理论精要
作为企业总经理，无疑都希望所领导的企业长泰久安，然而市场无情，危机时时会降临。因此，一个精通管理之道的企业领导者，必须在瞬息万变的市场中，时时保持警惕，强化危机意识，注重危机管理，居安思危，防患于未然，即使危机一旦发生，也能沉稳应对，巧妙化解。所以，了解危机管理知识与方法是非常必要的。
1.企业危机管理的三大特征
危机是由意外事件引起的危险和紧急的状态，它具有意外性、紧急性和危险性三大特征。危机是危机管理的对象，它的三大特征决定了危机管理的三大特征，即不确定性、应急性和预防性。
（1）危机管理的不确定性
危机管理的不确定性是由危机的意外性决定的，具体表现在以下一些方面：
[1]管理对象的不确定性
人们所进行的管理活动，一般都有着确定的管理对象。例如，企业管理的对象是企业的生产经营活动，它可以进一步分为经营、计划、生产、技术、财务等具体对象。危机管理的情况则不同。对于由确定现象转化而来的危机和来自风险性现象的危机，由于它们经常发生，因而人们能够确切地把这些危机列为危机管理的对象。但是，对于来自不确定现象的危机，由于发生次数极少，人们就很难事先将它们列为危机管理的对象。这类危机往往要在爆发以后，才引起重视。它们作为危机管理的对象，具有不确定性，很难在事先对它们进行监测、预控和制定处理计划。在危机管理中，要运用一些可行的现代管理方法来集中有关专家的意见，把那些最可能发生的危机列为危机管理的对象。
[2]危机预测的不确定性
对于来自确定现象的危机，可以用事物的确定规律预测；对于来自风险性现象的危机，可以运用事物的统计规律预测。以上预测一般可以运用量化预测法。但是，对于来自不确定现象的危机，量化方法就无能为力了。不过，也并非无法可想，可以通过主观评价方法，依靠有关人员的经验和直觉进行预测。由于不确定现象发生的次数极少，预测人员难以积累足够的经验，因此，这类预测主观成分较多，依据也不够充分，从而预测的结果比较粗略，可靠性较差。
[3]危机预控的不确定性
危机预控是在危机监测的基础上，在早期对可能引起危机的因素采取措施，以避免危机爆发。
若危机来自确定性现象，则对它的管理属于确定型管理。通过这类管理，人们可以取得确定性的管理成果。例如，受压容器若强度不够会发生爆炸，但只要我们尊重客观规律，按国家有关规定进行设计、制造、使用和管理，事故一般是可以避免的。
对于风险性现象引起的危机，如工伤事故等，从总体上看，若采取了有效的预控措施，肯定能减少发生次数。但由于风险性现象的发生与否有很大的偶然性，因此，就某一具体单位、某一段具体时期而言，有效的预控虽然能降低危机发生的概率（可能性），却无法确保避免危机。
对于不确定现象引发的危机，由于事先不一定能被列为管理对象，预测结果比较粗略，可靠性较差，因而，要对其进行有效的预控就相当困难。为了实现危机管理的目的，一方面要着重强化危机预控；另一方面，又不能完全依赖危机预控，必须同时做好当危机爆发时处理危机的各种准备。
[4]危机处理计划的不确定性
危机处理计划是指组织在紧急状态下的行动方案。危机处理计划的不确定性表现在：
第一，计划无法将所有可能发生的危机都包括在内。一个单位可能发生很多种危机。有的发生概率大些，有的概率小些；有的危害大些，有的危害小些；有的事先可以预料，有的事先无法预料。因此，危机处理计划不可能穷尽所有将要发生的危机。在危机管理中，只能经过预测，把那些发生可能性和危害性较大的危机列入计划。
第二，危机处理计划难以将所有的危机处理措施都包括在内。为了能在危机爆发后迅速而有秩序地采取行动，要求每一危机的处理计划都详尽周到。但在实际中，即使是同一种危机，也有很多不同的情况。例如，就企业破产危机而言，有很多不同的原因，有的是经营不善，有的是管理无术，有的是受政府的税收等政策的影响，有的是价格等环境因素的作用，危机的具体过程更是千差万别。这些情况，在制定处理计划时是无法确知的。危机处理计划，一般是针对某种危机的处理中能够事先确定的部分而制定，无法确定的部分只能留待危机爆发时临时处置。
