我们知道，竞争力是企业经营的命脉。产品若不能与同行业竞争，在商场上就无法面对挑战，甚至生存都面临危机。然而，谈到企业的竞争力来自何处，有人认为精干的组织结构是竞争力的根源，有人看重销售策略的运用，更有人强调沟通系统，或独家科技才是竞争力的主要成因除此之外，人力资源管理者认为企业的竞争优势来自组织中的每个成员以及团体绩效。无可否认，各种说法都有道理，事实上竞争力的优势不单一端，可以说整个组织的兴废与企业的各个部分息息相关。不过，众说纷纭中高品质才是市场竞争力的标杆，正因如此，改进品质一直为现代工业企业的管理重心。
台湾捷运公司总裁郑明洲的一次看医生的经历让他领悟了品质的道理。郑明洲先生很自信，他认为自己是一位健康人士，作息正常而且不抽烟不喝酒，他也是一个美食主义者，嗜好精细而滋养的食品，虽然有些微胖，但他认为这是一个正常的现象，反正人到中年是一定会胖的。在一年一度的身体检查时，郑先生心想自己凡事都讲究最好的，应该不会有任何问题才对。检验结果出来，却令他大为震惊，他居然患有糖尿病及高血压！
郑明洲的公司，业务也出了一个大问题，原来捷运接到垃圾桶制作这个大生意时，令他颇为兴奋，他想他可以将垃圾桶精美而优良的技艺，呈现在世人面前而感到骄傲。可是，当那近乎完美的垃圾桶交货时，却遭到客户质疑。原因是价钱太贵了！郑明洲很纳闷，他想好东西价格总是贵一些，这是没办法的事！要做这么精良的垃圾桶自然造价就高了！
这天，郑明洲来到他的保健医师办公室，他要弄清楚为什么自己这么讲究饮食的人会有糖尿病及高血压。经大夫剖析之后，他才了解到原来饮食讲究的是要摄取广泛而适量的营养，过多或过少的养分均会导致“营养失调”而并发各种疾病。而且营养是存在于各种食物之中，并非最贵的食物其营养就最多。
听了大夫的一席话，郑明洲忽然领悟到自己公司所遭遇的问题和他的健康状态竟的相近之处。
“高品质”并非一定要高成本，高成本也并非一定能做到“高品质”。
品质的抽象概念如果加以实例分析，其面貌特征就会透过不少特定层面具体呈现，而每一项都是品质积分的累加。譬如一台彩电，首先消费者要考虑的是它履行功能的好坏，如画面清晰度、色彩逼真、音质的好坏；其次是可靠度，然后就它的耐用程度加以考量，也就是这部彩电可以保用多少年。如果再加上多项特色如立体声音响、美观的外形设计，以及迅速有礼的售后服务等等，那么可以肯定它在同类产品中品质超群，足以睥睨群伦。
产品品质是一切营销活动的基础。它是决定市场成败的首要因素。没有产品品质，也就没有价格、渠道和销售促进可言。最优秀的推销大师面对低劣的产品也无能为力。
长期以来，人们对产品概念的理解往往局限在质量、式样、性能等物质形态上，这是一种生产观念支配下的产品概念。
现代市场的核心是满足顾客的需要。从现代营销观念考察产品的内涵，它包含一系列有形的物质属性和诸多无形的心理属性。消费者购买一种产品，追求的不仅是产品本身，还是某种需求和欲望的满足。美国著名营销专家查尔斯·雷弗森的名言“在工厂我们生产化妆品，在商店里我们出售希望”，正是这一理念的绝妙表述。因此，凡与产品有关的、能够满足顾客需要的一切东西，都属产品的范畴。这就是市场营销中的“整体产品概念”。整体产品概念把产品分为三个层次，即核心产品、形式产品和附加产品。
核心产品，是整体产品概念最基本的层次，它代表消费者在使用产品的过程中和使用后可获得的基本利益，是顾客购买的目的所在。
形式产品，是核心产品的转化形式，包括质量水平、产品特色、产品款式、品牌和包装。
附加产品，是顾客在购买产品时所得到的附加服务和利益的总和。它包括提供产品的说明书、保证、安装、维修、送货、技术培训等售前、售后服务。
