那些因我写过关于德鲁克的书而前来采访我的记者，总爱问我这样一个问题：在德鲁克留给我们的训诫中，哪一条是最有价值的？德鲁克提出了那么多精辟的洞察，那么多精彩的想法，那么多能够将许多组织甚至许多国家从金融危机中解救出来的伦理道德准则，但是要我回答哪一条是最有价值的，实在是难为我了。这些年来，我对此的回应通常都是含糊其辞：“这要看具体情况。”在我看来，德鲁克“最具价值的训诫”确实需要看当时的具体情况，主要要看人们正在面对的具体问题是什么。我之所以不愿意给出一条能够覆盖所有情况的训诫，是因为我实在想不出，有哪一条训诫能够完全覆盖其他训诫的光芒。
不过，就是在最近，我又花了一些时间来重新思考这一问题，我觉得，我应该再努努力，试着给出更合适的答案。我重新回顾了一下德鲁克针对不同问题领域所开出的药方。在他所有的预测中，是否存在一个共同的线索呢？是否有一些建议和解决方案确实能够引领我们找到那条放之四海而皆准的训诫呢？是否有那么一条原则，可以被冠以“最具价值”的定论呢？
做正确的事情
如果是涉及伦理道德问题，德鲁克可能给出的建议是：“做正确的事情，而且因为对‘做正确的事情’的界定需要考虑很多情境因素和文化因素，因此，最关键的一点是，要全盘考虑，以确保不作恶的第一原则。”
在我现在居住的洛杉矶地区，贝尔这个小镇（总人口大约4万）在2010年成为美国人民关注的焦点，因为据披露，该市市长的年收入有将近80万美元。其他一些市级高级官员的收入也达到了相应的高水平。就算是一个市议会的议员，尽管他们都不是全职的，其职责不过是每个月定期参加一些时长不过几分钟的会议，其年收入也超过了10万美元。与此同时，同样在市政府中工作的普通职员，有很多还是在非常关键的岗位上为市民提供服务的，其每小时的收入只有9美元，还因为市政府“预算缩减”和经济不景气而被大量辞退。这个小镇其实压根算不上是什么富裕的城市，只不过是一个主要由劳工阶层构成的小镇。在众人看来，那里所发生的这一切实在是太荒唐了。
德鲁克在2005年就离开了这个世界。但是，早在40年前，他就已经指出，给企业高管支付高额工资的做法是极其违背伦理道德的。在一个其他国家的最高收入和最低收入之比不超过20∶1的世界上，为什么美国任何一个首席执行官都能够挣到最低级别员工工资的300倍呢？德鲁克认为，这种不均衡会对企业本身，对行业，乃至对整个社会，都造成不可估量的损害，他一直建议大家，赶紧终止这种做法。
但是，赞成这种做法的人则宣称说，这么高的工资收入对于吸引最好的人才来说是非常有必要的。他们还进一步强调说，这么巨额的薪酬福利是完全合理的，因为正是这些富有的企业高管为组织创造了巨大的财富。但是，德鲁克指出，在很多情况下，不管企业盈利与否，这些高管的巨额工资还是照发不误。有一些高管会自觉地约束自己的高收入，而绝大多数则不加理会。德鲁克预测说，我们终究会因为这样的不公平和不公正而付出极其沉重的代价。许多高管因为德鲁克将这一问题公之于世，而对他耿耿于怀，而我们中的很多人直到2008年经济大衰退开始时，才真正意识到这一问题。
找到客户真正看重的一切
如果所涉及的问题是与营销挑战有关的，德鲁克可能会建议大家，进行更深入的思考，以便判断和确定客户真正认为有价值的东西究竟是什么，他也会特别警示大家注意，营销者千万不能将自己对价值的界定，错误地认定为是客户或者潜在客户看重的东西。这绝对是一个极具价值的洞察。如果你回头看看那些惨遭失败的产品，你就会发现，其失败的核心就在于，它们犯下了一系列营销方面的错误，就算是商业天才也未能幸免。年轻时代的史蒂夫·乔布斯曾经宣称，其推出的丽萨电脑一定能够取得成功，因为它有着竞争对手不可比拟的高精尖技术。丽萨电脑配置了能够保护系统不受攻击的先进内存，拥有多任务处理能力，安装了极为精密的操作系统，有一个内置屏保，还有内置的高级计算器，有能够支撑高达2MB的RAM，配有可扩展槽、数字键盘、数据损坏保护系统、超大高清屏等。其他电脑要是配置这么多配件和功能，还需要等上好几年。可惜的是，乔布斯这次押错宝了。所有这些配置使得丽萨电脑当时的售价相当于现在的22000美元，购买者最终还是决定选择那些相对廉价的品牌，比如说IBM，尽管技术上可能落后一些，但是其售价只有丽萨的1/3都不到。很显然，在那个时候，苹果的潜在用户更看重的是价格，而不是更先进的技术。
