所长，不仅要用同事、领导的长处，还要用自己的长处。

——彼得·德鲁克

作者简介

彼得·德鲁克，美国著名管理学家，现代管理学理论的奠基人。1909年出生于奥地利维也纳的一个贵族家庭。1937年，他移居美国。1942~1949年间，德鲁克在本宁顿学院担任哲学政治学教授。1950年，他出任纽约大学管理学教授。1954年，他创办了德鲁克咨询公司， 自己出任董事长，从事管理教育和为各类组织的管理提供咨询。1971年以后，他在加州克莱蒙特研究生院担任教授。

德鲁克著有数十部有关管理、经济、政治、社会等方面的专著，并被译为20多种文字，在世界各国广为传播，成为被全世界管理者奉为圭臬的经典。他卓越的学术成就使他获得了20多个名誉博士学位。《商业周刊》称其为“当代不朽的管理思想大师”，《经济学周刊》更称其为“大师中的大师”。

成书背景

当历史进入20世纪80年代时，管理学界对于管理的定义仅仅局限为对他人的管理，至于自己则认为无所谓。在德鲁克看来，这是错误的，因为一个有能力管理好别人的人，不一定是一个好的管理者；只有那些有能力管好自己的人，才能成为好的管理者。《有效的管理者》这本书的诞生，正是阐明了这种观点。

思想品读

在本书中，德鲁克首先提出，管理者的本分就是追求效率。不可否认，智力、想像力和知识都是人类的重要资源，依靠这些资源本身只能达到有限的成就，只有效率才能使它们变得硕果累累。在现实中，有效的管理者很少见。

人们不重视对有效性进行研究有一定的原因，有效性属于一组织内部知识工作者的一种专门技术，在以体力工作者为重心的社会中，重视的是“利索”，即把事情做对的能力，而不管这件事情本身对不对，值不值得做。这样，知识工作者的“有效性”对于整个社会而言意义并非很大，但今天，知识化的大组织成了社会的中心，知识工作者也成为机构中的重心。

他不生产本身有效用的产品，如鞋子、零部件等，只生产知识、思想和信息。这种“产品”本身是无用的，只有通过另一位懂知识的人，将这种知识、思想和信息投入生产中才能起到作用。知识工作者是用头脑工作，必须自己引导自己，在一定的帮助下，引导自己成为有效率的工作者，为组织做出成就和贡献。

专业工作者运用他的职位和知识，对该组织做出实质性的贡献，影响该组织的经营并使该组织的工作有成果，就是一位管理者。如推出一项新产品或扩大某一市场的占有率。知识工作者是不是管理者，不能以有无部下来定，主管人员也有些不是管理者，如制造业工厂的领班，他们对公司的发展方向、生产内容、产品质量以及生产方法均无职权和责任。德鲁克认为，管理者泛指那些必须在工作中运用自己的职位和知识，做出影响整体行为和成果的决策的知识工作者、经理人员和专业人员。当然，并不是所有的知识工作者都要求成为管理者的角色，其实知识工作本身也有一些只是无技术可言的琐碎杂事。有一点是肯定的，作为管理者，不论职位高低，都必须力求有效。

德鲁克认为，管理者在现实管理工作中一方面要求具有实效性，另一方面却又因一些原因做不到有效的管理，或者是很难做到：

1管理者的时间有被别人占用的倾向性。管理者往往成为组织的俘虏，因为任何人都可以随时来找他。

2管理者常常处于一种被迫忙于日常作业的状态，除非他采取措施来改变他们生活与工作的现实。所谓的“日常作业”，是指如安排市场销售或生产事务这些专业部门的管理事务，但事实上这又不是管理者的规定职责。这样一来，管理者肯定不能把管理工作做得更有效。

3管理者及他们的工作所提供的贡献，只有得到最主要人物，如其他部门的管理者、本人的上司等承认和应用时，才能是有效的。

4管理者属于组织范围之内，对于外部的认识是有限的。外部信息是通过抽象整理后，以资料报告的形式送上来的，这种信息实际上包含了一定的价值标准。外部的信息不能量化，并且它时刻都在变化，所以电子计算机的应用并不能解决这一问题。

在德鲁克看来，有效性不是少数人的天赋，有效性是可以学会的。有效性是一种习惯，是一系列实践的综合，实践总是可以学会的。

到底怎样做才能成为一名出色的管理者呢?德鲁克通过自己的研究和观察，认为管理者要做到有效性必须养成五项心理上的习惯。

一、知识时间花在哪些方面

他们可控制的时间很有限，因此他们会有系统地工作来利用好这些时间。

有效的管理者不是从他们的任务开始，也不是从他们的计划开始，而是从他们的时间出发。他们首先认清他们的时间花在什么地方，然后他们设法管理他们的时间，并且减少那些没有成果的工作所占用的时间。然后他们再将那些零碎的时间集合起来，形成尽可能长的连续时间段。这大体上可以归纳为三个步骤：

1记录时间。

2管理时间。

3集合时间。

这三个步骤是管理者具有有效性的基础。

德鲁克认为，任何生产过程的产出程度都取决于最稀有的资源，而最稀有的资源就是时间。时间也是一种最特殊的资源。有效的管理者知道时间是一个限制因素。因为在其他各种主要资源中，金钱实际上非常丰富。限制经济增长和经济活动的，是对资本的需求而不是资本的供给。第三个作为限制因素的资源是人，虽然我们不容易雇用到足够优秀的人才，然而人力还是可以通过一些方法能够得到的。但是我们却不可能通过租用、雇用、购买或者其他任何方式来获得更多的时间。时间的供给是完全非弹性的，不管对时间的需求有多大，时间的供给是不会增加的，时间没有价格，也没有边际效用曲线，并且时间是最易流逝的，根本不能储存。昨天的时间已经永远失去，而且永远不会回来。因此，时间的供给永远是短缺的。时间也完全没有替代品，在某种限度内，我们能用一种资源来替代另一种资源，如铜替代铝，然而却没有任何东西能替代时间。做任何事情都需要时间，有效的管理者区别于他人的唯一之处，大概就在于他们能够珍惜时间。

在实际管理过程中，管理者会由于各种压力而不得不浪费一些时间，投在人际关系和工作关系的调和方面，以及工作中的创新和变化。管理者需要先记录实际的时间使用情况，接着需要有系统地管理时间，需注意三个问题：

1应该分别列出哪些是根本不必做的事，取消那些纯粹浪费时间，丝毫无助于取得成果的事。

2有些能让别人办理的事情可以授权于他(她)来提高效率。

3有一项时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并消除的，这项因素是：管理者自己在浪费别人的时间。

时间损失也会由管理人或是组织缺陷引起，具体表现在：

1由于缺乏系统和缺乏远见而造成的时间浪费因素，症状是反复出现同样的“危机”，如库存危机，而这类危机本身是可以预防的。

2时常浪费常常由于雇员过多而引起。

3组织机构有毛病，表现为会议太多。

4信息传递不灵，或信息不准确。

二、我能贡献什么