方法应用
团队建设的目的，是要形成群策群力，团结一心的强大的战斗力。总经理的责任，就是要在企业中建设一个有远景、有目标、有责任、有知识、有承诺、有力量的团队组织，使企业更具竞争力。实现这一目的需要科学的方法和实用的策略。
1.给团队设立一个明晰的目标
没有目标的团队，既不可能持久，又不会有很强的竞争力、战斗力。因此为团队设立一个明晰的目标是十分必须、必要的。在设立团队目标之前，领导者有必要先明确设立目标的原则和方针：
[1]团队目标应该明确而有吸引力
团队目标应该是十分明确和有吸引力的，使人一看就懂，印象深刻。
[2]团队目标与安全和舒适无缘
大胆而激动人心的目标，无异于是要在险境中踏出路来，懦夫和懒汉不能同行。
[3]团队目标高于一切
团队目标不是领导者的个人事业，而是团队的共同追求。它不会因为领导者的隐退而中止。如果它完全被领导者所左右，那它只是野心家的小算盘，而不是团队目标。
[4]以持续发展为依据
团队目标蕴涵着一种潜在的危险，即一旦实现后，团队往往会染上一种“功成名就”综合症，由此开始原地踏步，停滞不前。为了避免出现这种情况，在实现一个目标之后，应该紧接着制定出下一个新的富有吸引力的目标。
[5]让团队成员参与制订目标
团队目标应体现团队的核心价值观，离开团队成员的参与，团队核心价值观实现的可能性是极小的。领导者不应对了解他人的能力过于自信。
掌握了这五个原则，团队目标的设定只要依据一定的程序，就可以保证清晰、明确、鼓舞人心。通常，设立目标要经过如下几个程序：
（1）制定目标
制定目标有两种方法：一种是由上而下，即主要政策由最高决策层交至属下各单位；一种是由下而上，即每个单位把建议汇报给最高决策层。
整个目标的制定过程的成功与否，取决于最高决策层的态度。如果领导者是个喜欢大权在握的人，那么其团队成员便很难有机会提供意见，充其量不过是扮演橡皮图章的角色而已。
相反，如果领导者很愿意接受属下的意见，并进一步鼓励大家参与，那么整个团队便会产生一种同心协力的气氛，设定后的目标自然能得到大家真心诚意的支持。
让团队成员参与整个目标的制定过程，会使制定出来的目标更趋实际。由于参与的人多，也会使整个工作更富创意性。只有那些实际执行任务的人，才真正明白问题的所在，况且由于参与者的层面广，大家从不同的角度来看问题，于是所提出来的意见会更周全。
以下是作为团队代表的公司在制订长期目标时，应特别注意的事项：
[1]做什么
制定目标时必须明确做什么，诸如：是否要制造产品？有没有足够资金？现有设备用来制造新产品，是否比制造原有产品更好？有没有市场？财力是否足够？
[2]为谁做
作为公司，首先要设法满足顾客的需求。如果现有市场有某些产品或服务还无法满足人们的需求，便可以想办法来供应。杜邦公司就曾花费多年时间与大笔金钱，用来开发能替代丝织品的材料，其成果便是物美价廉的尼龙。
[3]如何物尽其用
企业家们一直在寻找能充分利用人力、物力资源的方法，并总结出一条“互相效力原则”，即“共同行动的结果，其影响力往往大于个别行动的结果”。例如，在商场开设餐饮服务，这样购物者可以来用餐，来用餐者可以购物，其资源利用效率自然要大大高于将餐馆与商场分开的做法。
如何取得所需要资源。所有的目标要切实可行，还需根据公司所能得到的资源而定。当然，这并非让公司在工作开始就万物俱全，只是要确定在需要的时候能有可靠的来源，这样公司所冒的风险便能减至最小。
目标一旦设立，主管人员必须要有后续行动，以随时检验团队成员是否在工作过程中实施这些目标。
（2）检验目标是否适当
[1]前瞻性与开拓性
目标是否具有前瞻性、开拓性与挑战性，这是领导者需首先检验的问题。
[2]周密与开阔