人员配置和晋升
在涉及人员配置和晋升问题时，德鲁克也提出了很多颇有见地的想法。例如，如果你给某个在过往工作表现出色的员工安排了一个新的岗位，而他在那个岗位上却表现不佳，那么就需要你这个给他安排了新岗位的管理者承担起这一责任，而不该怪罪那个接受这一任务的员工。以此推断，德鲁克特别憎恶在许多组织中极为流行的所谓的“全才概念”。这一概念假定说，你总是能够找到那种全面发展的，在管理职责的各个方面都勉强称职，但没有哪一方面表现特别突出的人才。他强调说，这么做，最好的结果也不过是让你的组织充斥着一些貌似特别有用、貌似让人特别满意的个体，但是却没有谁在其所需要承担的角色中表现优秀。有些可笑的是，他以军队作为标杆（说可笑，是因为好多年以来，美国军队一直在推行“全才概念”），时常选择两个将军来对比，他们就是乔治·巴顿（我在本书中曾经提及过他）和德怀特·艾森豪威尔。
乔治·巴顿能够激励其手下的士兵不顾一切地奋勇杀敌。在战场上，无论处境多么艰难，他都能赢得胜利，而且每一次作战，伤亡率通常都低于更高级别指挥官指挥的战役。但是，巴顿和他的盟友之间的关系却一直不够和睦。他曾经说过一些不当的话，有时候也做过一些不当的事，这些话和事很显然总是给他惹麻烦。相对而言，艾森豪威尔却从未真正上过战场，如果是处于巴顿的位置，前者显然会手忙脚乱。但是，他很懂得如何把来自不同背景和不同文化的高级军官们团结在一起，尽可能地缩小他们之间的差异，避免不必要的冲突。他确实是欧洲盟军最高司令的最佳人选，就像巴顿是指挥军队在战场上浴血奋战的最佳人选一样。
对此，德鲁克给出了什么有效的办法了吗？有。那就是全盘考虑，根据人才的优点和强项来安排工作。管理者要确保，不管你团队里的人有什么样的缺点，但是都不能让这些缺点影响工作任务的完成，要尽量让缺点变得毫不相关。
自己思考
关于德鲁克针对众多性质不同的问题所提出的不同类型的解决方案，我进行过反复的思考。在我看来，彼得·德鲁克所做的无非是要求我们自己去思考问题。他从不接受所谓“常识”，也不接受已经做过的一切必定是正确的说法。事实上，我在课堂里听到他最常说的话就是，“人所共知者皆为谬误”。
德鲁克从不会宣称自己对某件事已经了如指掌了，尤其是在他传奇般的咨询生涯中，他从不这样说。相反，他总是自称自己是很无知的，而且就因为无知，他才需要不断地思考，不断地提出各种问题。本书第35章讲过他用来证明这一观点的一个故事。我在这里再简要地复述一下那个故事。第二次世界大战期间，英国好多运输舰都被德国潜水艇击沉了，因此英国必须发展出一种设计方案，能够以更低的代价来建造补给军舰。英国的造船工艺在当时是世界一流的，但是因为英国当时举全国之力投入了战争，人手极为匮乏，船坞和建造设备也极为紧张，所以，走投无路的英国人转而寻求美国人的帮助，而后者在造船技术方面所知甚少。美国工业资本家亨利·凯萨，虽然对造船可以说是一无所知，但还是义无反顾地接下了这一任务。正是因为在这一方面非常无知，凯萨重起炉灶，对造船过程进行了彻底的革新，最终以比英国人更快、更有效率的方式建造出了军舰。
龟兔式赛跑
从悉尼到墨尔本的超长途马拉松比赛从1981年一直举办到1993年，被世人视为世界上最艰难的长跑赛。这一马拉松的总长度为544英里，总共需要7天时间才能跑完，当然中途设有不少休息站。绝大多数参赛运动员都选择白天赛跑，晚上休息。1983年，有一个61岁的名叫克里夫·杨的名不见经传的土豆种植主来参加这一年的赛事。许多人都认为，他能够跑完全程都已经算了不起了。但是，杨并不认为所有人都认为是真理的就一定是真理，他没有遵照其他人惯常采用的做法。他仔细地盘算了一下整个赛事，他的思考并不是基于过往的经验和跑步的技能，而是基于他对这一赛事一无所知。他意识到，如果自己选择晚上继续跑的话，就说不定能够跑完全程。因此，他连夜奔跑，不作停顿。最终的结果？他跑赢了所有人，把以往的纪录直接提前了两天还多，比年龄只有他一半的第二位选手提前了差不多一天就到达了终点。
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那么，德鲁克最有价值的训诫究竟是什么呢？那就是，他教导我们要学会思考，学会提问。