（2）危机管理的应急性
危机管理的应急性是指在紧急状态中危机处理的时间极其有限这一特点。它是由危机的紧急性所决定的。
危机全过程分为前兆阶段、爆发阶段和持续阶段三个阶段。在前兆阶段，要预测危机，监视危机，采取措施预防危机，并为处理危机做好准备。在持续阶段，要清除危机造成的不良后果，并总结经验教训。这两个阶段的工作是按正常节奏进行的管理，称为常态管理。在爆发阶段，危机的危害每分每秒都在增加，必须以极快的节奏和不同于平时的方式进行管理，我们称之为应急管理。
在爆发阶段所进行的危机管理就是应急管理，但是，把应急管理完全局限在爆发阶段是十分有害的。在这里，有必要提出紧急状态这一概念。在很多情况下，虽然危机尚未爆发，但已可以觉察到危机正在逼近。为了尽最后努力避免危机爆发，或使危机爆发后易于控制，在危机管理实践中，往往在危机爆发之前宣布组织进入“紧急状态”，及时采取应急措施。当然，也不能排除这种可能性，即企业事先对危机毫无察觉，直至危机爆发才进入紧急状态。紧急状态是以应急管理方式实施应急措施的阶段，它除了包括危机爆发阶段以外，还包括前兆阶段的一小部分时间。因此，与应急管理相联系的，实际上并不是危机爆发阶段，而是紧急状态。
紧急状态和非紧急状态是危机管理中两种完全不同的状态，这一划分反映了这两种状态在危机管理的应急性特点方面的根本不同。
在紧急状态中进行危机管理，要克服由于时间紧急和形势危险而造成的心理压力；要在短暂的时间内迅速作出正确的决策；要紧张而有秩序地实施各种危机处理措施……这些都是危机管理应急性的表现。
（3）危机管理的预防性
危机管理的预防性是指危机管理把在危机发生前采取措施、防止危机爆发作为自己的重要特征。它是由危机的危险性所决定的。危机爆发后的危机管理，往往只不过是尽可能减少一些损失，很难挽回危机的重大危害。1987年我国大兴安岭森林火灾发生后，虽然紧急出动了几万人，控制和扑灭了大火，但却无法改变损失惨重的局面。因此，危机管理的最好途径是避免危机发生。这就要求危机管理把预防放在首位。
危机管理的预防性明显地表现在危机管理的职能构成中。危机管理力求对可能发生的危机作出比较准确的预测，并采取各种措施以避免危机爆发。危机管理所关注的不仅是爆发后的危机，还包括爆发前的危机。在危机管理诸职能中，危机管理更重视危机监测和危机预控等预防性职能，并把它们作为危机管理的主要内容和工作重点，因为它们具有更重要的地位。
在危机管理的三大特征中，预防性是涉及危机管理战略最重要的特征，对危机管理成效的影响最大。
2.危机管理：为企业未来发展保驾护航
开展危机管理研究，对于增强现代企业领导者的危机意识，提高企业的危机管理水平，避免企业破产，加强企业对急剧变化的外部环境的适应能力以及竞争能力，保证企业健康发展，都有重大意义。
（1）现代企业必须具有危机感
危机管理研究是企业提高危机管理水平、避免企业破产的需要。
今天，企业面对的市场竞争是极其残酷的。危机时时会降临在每个企业的头上，一旦危机真的发生，缺乏危机意识和有效危机应对措施的企业都将在危机中遭到毁灭性的打击，或倒闭，或破产。
破产无论对企业还是对职工个人，都是一个严重的危机。给企业经营管理带来严重不利影响的种种危机，已经和企业中的每个人都息息相关。危机将成为企业时时接受挑战的巨大压力，但也可能转化为提高危机管理水平的强有力的动力。为了企业自身和企业职工的利益，必然要求企业领导者提高危机管理水平，这就使危机管理的理论和方法更加完善。
（2）危机管理是企业生存的需要
危机管理研究是企业提高适应能力和竞争能力的迫切需要。
21世纪，影响世界经济的众多的不确定因素，将不可避免地给企业带来重大影响。例如，货币汇率的变动，对引进项目的投资额、原材料进口企业的成本以及出口企业的产值就会有很大的影响。企业所面临的种种内外不确定因素，必然会增加企业产生危机的可能性。企业要避免危机，就要知道怎样预控危机，怎样事先做好应付危机的计划，万一发生危机怎样应急处理等，也就是要进行危机管理。危机管理对于企业提高对不断变动的经济环境的适应能力，以及在国内、国际的竞争能力有重要意义。