目标是否根据周密的分析来设定？或者只依据个人的经验与预感来设定？这些目标是否同时兼顾长、短期利益？是否涵盖组织的所有重要层面，如：利润、技术、市场占有率、人员和其他资源的成长及发展？
[3]清晰与具体
目标是否用文字记载下来？目标是否具体可衡量？
[4]知晓与了解
每位主管是否很清楚目标？他们会把这些目标当成每日工作的指南吗？它能调动团队成员的积极性吗？
（3）组织目标的认同
要真正实现“使个人的贡献有利于实现团队的目标”，关键在于团队成员对于团队目标的认同。
弗洛伊德认为，“认同是以情感上的某些重要的共同品质为基础的。”这就是说，以团队的核心价值观为基础。由于组织成员有经历、职位、年龄、学识、文化、价值观乃至性格、偏好等众多方面客观存在的差异，他们在“情感上的某些重要的共同品质”的基础能否得以建立，他们能否真正认同团队的目标，实在是一个难题。
完美主义者可能认为，必须使团队的每一位成员都保持对目标的认同。如果这种想法能实现的话，当然能最大限度地发挥团队潜力，但事实上不大可能。团队的发展往往是这样：有人领跑，有人跟着跑，有人极不情愿地被人推着跑。只要动力大于阻力，就能向前发展。作为领导者，既要承认团队目标取得全员认同的难度，容忍那些无碍大局的不同观念；又要尽可能地唤起人们对团队目标的热情，将全员认同作为一种追求目标。这本身就是一个极富诱惑力的远景。
2.培养一种激励向上的团队精神
什么叫团队精神？很多人说不清楚，但却不乏切身的体会。现代社会的人都是隶属于某一个团体的。在某些团体，人们会觉得心情愉悦，干劲十足，在众人的齐心协力，共同努力之下，整个团体成绩骄人，蒸蒸日上；但在另一些团体，人们会勾心斗角，尔虞我诈，导致个个心情压抑，于是在内忧外患中整个团体分崩离析，成绩一塌糊涂。
在一个拥有共同目标，成员之间相互影响、依存和协作来追求成功的团体内，对于团队精神的界定就是：团队精神就是团队成员为了团队的利益与目标而相互协作、尽心尽力的意愿与作风。实际上，就企业团队精神而言，它是企业精神的集中体现，是精神文化、组织文化、制度文化在团队中的创新性的应用，也是塑造企业团队员工形象的一种科学而有效的手段。
团队精神不会自发产生，需要人们有意识、自觉地来培养，这首先就要从改变观念开始。现代社会是一个高度竞争的社会，激励甚至残酷的竞争常常使人们联想到自然界的法则：弱肉强食，适者生存。实际真的如此吗？竞争使人们将自己的潜能最大限度地发挥出来，每个人都做得比自己以前更好，真正的竞争应该是双赢的，尽管在与他人比较时有高低之分。所以竞争只是让大家都变成了强者。竞争不是靠尔虞我诈，而是挖掘自己的潜能，相互的合作，这将使你发挥出更大的能量。特别是在团体内部，为了让自己的团队在竞争中处于不败之地，发扬团队的精神，就尤显重要。
培育团队精神，把企业组织建成一个战斗力很强的团队，受很多因素的影响，需要有系统配套的措施，需要团队的领导者讲求策略。
（1）明确合理的经营目标
目标是把人们凝聚在一起的重要基础，对目标的认同和共识，才会形成坚强的团队，才能鼓舞人们团结奋进的斗志。为此，我们需要思考的是：
是否有导向明确、科学合理的目标。有的企业提出：“以质量取得顾客信赖，以满足顾客需求去占领市场，努力提高市场占有率，通过扩大市场份额去求效益和发展。”这就比那种单纯提销售额增加多少、利润增加多少的目标更明确具体，知道劲往哪里使。
是否已把经营目标、战略、经营观念，融入每个团队成员头脑之中，成为团队成员的共识，共识的程度如何。
如何对目标进行分解，使每一部门、每一个人都知道自己所应承担的责任和应做出的贡献，把每一部门、每一个人的工作与企业总目标紧密结合为一体。
（2）增强领导者自身的影响力