当代世界最富权威的营销专家李维特断言未来竞争的关键，不在于工厂能生产什么样的产品，而在于产品所提供的附加价值。”
整体产品的三个层次相互依存，构成完整的产品概念。十分清晰地体现了一切以顾客为中心的现代营销理念。它是产品包藏生机，商家力挫群芳、赢得市场的利剑。
事实证明，我国许多优质产品滞销的根本症结，恰恰出在产品非物质形态一形式产品、附加产品的环节上。如国产彩卷，就其质量而言，已能满足广大业余摄影者的需求，价格又仅是进口卷的一半，是一个竞争力极强的产品。然而由于我们的生产厂家缺乏整体产品概念，致使国产胶卷的产品、价格优势没能转化为消费优势。其结果是，美国“柯达”、日本“富士”、“柯尼卡”等进口胶卷，在中国偌大的消费市场中恣意驰骋，连那橘黄、翠绿的包装色，鲜艳夺目的POP广告，都先人为主地成了消费者的导购景观。这就是产品概念的差异在销售市场上的巨大反差。
不从消费者需要角度真正树立起现代整体产品观念，并扎扎实实地付诸实践，企业终将难以赢得市场。这正是整体产品概念给我们的启迪。
实现有品品质增值的二维：流行和长销
成功的商品的品质一般也是成功的。商品品质价值主要表现在“二维”因素，其一是流行，其二是长销。只流行不能长销的商品不是成功的商品，长期而不流行的商品没有一定的销量必然也无法长久。那么怎样才能做到使商品既流行又长销呢？以下是可以参考的具体方案。
洗行商品制造方案
流行的商品却能引领时尚，为商家带来滚滚的财富，谁都希望自己生产的产品流行于市场。日本一家商业杂志将“利用网络”、“制度保证”、“领导开明”总结为创造热门商品的三大途径。
途径一：充分利用网络
眼下，在日本市场上，打着“诞生于网络”标记的商品越来越多，那往往是厂家利用网络载体，在搜集了群体智慧之后开发的品。
三井物产市场公司3年多以前在互联网上专门开设了一个名为“Foods Foo”的网站，以组织会员活动的形式，接受食品厂商的委托进行品尝会、市场调查等活动。前一段时间它在网页上增加了一个“日本第一的碗面竞赛”项目，向用户征集有特色的碗面吃法，反应十分热烈，短短的时间内竟然征集到1100个点子，其中不乏有价值、有前景让人耳目一新的精彩点子。于是这家公司把它的网络成果向生产快餐食品的日本东洋水产公司作了推荐，获得了热烈的响应。东洋水产公司的一名干部说，与生产者向消费者提供的信息比起来，来自消费者的信息更能反映出商品发展的趋势，所以商家利用这些信息是很重要的。最后，东洋水产公司同三井物产市场公司达成了交易，从中挑选了19个点子，继续在“Foods Foo”网页上进行“人气投票”，在经过了一万多人的投票之后，将最后的优胜点子用于商品化生产。
要使得网络征集点子获得成功，一个很重要的条件就是要能塘起参与者的竞争欲。像上述这个例子，虽然优胜者的奖品只是“一年份额的碗面”，没什么大的吸引力，但在征集时介绍了一部分点子，并言明最后的优胜点子将为厂商所采纳，投入商品化生产，这样便一下子激起了人们的参与热情。去年3月东洋水产公司推出的“玛丽印度面”就是个很成功的例子。这种控干水以后加入咖喱酱食用的快速面吃法独特，一上市便广受欢迎。尽管它的售价是250日元，在碗面中属于高价位，但还是无法挡住消费者的热情，原先定出的2个月完成2亿日元的销售目标，结果一个半月就达到了。
日本的碗面市场竞争十分激烈，新产品层出不穷，最近一年中新出了500个品种。在争夺最激烈的超市便利店，能否摆上货架便决定了胜败的命运。但上了货架以后如果两三个星期下来不见起色，还是要被毫不留情地撤下。“碗面作为一种成熟商品，单靠技术革新已难以做到差别化。虽然大家都在绞尽脑汁开发新产品，但往往是缺乏独创性和新鲜感。通过网络向消费者征集产品开发思路本身就是个新点子。”东洋水产公司的产品开发负责人说。