（3）危机管理是现代企业经营管理的科学
一般来说，任何一个组织都可能发生危机，都需要危机管理。人类进入21世纪后，随着经济、社会发展节奏的加快，不确定因素的增加，发生危机的可能性也会增加。
吸收国外危机管理研究成果，进行企业危机管理研究，对于提高企业领导者的危机管理水平有重要意义。
危机管理的对象是危机。由于危机有着其他管理对象所不具有的不确定性、危险性和紧急性等特点，所以，对危机的管理必然有着特殊的规律。危机管理是管理科学过去所不曾研究过的独特领域。例如，危机预控是对可能引起危机的各种因素采取措施，以便从根本上防止危机的发生。有些职能虽然名称与过去研究的一般管理职能相同或相近，但也有着根本不同的特点。又如过去所说的计划是制定未来行动的方案，一旦决定就要按其行动，而危机处理计划是危机发生时才实施的行动方案。再如危机决策是在紧张的压力下和短暂的时间内进行的，从而提出了在短时间内收集信息、正确对待决策心理压力等问题。由于危机管理有着独特的对象、特点和职能，也由于危机对经济和社会发展的巨大影响，危机管理已成为管理科学中的一个独立的分支。这门学科的建立和发展，是对管理科学发展的重要贡献。
3.危机管理的两大基本职能
危机管理是现代企业管理科学中重要的组成部分。企业领导者掌握这门管理科学的内容，了解其主要功能和作用，对企业今后的生存与发展有着十分重要的现实意义。
危机管理有两大基本职能，即预防职能和处理职能。处理职能包括危机爆发后处理危机所进行的一切工作，它的目的是减少危机损失。既然危机的爆发难以完全避免，处理职能就必不可少。预防职能包括在危机爆发前所进行的一切预防工作。既然事先避免爆发危机是危机管理的最好途径，预防职能就显得举足轻重。
危机管理的目的是为了避免或减少危机的危害，因而带有防御性。可以把危机管理看成是一场企业发展中的“防御战争”，这样，危机管理的两大基本职能就构成了危机管理的两道基本防线。预防职能是第一道防线，采用的是积极防御的战略；处理职能是第二道防线，采用的是固守防御战略。所不同的是在危机管理中，实施处理职能意味着危机已经爆发，组织或个人已经受到一定损害。因此，预防职能就更为重要。
如果把一个人生大病、病重乃至病亡看成是危机，那么，平时锻炼身体，注意饮食营养和足够的休息，生小病抓紧医治等都属于危机管理的预防职能，而在大病、重病后的治疗就属于危机管理的处理职能。有了预防职能，就能使一个人有较好的身体素质，大大减少乃至避免大病重病的发生；有了处理职能，万一得了大病重病，也能迅速得到治疗。对于一个现代企业而言，如果没有起码的危机预防能力，在市场竞争中，危机就会接踵而来，企业就很难生存。而如果没有起码的危机处理能力，当危机突然爆发时，就会失去自我保护的最后手段。
预防和处理这两大职能相辅相成，构成了危机管理的完整体系。其中，预防职能是危机管理的主要职能和工作重点，具有更重要的意义。
4.危机管理的五项具体职能
危机管理的两大基本职能可以进一步具体分为五项具体职能。
危机管理预防危机监测危机预控处理危机处理计划危机处理危机决策
危机管理的基本职能与具体职能的关系
处理职能包括危机处理计划、危机决策和危机处理三项具体职能，其中危机决策是处理职能的核心，危机处理是处理职能的直接体现者，危机处理计划是为危机处理制定的行动方案。
（1）危机监测
危机监测包括危机监视和危机预测两项内容。危机监视是指对可能引起危机的各种因素和危机的征象进行严密的监视。危机预测是指对未来可能发生的危机类型及其危害程度作出估计，并在必要时发出危机警报。监视和预测是相辅相成的。危机监测是危机管理的基础性职能，是进行危机预控和制定危机处理计划的依据。危机监测的内容包括危机监视、信息处理、危机评价和临界判断等。
（2）危机预控