领导者由于其地位和责任而被赋予一定的权力，但仅凭权力发号施令以权压人，是形不成凝聚力的，更重要的是靠其威望、影响力，令人心服，才会形成一股魅力和吸引力。这种威望，一是取决于领导者的人格、品德和思想修养；二是取决于领导者的知识、经验、胆略、才干和能力状况；三是取决于领导者是否严于律己，率行垂范，以身作则，能否全身心地投入事业；四是取决于领导者能否公平、公正待人，与团队成员同甘共苦，同舟共济，等等。
（3）建立系统科学的管理制度
建立一整套科学的制度，使管理工作和人的行为制度化、规范化、程序化，是生产经营活动协调、有序、高效运行的重要保证。没有有效的制度和规范，就会出现无序和混乱，就不会产生井然有序、纪律严明、凝聚力很强的团队。
（4）保持良好的沟通和协调
沟通主要是通过信息和思想上的交流达到认识的一致，协调是取得行动的一致，二者都是形成团队的必要条件。上下级之间，各部门之间，团队成员与团队成员之间，认识和意见不一致是经常的事，彼此产生误会、猜疑甚至成见也时有所见，因而沟通工作也是经常的、大量的。
协调则包括工作关系的协调、利益关系的协调、人事关系的协调等诸多方面，应通过大量工作，把各方面关系理顺，以保证各项活动的衔接与配合。
（5）强化物质激励，形成利益共同体
利益共同体的形成涉及到工资、奖励、福利待遇等各方面，即通过建立有效的物质激励体系，形成一种荣辱与共、休戚相关的企业命运共同体。
（6）引导全体团队成员参与管理
全员参与式管理这种形式，吸引着团队成员直接参与各种管理活动，使全体团队成员不仅贡献劳动，而且贡献智慧，直接为企业发展出谋划策，从而形成更强大的向心力。
（7）尊重人、爱护人、关心人
把尊重每一个人作为企业经营的最高宗旨。每一个团队成员，当他受到尊重，被充分肯定、被赏识、被信任时，他会用自己的最大努力去完成自己那一份责任，无限忠诚地对待事业，献身于事业。
（8）开发人的潜能，促进每一成员的成长
研究每一个团队成员的才能、专长、潜力、志向，帮助他们规划设计人生之路，并适才适所，用其所长，使人尽其才。同时为不断提高团队成员的素质，开发他们的潜在能力作出积极努力。
（9）建立和谐的人际关系
人是社会的人，每一个人在工作和生活中，会与许多人交往、打交道，必然有人际关系问题，而且一个人每天八小时甚至更多时间，是在工作单位度过的，因而企业内的人际关系更为重要。发挥团队精神，就需要倡导友谊和爱心，彼此信任、尊重、关怀，相互理解、谦让、体谅，互相学习，共同进步，创造一个到处充满爱的氛围，这对企业是一种极大的推动力。
（10）树立全局观念和整体意识
一个团队、一个系统所最终追求的是整体的合力、凝聚力和最佳的整体效益，所以必须树立以大局为重的全局观念，不斤斤计较个人利益和局部利益，自觉地为增强团队整体效益做出贡献。
团队精神的产生，除了以上必要的若干项策略外，还需要一定的激励机制。总经理作为团队的领导者，就必须让团队中的每一名成员为了共同的目标而发挥自己的热情和创造力。
3.绩效考评：团队管理的重要工具
对于团队中的成员来说，没有什么比与一位勉强合格的成员接受同样标准的提薪更令他沮丧的了，从而使提高工作业绩的积极性受到了破坏。对团队的管理者来说，应该意识到对成员的考评必须是全面的，并且是一个连续不断的过程而不是每一年发生一次的事件，这一点是十分重要的。绩效考评是定期考察和考评个人或团队业绩的一种正式制度。然而今天在很多团队中，作为团队管理的重要工具，绩效考评尚未得到切实有效的实施。
绩效考评可能是团队管理领域最棘手的任务。当团队管理者被问到他们的考评制度时，最频繁的回答是“我们正在用一种新的制度工作”或者“我们正在考虑用一种新的制度工作”。据研究，在92家美国俄亥俄州的公司中大约有65%的公司对他们的考评制度有一定程度上的不满。另一份资料来源则显示，有80%以上的公司都对其考评制度不满意。一位杰出的管理权威甚至提出一种更为消极的观点，他把绩效考评过程称为管理的七大致命疾病之一。
