认识职位是你选择职位的基本前提。很多刚刚迈进职场门槛的新人，尤其是刚毕业的大学生，他们看到招聘启示上的职位名称，都不知道这些职位的具体工作内容和职责。
我曾面试一位毕业生，在问答过程中，他常常答非所问。我感到很困惑，是我对问题的表达不清晰，还是他没有理解问题的意思呢？后来，我问道：“您是怎样理解所应聘的职位的？”他的回答完全与事实不相符。我这才发现，原来他根本就不知道应聘的职位是做什么的，他的答非所问也就不难解释。
对职位的认识是确定核心竞争力的重要环节。
首先，你需要认识职位的晋升空间。例如“培训专员”这个职位，其晋升空间可能是“培训经理（主管）”、“人力资源部经理”、“人力资源总监”等。一般而言，晋升空间越大的职位越有利于形成核心竞争力，因为竞争力会在晋升的过程中得到强化和提升。需要注意的是，同一个职位在不同的企业，其重要性可能大相径庭——A公司的管理部经理也许只是“打打杂”，而B公司的管理部经理也许掌握着员工的任免大权。因此，你必须考量职位的晋升空间及其重要性。
其次，你需要认识职位的横向发展空间，也就是轮岗或调岗的可能性。还以“培训专员”为例，该职位横向发展空间可能是“绩效专员”、“招聘专员”、“培训讲师”、“课程研发专员”等。这些职位所从事的工作有些与培训专员相似或重叠，而且这些职位都隶属于人力资源部，属于人力资源管理范畴的各个模块，培训专员在日常工作中会了解或接触这些职位的工作，因此，培训专员向这些职位转岗是比较容易的。职位的横向发展空间越大，越利于形成核心竞争力。
西方的谚语说：没有亲尝过葡萄，很难知道葡萄的酸和甜。对某一职位深入了解，还需要亲自在该职位历练一番才能做到。历练的时间也不能太短，浅尝辄止是无法体会到真味的。很多人为此耗费了大量的时间和精力，如果可以最终确定适合的职位，也不失为一件合算的事情。
即便如此，我们仍然需要尽量减少这样的耗费。
你可以调查那些卓有成效的核心人物的“底细”，看看他们初入职场的职位是什么，又是怎样逐步晋升的。
1993年，日本京都大学曾对2137家企业高管进行了调查，结论如下：从普通职员到主管的这段时期内，如果在经营、生产或管理部门工作过，要比在其它部门工作的人成为高层的可能性更大一些。在研究岗位或在海外任职的人成为高层的可能性比较低，虽然他们可能都是精英。企划部门的人虽然很快便能升到中层，但升为高层的概率要低于营销部门。
你还可以多向职场“老鸟”们请教有关职位的情况，了解各职位的发展空间，需要注意的是，别人的意见不可“偏听”，而应该综合多方面的意见并做出自己的判断。
挺进核心职位
为了贡献更多的价值，你必须向核心职位挺进；停留在可有可无的职位上，你永远不要期望成为不可替代的人。工作相同的时间，得到的评价、薪水却不同，这正是职位的差异所决定的。
各职位的工作内容、责任范围、执行的难易程度等都不相同。无论把谁放到那个职位上都能很快胜任，无论谁去做都能在一两个小时内完成，这样的职位就谈不上核心职位。相反，那些任职条件高、执行难度大；由于人选的不同，可能几小时完成，也可能几天才能完成，这样的职位才算得上核心。
季可是某公司企划部的资深文案，由于工作表现出色，很快晋升为企划部经理。
可是，企划部相比于其它部门而言，其作用并不大，只是承担着产品的简单包装、公司网络宣传的工作，对公司的价值贡献微乎其微。季可虽然担任经理，但是他的工资相比于其他部门经理就少得可怜。
为了改变这样的现状，季可利用一切工作之余的时间学习项目管理的知识。他还自己承担了高额的学费去听课。
机会垂青于有准备的人——公司引进新项目，以内部竞聘的方式选拔项目经理，季可在五位候选人中脱颖而出。
两年之后，季可负责的项目已经为公司贡献几百万的净利润，他的个人收益也相当可观了。
季可成功地实现了从非核心职位向核心职位的华丽转身，他的核心竞争力也在这一转变中形成。
范杰是某公司研发部经理，他主持研发了很多获得市场广泛认可的新产品。可是，公司销售部一直没有人能够很好地向客户宣讲这些产品，所以管理层希望范杰能够来承担产品宣讲的责任，公司上下没有谁比他更了解这些产品了。
然而，范杰很害怕在公共场合发言，他一看到台下黑压压的人群就紧张得说不出话来。公司为了帮助他成长，公费支持他去学习演讲的课程，并且创造机会让他在公司内部锻炼。可是，他始终没有胆量走上讲台。
公司管理层也无可奈何，最后只能花费高价外聘一位推广讲师。本可以晋升为项目总监的范杰，仍旧停留在研发经理的职位。
人们都习惯于做自己熟悉的事情。开拓新的领域是对自我能力的挑战，而且具有相当的风险，失败的可能性很大。范杰不敢挑战新的领域，与晋升的机会擦肩而过。