松下电器产业公司在战略产品推出之前也在互联网上听取消费者的意见，以保证最大限度的产品畅销。在日本彩电市场上，松下的主力产品是14型纯平，去年，为了唤起新的消费需求，松下打算推出一种画面更大的15型纯平彩电。公司先让年轻的设计能手拿出6个设计方案来，然后在公司网页上开设一个“商品企划室”请消费者来为这个彩电的外观设计出主意，要求设计出彩电的正面、侧面的形状和色彩组合，并说明最后会在应征者中抽选出10个人围方案，奖励一台外观由其设计的彩电。结果一个月时间里竟然收到了3000个提案，年龄跨度从10多岁的中学生到70多岁的老翁。最后入选的是黄色外壳的机型。该公司的设计人员后来从BBS上了解到，黄色受青睐的原因是有许多女性消费者希望电视机能同室内四壁的色彩相协调。于是，公司决定在原先定下的银灰、蓝、橙三种色彩中，用黄色替下橙色。
不用说，这个产品的销路十分好，原来定下月销8000台，结果达到了3万台，以至生产这一产品的马来西亚工厂的工人不得不放弃休假连续24小时生产，而原先估计销量占一成的黄色外壳的品种，竟达到了将近两成。尝到了网络调查的甜头以后，松下公司决定把这个开在网上的“商品企划室”一直保持下去，经常用来揣测消费者对松下新产品的嗜好。
途径二：让新点子不断涌现
创新点子是智力劳动的产物。日本许多企业的一个体会是，用制度的形式来保证员工从事智力劳动的时间，能提高诞生高质量创新点子的可能性。
小林制药公司是日本一家大型生活用品生产商，这里的普通员工都有每月提出一个新产品点子的义务。提交提案的程序是这样的，提交者先在一式四份的“我的新产品点子提案”上写下自己的设想，交市场部和研究部，由他们对这个新产品点子的新颖性、着眼点、市场性和技术可行性进行研究，然后一份返还提案者本人，另三份转相关部门进行商品化可能性的研究。由此，小林公司便源源不断地有热门产品问世。
1997年夏天，小林公司千叶营业部的一个员工在家里更换抽水马桶水箱里的便器净化剂时发现，水箱内壁上竟然积了厚厚的一层水垢，还发出阵阵的臭味。他由此受到启发，赶快向公司提交了一份开发用于马桶水箱清洁剂的提案。当时该公司的市场部产品开发企划二课的课长福家安彦接到这份提案后表示商品化推广有难度。”理由是“马桶水箱里的污垢从外面看不出，恐怕很少会有人注意到它。”但是在经过了100人左右的市场调查后发现，在乎水箱污垢的人出乎意料的多，于是公司决定投入开发这个“水箱清洁剂”。1999年3月，这个取名为“水箱洗净中”的产品投放市场后一炮打响，头一年便带来了2.1亿日元的销售额。
小林制药公司目前生产销售的产品约400多种，今后打算每年开发40个新产品，几年后要将经营的品种达到700种。负责新品开发的吹田昭董事说我们公司的竞争力在于开发新品的速度，要比其他公司快一步推出新品才能保持优势。所以我们要求全体员工都来出主意开发新品，抢先把握市场的需求。”
这家公司从1982年起就制定了提案制度，一开始提案是包括公司业务改革和产品开发两个方面的，后来就将两者分离开来。现在这家公司的1600名员工，一年要提出17000件新品开发和15000件业务改革提案。小林制药公司保证新点子层出不穷的奥秘在于，将职工写提案书当作其业务的一部分来看待。公司认为，“如果让他们在业余时间来做的话，势必不会像现在那么关心。”其次是对于每一个提案，不管是多么的异想天开，都认真对待。“像‘拣取肚脐眼上芝麻装置’之类纯粹搞笑的提案也决不予以讥讽一退了之。”