既然人员测评常被看做是一种消极的、令人沮丧的活动——并且常使管理者感到困惑——为什么团队不把它抛弃掉呢？实际上，如果团队领导不必就发展需求、提升、增加工资、解雇、转岗、接纳培训计划及在与法律有关的领域中作出决策的话，有些团队可能便会抛弃掉绩效考评制度。如果团队领导能够得到其他方面的保证，他们也许永远不会把考评作为一个重要的管理任务。然而，考虑到对考评数据的多重需求，大多数团队都被引到这样一个结论上来：虽然修订和实施是一个艰难的过程，但实施绩效考评却是一种组织和团队成员的真正需求。
面对企业对人力资源的加强管理和对提高效率与效益的需要，创立一个有效的绩效考评制度应该成为，并且也将继续成为团队管理中必须考虑的事。通过这种努力必须记住，绩效考评本身不是目的，而只是为获得一个更高的业绩水平而使用的手段。
当然，总经理可能会在很多考评方法中进行选择，因为绩效考评系统的使用类型取决于其意图。如果团队主管是为培训和加薪奖励进行队员考评，则传统的方法如等级评定是较合适的。而设计诸如目标管理这种协作方法，则有助于队员在发展技能方面更有成效。
（1）业绩考评表
业绩考评是一种被广泛采用的考绩方法，它根据所限定的因素来对队员进行考绩，被称为业绩考评表。采用这种方法，在一个等级表上对业绩的判断进行记录。这个等级通常被分成5～7等，它常常采用诸如优秀、一般或较差这些形容词来定义。当给出了全部等级时，这种方法通常可以使用一种以上的业绩评定标准。业绩评定表受到欢迎的原因之一就是它的简单、迅速。
考评所选择的因素有两种典型类型：与工作有关的因素和与个人特征相关的因素。注意到下中与工作有关的因素是工作质量和工作数量；而个人因素有诸如可靠性、积极性、适应能力和合作精神等个人特征。考评者通过指明最能描述出团队成员及其业绩的每种因素的比重来完成这项工作。
业绩评定表
有些团队为考评人对给定的每一因素做出考评提供了空间。当考评者做出最高或最低的考评时，即使是被要求这样做，也会特别受到鼓励。例如，如果对一名队员的积极性考评为不满意，则考评者需提供这种较低考评结论的书面意见。这种书面要求的目的在于，避免出现武断。对各种因素和等级定义越精确，考评者就会越完善地考核队员的业绩。当每个考评者对每个因素和等级者按同样的方法解释时，则会取得整个团队考评上的一致性。
许多绩效考评的业绩评定表还提供了对队员成长潜力的考评。中所示表格包含了与一个人未来成长和发展潜力有关的四个类别。考评的结果从当前工作的最好或接近最好的业绩一直排列下去，没有明显的界限。虽然在对过去业绩和将来潜力尽力同时做出考评方面有些欠缺，但这种做法还是经常被采用。
（2）关键事件法
关键事件法要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。当这样一种行为对部门的效益产生无论是积极还是消极的重大影响时，管理者都应把它记录下来，这样的事件便称为关键事件。在考绩后期，考评者运用这些记录和其他资料对队员业绩进行考评。用这种方法进行的考绩有可能贯穿整个考评阶段，而不仅仅集中在最后几周或几个月里。然而，如果一名基层主管要对许多队员进行考评，则记录这些行为所需要的时间可能会过多。
（3）目标管理
目标管理观念特别重视和利用队员的贡献。目标管理法是一种潜在有效的考评队员业绩的方法。在传统的绩效考评方法中，常常使用团队成员的个人品质作为考评业绩的标准。另外，考评负责人的作用类似于法官的作用。运用法，考评过程的关注点从工人的工作态度转移到工作业绩上；负责人的作用则从公断人转换成顾问和促进者；此外，团队成员的作用也从消极的旁观者转换成积极的参考者。