危机预控是对可能引起危机的各种因素采取措施，从根本上预防危机的爆发。它直接关系到能否有效地避免危机的危害，因而成为危机管理的主要内容和工作重点。危机预控可分为两种形式。一种是经常性的危机预控，另一种是危机爆发前的紧急状态中的危机预控。经常性的危机预控的内容有战略计划、提高素质、宣传教育、建立组织、实施措施、建立法规、加强监察等几个方面。
（3）危机处理计划
危机处理计划作为危机管理的一个职能，既是指制定在紧急状态下组织的行动方案，也指已制定的行动方案本身。它包括两方面内容：一方面是在紧急状态下预控危机；另一方面则是在紧急状态下处理危机。危机处理计划对于在紧急状态中科学地做出决策，有效地采取措施，避免或及时控制危机有重要作用。制定危机处理计划的基本方法是全部计划方法和部分计划方法。危机处理计划一般包括危机处理组织、危机通讯、危机处理方案、危机处理培训演练和危机处理物资装备等几方面的内容。
（4）危机决策
危机决策指的是在紧急状态中的危机决策。危机决策的目的是为了避免和减少危机的危害，或将危机转化为机会，从可行方案中选择比较有效的方案。危机决策是进入紧急状态后危机管理的关键职能，对有效地处理危机起决定性的作用。危机决策所涉及的一个重要问题是如何正确对待危机所引起的决策者心理紧张。提高危机决策水平，可以采取以下一些方法：事先制定危机处理计划，充分运用专业人员的知识和经验，进行应付紧张的模拟训练，应用现代管理技术以及发展、应用计算机危机决策支持系统等。
（5）危机处理
危机处理是指在危机爆发阶段和危机持续阶段中，为减少危机的危害，根据危机处理计划和危机决策对危机直接采取处理措施。危机爆发后对组织的危害程度和将危机转化为机会的可能性，最终要看直接危机处理的有效程度。
危机处理有隔离危机、处理危机、消除危机后果、维护组织形象和危机管理总结等工作内容。
对于五个个体职能与两大基本职能的关系，不能作机械的理解。危机监测虽然被归入预防职能，但是，它又是危机处理计划、危机决策和危机处理的基础，从而又具有处理职能。危机处理计划虽然属于处理职能，但是，它不仅是处理危机的计划，同时也包括在紧急状态预控危机的计划，从而又带有预防性。
5.化危机为企业发展的机遇
危机管理是指组织或个人通过危机监测、危机预控、危机决策和危机处理，达到避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为机会的目的。危机管理的对象是危机。危机管理的目标是避免、减少危机的危害，乃至将危机转化为机会。对于避免、减少危机危害这一目标，人们很容易理解，而对于将危机转化为机会，人们则可能存有疑问。危机具有危险性，怎么会与机会联系到一起呢？其实，世上万物都处于转化之中，好事、坏事可以相互转化。
以风险企业管理为例。风险企业所关注的是创新技术，由于它不够成熟，与使用传统技术的企业相比，风险更大，很容易陷入危机之中。如美国现在每年成立的风险小企业约有50万家，其中四分之三在一年内就要倒闭破产。据统计，在美国，风险企业有20%完全失败，60%受到挫折，只有20%能够成功。据日本《调查日报》统计，日本风险企业的成功率只占1%到2%。但是，风险企业若经营管理得法，技术开发成功，产品适销对路，不但可以避免危机，而且可以取得惊人的经济效益。
有些企业虽然陷入即将破产的困境，但由于施行了有效的危机管理，最终获得了巨大的成功。如以生产普通的交流电机为主的日本电产公司在初创时，在安川电机、富士电机等大企业的挑战下，走投无路，面临破产的危机。公司经理永守重信根据市场信息，果断地转向研制计算机用磁盘马达，获得成功，使企业绝处逢生。目前世界上最优秀的计算机用磁盘驱动马达，便是他们生产的。
把危机变成机遇，需要一定的先决条件。其中包括：
领导须有强烈的危机意识，并将这种意识转化为主动的行动，时时保持警惕，提高防变应急的管理能力。
企业要建立一套完整的系统的管理体系与机制，以及各种切实可行的应急预警方案，随时准备应付各种突发情况。
企业全体成员都应树立危机感、紧迫感，居安思危，不断创新，以充分的自信和团队合力战胜各种可能的危机。