在小林公司，提案若被采用，提案人的奖金并不丰厚，一年上交12份提案书可获2000日元的购书券，新品开发点子优秀者可获社长特别奖，最高是20万日元的奖金。尽管如此，员工还是十分积极地出点子，除了上面所说的原因之外，员工一旦看见自己的想法变成了商品在上场上销售就会觉得是莫大的荣誉。这样便形成了提案越多，商品化的可能越大，获得的荣誉感也越强的良性循环。上面提到的那位发明“水箱清洁剂”的员工后来获得了社长特别奖。他说那10万元奖金早就化在了家计开销中了，但我已在思考下一个新点子了——能否将洗涤剂制成廉价的片剂呢？”
生产办公机器的SATO公司的做法是，将员工提案与人事考核结合起来。全公司员工都有每天提一件提案的义务。员工每天上班后第一件事就是将提案输入电脑，通过公司局域网集中到秘书科，折算成分数，反映在员工的年度奖励上。某个员工要晋升先要调查他过去一年里的提案情况，不合格的就不能晋升。
员工提案的内容，从新品开发点子、顾客动向、竞争对手分析、业务改革直到工作环境的改善等等，包罗万象。这家公司的员工有1300人，但整理提案的秘书科职员只有4个人。
当然，公司对于员工提案均认真加以对待。比如搞销售业务的员工根据顾客要求提出的有关产品改进的提案，公司便把该提案的主要内容直接告知产品开发部门，如获得采纳，该部门便会与提案人取得联系，提出改进方案。如果不被采纳，则要向提案人说明问题所在。对于重要的提案，要整理后向公司总裁报告，由总裁批转相关部门处理。这样的提案每天大概有五六十件。员工在截止时间前提出提案的，得40分；如该提案被送呈总裁，再加30分；如获得总裁评语的可获得80～90分。提出提案超出截止时间的减30分，没有提案的当然是0分了。到年底算出每个人的平均分数，分数高的可获得10万日元的奖金。各部门之间也相互竞赛，获高分的部门会受到公司的表彰。
根据顾客要求，提出开发能多次贴上揭下粘贴纸并被采纳的一名员工说要求每天提一个提案，就促使你经常开动脑筋，在与顾客或同事交谈时就时时在注意有什么新点子。”
这家公司采用这种方式在内部集纳“点子”的做法始于20世纪70年代，当时用的是小册子，直到1997年才使用电脑。
途径三：鼓励员工从事分外研究
花王公司去年推出后十分热销的宠物护理用品“宠物毛梳理剂”是该公司员工“节外生枝”的发明成果。
大约在3年以前，该公司家庭事业本部的职工在迸行消费者跟踪进户调查时，发现有的家庭在用该公司出产的打扫卫生的刷帚为狗刷尘。“为何打扫卫生的刷帚会成为护理宠物的用具？”当时见到洗涤剂、柔软剂等既存商品的市场已趋成熟，正在寻找新的可供开发的产品市场的家庭事业本部立即出动调查，结果发现确实存在着“希望能有不用水可以清洁宠物身体的用具”的潜在市场。
“要介入成长市场没有做不到的道理。”他们请来了洗发液、尿布等其他方面的专家，最后开发出了一种不用沾水，便可直接将清洁剂喷在专用刷帚上为宠物洗刷的清洁用品。但当时董事会上却有人提出：“花王涉足宠物用品市场是否真的有意义？”投入商业化生产一时受阻。“这下更加促使我们一定要拿出成果来。”负责市场开发的松本彰说。他决定先在东京地区进行试销。有了成果再说服董事会不迟。当时分管家庭事业本部的公司董事山田重生十分支持松本彰他们的“分外研究”，说“只要有自信就大胆尝试”，还拨出款子用于产品的宣传和促销。松本彰亲自来到店头促销，到消费者家庭进行跟踪调查，周末还去宠物展览宣传推销。当他们拿着试销期间获得的远远超过宠物用品业界畅销商品指标的销售业绩和消费者评价等数据再次提交董事会讨论时，终于获得通过。这一产品大量推上市场以后，一时间竟达到宠物洁身用品市场份额的40%！
过去日本企业在追求经营效率的同时，也比较重视员工的业余创造活动，对研究开发人员在正规主题之外的“地下研究”持默许的态度。但现在这种“智慧”和“经营者的从容”有被轻视的倾向。