团队同团队领导一起建立目标，然后在如何达到目标方面，团队领导给予队员一定的自由。参与目标建立使得队员成为该过程的一部分。目标的所有权增加了队员得到满足的可能性。在考评的后期，队员和领导需要举行一次考评会见。领导首先要审查所实现目标的程度，然后审查解决遗留问题需要采取的措施。在下，领导们在整个考评时期要保持联系渠道公开。在考评会见期间，解决问题的讨论仅仅是另一种谈话，它的目的在于根据计划帮助工人进步。在这时候，就可以为下一个考评期建立目标，并且开始重复考评过程。
4.建设高绩效团队的策略
建立一支高绩效的团队非一日之功，需要从各个方面入手，从基础工作抓起，其主要策略有以下几点。
（1）精选共同目标
精选一个共同目标，并采取有效策略，亲和每个成员的思想，使他们为实现这一共同目标全身心地奋斗。这一目标是团队成员共同愿望在客观环境中的具体化。它以实现团队整体利益为前提，同时包括团队成员的个人意愿和目标，充分体现团队成员的个人意志与利益，并且具有足够的重要性和吸引力，能够引起团队成员的激情，同时这一目标要随环境的变化有所调整。只有这样，才能充分调动团队成员的积极性和创造性，实现整个团队效率最大化。
（2）完善制度与机制
合理的制度与机制建设主要包括：团队纪律、上级对下级的合理授权；团队的激励与约束；建立公平考核、健全升迁制度。如果说选择团队共同目标是建设高效团队的核心，那么建立合理的授权、激励与约束、考核制度是实现团队共同目标的保证。有严明纪律，团队就能战无不胜；有合理的上下级授权，就既能明确责任和义务，又能充分调动各方面的积极性和创造性；有效的激励约束、公平考核与升迁制度，就能做到人尽其才，既可充分实现职工个人价值和团队价值，又可杜绝团队中因责、权、利不明而导致的摩擦和冲突而损害团队整体利益。
（3）聚集人才
重视人才，提倡学习和创新。人才是企业生存之本，是否拥有一批高素质人才直接决定着企业的成败。当今跨国企业竞争的焦点之一就是人才的争夺战，哪个企业得到优秀人才，哪个企业就掌握了商战取胜的主导权。知识经济时代尤其如此。但只拥有人才还不行，还要善于培养和运用人才，要充分激发其潜能，大力培育其创新精神，为人才的发展和成长提供广阔空间。所以，高绩效团队建设必须以聚集人才为起点。
（4）协作与沟通
团队成员间的密切团结和高效沟通，不仅可以减少成员间的矛盾和冲突，促进成员间相互了解、相互帮助和相互交流，使各成员的矢量和最大化，以实现团队的整体目标，而且可以实现团队成员间智力资源共享、促进知识创新。许多成名的公司，很大程度上得益于其团结的、高效沟通的团队精神。
（5）走出团队建设认识上的误区
团队建设认识上的误区主要有现：
团队背离了公司的目标。它创造了自己的规则，而这些规则违反了公司的规则。
追求意见一致是出于政治的和意识形态的原因，而不是出于过程的原因。
成功的团队可以常胜不败，而失败的团队则只能消亡。
团队的领导者对任务或成员间的交往放任自流，这为非正式领导者的出现创造了可能。当存在竞争关系的几个非正式领导者同时试图对团队施加影响时，整个团队会分裂为几个互相争斗的小集团。
领导者忽视了团队内部的冲突，或对冲突处理得不彻底，甚至做出错误的管理。
团队形象模糊，结构过于松散，成员间的关系无缘无故地随意变动。
团队的任务及其对整个组织目标所做的贡献没有得到充分重视。
没有借助“聚集在一起”式的活动进行充分的社会交往。
团队的贡献没有得到应有的奖励和承认。
公司认为团队建设无足重轻，但管理人员却将团队视为操纵别人的机会。
企业内部存在违背正式组织结构的地位等级制度。
管理人员认为，冲突能够提高绩效。这助长了团队之间和团队内部的冲突现象。