一直做相同的事情，却希望收获不同的结果，这显然是不可能达到的。如果你不甘心止步于现在的职位，而希望向核心职位挺进，那就必须在行为上做出改变——不再局限于做熟悉和擅长的事情，而是乐于接受新的挑战。
向核心职位挺进的过程是漫长而艰难的，你必须对此保持清醒的认识。如果轻易达成，那也许根本不存在核心竞争力。你要知道，核心竞争力是难以模仿和复制的能力，因此才具有不可替代性。
中国海尔企业的做法值得借鉴，那就是“每天持续进步一点点”。只要你在前进的路上，那么抵达目的地只是时间问题。每天持续进步的“一点点”，累加在一起，其能量是惊人的。
延续人力资本
所谓人力资本，就是劳动者身上具备的用于生产产品或提供服务的知识和技能的总和。长时间从事某项工作，自然能够积累相当丰富的人力资本。通常情况下，人力资本的积累越丰富，工作的能力就会越强。
拥有高学历和客车制造行业从业经历的王超，面临着职业抉择问题，摆在面前的是两个选项，一个是某大型客车制造公司的人力资源经理，另一个是某培训公司的总经理。后者职位更高，权限更大，而且薪资更高。
王超最终选择了后者。可是，任职后的王超很快发现自己严重缺乏培训领域的工作经验，似乎一切都得从零开始，他感觉到力不从心。他为公司做出的价值贡献也极其有限，他与老板的关系日渐紧张，不到两年就被迫辞职了。
辞职后的王超陷入了尴尬的困境——在客车制造行业，他积累的个人品牌已经无效了；而在培训领域，他的经验又十分缺乏。他变得无路可走。
假设王超选择了去大型客车制造公司，工作两年后，他的个人品牌一定会得到提高，晋升为高管的可能性是很大的。即便没有晋升机会，凭借他在该公司获得的品牌，完全能够找到一个不错的去处。然而，人生是不能假设的，王超的失误在于他的选择没有使自己的人力资本得到延续。
王超在客车制造行业积累的人力资本却不适用于培训领域，这是导致王超惨遭“滑铁卢”的重要原因。
人力资本如何延续？
为了延续人力资本，你需要选择能够提升个人品牌的公司。有着名企从业背景的人和没有这一背景的人，他们受到的礼遇是不一样的。尤其是管理类的职位，即便能力相当，有过名企从业背景和没有这一背景的两个人，薪资水平可能相去甚远。名企的从业经历将是你拼职场的重要砝码和资本，名企的光环将使你受益匪浅，哪怕做出一些牺牲，也要尽量挤进名企，因为收获要远远大于付出。
高强毕业后，由导师推荐，进入一家知名企业实习。这家企业身居行业“老大”的位置，在全国享有盛名。
但是，这家企业给高强的待遇却并不丰厚。在长达一年的基层锻炼时期，工资只能基本维持高强的生活成本。一年之后，高强的工资结构调整为底薪加绩效。由于缺乏资源和能力，他能拿到的绩效工资少得可怜。
虽然工资收入并不令人满意，但在一年多的任职期间，高强学到了最先进的理念和技术，能力得到了极大的提升，而且，经过规范化和标准化的训练，高强养成了良好的工作习惯。他收获了丰厚的无形财富。
3年后，高强被“挖”到同行业的另一家公司，收入翻了一番。
再次，你需要持续不断地积累资源。身在职场，没有谁对你的未来负责，人们最爱自己，如果指望别人，结果必然落空。人们只会向资源丰富的人靠拢，而绝不会去簇拥一个毫无资源的人——这并非世态炎凉，而是人之常情。因此，你必须持续不断地积累各种资源：提升能力、开阔眼界、拓展人脉、获知信息、积累财富等等。
培养稀缺性
希望长久地保持核心竞争力是非常不容易的，职场江湖向来不乏有能力的新人，他们具有更强的进取心和学习力，后来者居上是稀松平常的事。
李强和余永豪都是某公司的业务能手，公司每月评选的销售精英基本都由他们俩轮流当选。他们俩分别被提拔为区域经理，带领团队作战。由于缺乏管理知识和经验，两人都走了很多弯路，浪费了大量的时间。
为了尽快成为一名合格的管理者，李强虚心向前辈请教，积极参加培训，工作之余阅读了很多管理类的图书，他在管理实践中不断吸取教训，总结经验；而余永豪感觉到管理工作耗时耗力，严重影响自己的效率，自己个人的业务量受到很大影响，于是他辞去了经理的职位，重新回到自己单打独斗的状态。
两年之后，李强已经成长为一名优秀的管理者，他的团队是公司的中流砥柱；而余永豪被众多的后来者所超越，只是业务员中普通的一员。
李强和余永豪的成长路线启示我们：持续保持领先，就必须培养稀缺性。仅仅作为一名业务能手，是很容易被超越的，而从业务升级为管理者，被超越的可能性就大大降低了。
为了培养稀缺性，我们需要不断地开拓新的能力领域，多种能力领域交会的地方就是稀缺的所在。李强精通销售，又学会了管理，他的核心竞争力建立在销售能力和管理能力交会的地方，而余永豪仅仅建立在销售能力上。一般人经过努力，很容易具备销售能力，而两种能力兼备的人则为数不多。