日本大型化工企业三井化学公司的董事长和社长去年对公司的研究人员说你们可以利用公司科研时间的10%进行私下研究活动。”从而提出了默认研究人员从事个人研究的方针。时下热门的应用薄膜技术开发的液晶显示器便是业余研究的成果。
三井化学公司研究开发本部的一名干部说在将自己分内的研究任务不折不扣地完成之后再搞些额外的研究，由于是自己主动要做的，所以更易成功。”虽然合并之后这家公司研究部门的员工从1670人减至1350人，但由于公司允许从事规定外的技术开发工作，科研成果数反而比过去有所增长。
在一个决策者独断专行的组织中是不会产生能开辟新市场的令人耳目一新的点子的，抛弃偏见，认真对待来自部下的提案，发现确有价值和实行可能的方案自担风险加以推行，这样的企业领导才是这个时代所需要的。
长销商品制造方案
在现实生活中，大多数商品表现出来的生命周期，经常有两种状况：产品进入市场后，直接从导入期到衰退期，中间完全没有经过一个成长发育乃至成熟饱和时期；或者以一种非常态的速度迅速达到成熟期、饱和期，继而急速衰退，企业甚至无法在此种产品的生命周期内获取必要的利润积累。
当然，这是两种比较极端的例子，但大多数企业的大多数产品都没有获得一个正常的生命周期，而且大多数产品都未能在短暂的生命周期内为企业贡献相应的利润，却是一个不争的事实。
商品的生命用期为什么短暂？
造成产品短命原由是多方面的：厂商、流通环节甚至消费者都有可能充当市场“杀手”的角色，更有可能的情形是，几个环节共同的合力，造成了市场此起彼伏的倾轧。
原因之一：企业自身
企业是造成产品短命现象的根源，任何一个有悖于市场原则的不规范操作、任何一个决策性的失误所造成的经营盲区，都有可能导致产品夭折、企业受损。企业主要的经营盲区在于：
（1）对整个行业市场了解不清、把握不够，在产品开发设置的最初始阶段，就出现选点不当的原则性错误。也就是说，企业对市场错误的（偏颇的）认知，造成对消费群和消费需求的认知不当，并进一步影响到企业对新产品价值内涵的界定、市场行销策略及产品定价等行为，最后造成商品本身的力量不足。
（2）脱离诉求原点、产品卖点无吸引力、销售渠道及沟通渠道设置错误、广告投放量小导致与消费者的沟通不足等，都有可能对产品经营与管理造成冲击，削弱导入战略、战术的力量。
（3）在产品序列开发与市场投放上，缺乏系统的、有节奏的控制力度。要么旧产品已进入衰退期，新产品却迟迟不能面市；要么连续推出价格、功能、市场定位均十分靠近的新产品系列，造成市场运作混乱，既无法在各个市场细分区域有效地狙击竞争者，又可能因为在同一个市场细分区域集中了过多的新产品而造成自相残杀；市场运作部门也无法将资源有效地整合起来，广告、促销等均有可能因为过度分散而无法形成强有力的市场冲击效应。
（4）对市场供需状况缺乏量化的、理性的分析和预测。市场紧缺、应该加大投入的时候，没有足量的产品应市；而在市场相对饱和、销售遇阻时，却又因生产过剩造成大量库存积压。这些都会对商品的市场影响力造成很大的打击。
原因之二：流通
产品在市场上的生命力，还将受到流通领域中众多因素的制约：
（1）经销商大多缺乏与企业（包括产品）共同成长、获取双赢的心态，对他们来说，产品本身无所谓好坏，只要在市场上走得动，能赚到钱，他们就愿意经销，否则，他们会马上将之淘汰掉。企业要做的，除了一个好产品（以在市场上走得动赚得到钱为前提）之外，还应在广告支持、价格、让利促销等方面下功夫，不让经销商产生“无处可图、即刻放弃”的心态。
（2）零售业对销售渠道具有很强的控制力。怎样说服零售渠道接受本产品的铺货要求，怎样在卖场行销时给予有效的支援、怎样建立源源不断的供货体系、怎样维持消费者在零售终端上对本产品的关注度等，是研究流通渠道有效性的另一重要课题。
（3）商品聚集原则的贯彻。不管进入什么样的流通渠道，商品聚集的原则总是客观存在的，有时甚至可以影响或者形成消费者的消费喜好和习惯。
（4）一元化指标的影响。产品能否被市场接纳并形成生命力，市场给予它的指标往往是武断的、一元化的。比如，不管企业在其他方面投入多少，批发商或零售商很可能只凭某一段销售期的销售量这么一个指标，就能决定是否就此种产品继续铺货或继续经营。这种一元化的指标在相当多的情形下会失之偏颇，甚至是完全不科学的，但企业和它的产品却往往只能面对，无法规避。
原因之三：消费者
消费者的心态和消费行为越来越缺乏持续性，越来越善变，具体表现在三个方面。
（1）主观：消费者对于商品的认知往往有先人为主的印象，而且主观性很强，广告、促销活动等已经越来越难以改变消费者的主观意念；
（2）健忘：对于新商品、好商品，消费者也许愿意尝试，甚至做出较高的评价，但总体上说来，身处众多商品与信息中的消费者很健忘；
（3）个性：消费者的个性不仅表现为消费行为的差异化，而且在消费心理上表现为相当的逆反状态。结果，一些门类的商品广告宣传变成了“花钱赚吆喝”。
企业可以通过正确的市场操作手段，增强商品生命力。
手段一：商品定位
以下要素，决定着商品所能达到的素质。
（1）商品具有能被消费群充分接受的基本机能。如洗涤剂的去污除垢，电视机的视听享受等，是不可忽视的最基本的功能诉求；
（2）技术水准。商品本身所具有的技术水准应该有两方面的含义。一方面，它能给予顾客特定价值的信心，并以此作为购买依据；另一方面，商品技术水准应具有相当程度的独创性，难以模仿，给市场竞争者营造进入壁垒，为后续商品的开发赢得时间；
（3）合理的价格。消费者会把从商品中所得到的价值与价格进行比较（包括与同类商品相比），如果片面地以企业的成本来估计价格的话，有可能给本产品在市场上的经营运作带来障碍；
（4）独特的销售观点。要让消费者认定，本产品具有其他同类产品所不具备的特点；
（5）先发制人。找准时机出击，先发者往往可获得比后发者更多成为长销商品的几率。
手段二：市场进入期的行动
企业根据市场状况，根据自己产品的特征，经过周密的分析后，对市场和消费者进行细分。然后，针对不同细分市场的特征，制定不同的说服策略（广告、促销活动、公关等），使公众逐渐认知并接受这一产品。良好的企业品牌形象及产品形象会加速产品市场化的进程。
进入市场后，商品面临的是一个“定位”问题，即在市场上站稳脚跟。这时，将市场导入进行彻底十分重要。一方面，根据导入过程中搜集到的各种定性、定量资料客观地对商品力及市场导入程度进行评估，同时可以之为依据，对广告、促销计划进行检讨和修正；另一方面，不折不扣地贯彻前期市场导入的策略，及时根据修正计划调整自己的执行作业，确保整个导入行为的持续性、彻底性。
在此过程中，商品的供给能力也很重要。特别是在市场导入前期，伴随着强大的宣传攻势，企业应在销售网络架构、铺货等问题上倍加小心，如果发生让消费者和市场“等候”的状况，厂商将面临着市场的急速萎缩的危险。要避免供给风险，就必须使企业可供货类供给能力略有余裕，可确保后续预备供给力。
手段三：进入市场后的行动
根据“商品力递减法则”，当商品成功进入市场后，如果不加以拓展和支持，它的商品力就会逐渐降低，而且有可能在相当短的时间内低到让商品无法在市场上生存的程度。所以，必须采取一些措施有节奏地投入相应的资源，有效地巩固商品在市场上的竞争力。
1.维持广告投放
一方面通过广告投放，将品牌核心的概念诉求反复强化，从而引起消费群的关注；另一方面，不少品牌在广告表达方式上，不断追求更具冲击力的创意，再辅之以科学的媒体组织，给予消费群以常见常新的感觉。总括说来，维持广告投放并没有一套固定的形式和公式，重点在于不仅提请消费者关注，而且应根据品牌自身及市场的实际状况，对广告投放做出修正（缩减或者扩大），并不断提出让消费者可以接受的新概念，作为对原有诉求点的补充和强化。
2.商品的不断创新
增强商品生命力的原点在于保持其品质领先地位。尤其是消费者的需求和嗜好永远处在不断变化、不断进步之中，所以商品的品质也应处在不断的求新求变状态。更进一步说，即便是商品本身品质未有突破，商品的包装、外观设计品质也应有不断的进步，其变换的频率甚至超越了产品本身。但商品的更新原则上不应改变商品在消费者心中原有的定位与认同。因为商品持续给予消费群的印象也是商品长销的一大要素。有时，改变商品品牌形象的初衷是好的，但同时也意味着风险的开始。
3.商品品类的追加与替换
在知名品牌中，有一些完全是以单一产品持续销售，有一些则是在一个总品牌中包括一系列其他的品种，这两种运作方法都有其成功之处。单一品种有助于集中资源对市场进行深耕细作，把产品做精做透做成这一领域的“专家”；品种的追加有助于扩大营业额和销售目标，并能在一定程度上削弱消费者的厌倦感，延长产品生命周期。品种的追加往往被作为降低失败风险的行动，不过在很多时候，追加品种本身也意味着风险，因为品种追加若失败，不但会浪费大量资源，对原有品牌本体也可能造成不良影响，所以应特别小心。
4.商品力的测试
应不断进行商品力的测试，以及时发现潜在问题并制定应对措施，从而有效增强产品生命力。实际工作中，我们需要以下三类资料：
（1）公司内部资料：如产量、库存量、品质不良率、出货量等；
（2）市场资料：如销售额、销售量、市场占有率、商品有效范围、回转率等；
（3）特定资料：如差异化重点的影响变化、印象变化、竞争商品的出现、市场地位的变化等。
在现在的市场上培养长销商品比以前更加困难，而且市场本身的运作也存在着一些不规范的因素，但是，一直以来，增强产品生命力，促使其成长为长销商品的要素并未改变，执行的步，骤也是大同小异，而需要有所改变的是我们的意识和观念，以及脚踏实地、不断创新的理性运作方法。
塑造卓越品质的五点建议
首先我们有必要澄清一个概念：什么是品质？也许很多的企业经理们会不加思索地回答：品质，不就是产品质量吗？错了！品质的内涵何止于此，它包括了功能、特点、可信赖度、耐用度、服务度、高品质的外观等多个方面。只有这些方面齐备了，才能称之为高品质。
比如说一款诺基亚8210手机，它具备了通话的基本功能；并具有语音拨号、随心换彩壳、图片信息等特点；它是全球最著名手机生产商生产的产品，因此它是可以信赖的；它使用时间较长，有完善的售前售中和售后服务，并且具有人性化的贴面弧形设计的外观等等。毫无疑问，它是高品质的。
卓越的品质，使产品的使用者常有超值和满足的体验，继而将这种体验传递给周围的人一起分享，形成良好的口碑传播，对产品的销售和品牌形象的提升起着直接的推动作用；而使用者将会对品牌形成忠诚，当这一品牌推出其他的产品时，他也会相信，这些产品都是高品质的。
然而，对卓越品质的追求，并未成为共识。作为咨询顾问，我们每年都要接触数十家不同的企业，有的只是外科手术式的“诊断”；有的是住院治疗式的“短期项目合作”；还有的是顾问医师式的“品牌全程管理”。在接触这些不同企业的过程中，我们痛心地发现：一些企业一味地追求品牌外在的名誉，而忽视了品牌大厦的根本所在——品质建设，最终因地基不牢而使大厦倾倒。
延生护宝液作为同类产品的领头羊，以其鲜明的定位和过硬的品质，一度供不应求，但后来一味求产量，使产品质量下降，是造成延生护宝液今天销声匿迹于市场的主要原因。而反观一些国际品牌，不管在什么时候，什么情况下，无不将品质的建设视为重中之重，如索尼、松下等一些日本商品，几乎就是高品质的代名词。以下五点有助于品质建设的建议可供借鉴。
建议一：建立顾客反馈系统
比产品是什么更重要的是，消费者认为产品是什么，因此，保持和消费者的沟通非常重要。如日本花王公司花费15亿日元开发“顾客反馈系统”，一年可倾听7万件消费者心声，包括疑问、抱怨、建议等，然后根据这些意见和建议进行品质改进；同时每天处理250件消费者咨询，提供最迅速正确的商品与生活信息给顾客，使顾客得到最大的满意度。
建议二：制定具体的品质控制标准
关于品质，海尔产生了“有缺陷的产品就等于废品”的认识。改变这个观念对于中国企业来说是非常重要的，中国企业以往将产品质量分为一等品，二等品、三等品、等外品等等，而且这些产品最终都会走出工厂，走入市场。海尔认为，如果让有缺陷的产品出厂，这个产品就没有生命力，为此，张瑞敏砸了有缺陷的76台冰箱，从而唤起了员工的质量意识和品牌意识，同时也树立起企业对卓越品质不懈追求的社会形象。又如仅次于中华的极品香烟芙蓉王，一直坚持人工选料，并制定了具体的标准，确保品质的优异与稳定，因此，尽管广告投入并不多，其品牌忠诚度却非常高。
建议三：技术创新改进品质
这正是日本企业独霸全球的主要原因。在产品同质化时代，仅仅质量过硬还远远不够，你必须随时保持领先，走在时代的前沿。但是，领先的代价是相当昂贵的，以国际医药集团每年的科研开发经费为例：葛兰素史克每年55亿美元，诺华每年32亿美元，辉瑞每年25亿美元。结合中国国情，我们认为渐进创新比较适合我国企业，完全创新需要巨额的开发费用，而渐进创新，你只需在别人的基础上稍作改进，比竞争对手好一点即可。例如作为中国目前最成功的通汛设备公司之一的华为，曾坦言“99%是别人的，只有一点是创新的”，联想也认为自己是“90%的继承，10%的创新”。站在巨人的肩膀上，你会比他看得更远。
建议四：使品质和消费期望相一致
品质可以高过或大大超出消费者的期望，给消费者一种意想不到的惊喜。你实际具备的要比消费者期待的更多，因为消费者的期待很大程度上取决于你的承诺。承诺越重，消费者的期待越高；期望越高，往往失望越大。当你的承诺没有兑现，或消费者认为你的承诺没有达到他期望的要求时，消费者对品牌将失去信任，也许从此再也不买你的产品。
在保健品专店或专柜转一圈，你会误认为自己进了药店，每一种保健品都在拼命地宣扬自己补肾、美容、降血压、增强记忆、免疫力等功能，几乎是包治百病。翻开报纸，房地产广告尤其是期房广告，可以将一块荒地吹嘘成一座花园；本来离市中心几十里，却说成是五分钟路程（可能是以戈机为交通工具计算的结果）；本来是要到年底才能交房，却说成三月份胜利竣工。这就是今天为什么保健品和房地产产生行业信任危机的根本原因所在。
一些成功品牌对给予消费者的承诺往往非常慎重，一旦承诺就一定做到。做百年品牌须切记：承诺必须是你可以兑现的，否则就会伤害品牌的美誉度。当品牌被人们视为“值得信赖”时，品牌在以后再提出自己的优点时，就能被人们所接受和相信，为品牌和消费者之间建立起牢固的感情基础。
海尔可以说是一个“说到做到”的杰出典范，海尔在业内首先提出的星级服务概念，实际上就是一种服务承诺，用户只需一个电话，海尔的员工立马赶到，穿上鞋套，一口水也不喝，干脆利索地解决了问题，就是对其信用的有力证明。
建议五：建立对品质执行的激励机制
一些企业往往习惯于对品质维护采取严厉的处罚措施，这是理所当然的。但任何事物都应一分为二的看，有罚就应有奖，只罚不奖，会使人积生怨恨，暗中抵触，只奖不罚将使一部分人不求无功，但求无过，起不到应有的警示作用。
建立奖惩结合的激励机制，才是正确之道。如建立品管会，设立品质奖金、品质勋章，对优秀的执行者予以奖励，设立品质黄牌、红牌，对落后的执行者予以惩戒，在企业内部创造一种重视品质的良好氛围。
