现代管理大师彼得·德鲁克指出：“知识是今天唯一深远的资源。”传统的生产要素——土地（即自然资源）、劳动和资本虽没有消失，但已经变成第二位。只要有知识，就能够容易地得到传统的生产要素。正因为知识如此重要，作为知识载体的知识员工，管理者必须予以足够的重视。
与非知识型员工相比，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面，有许多特殊性。一般来说，知识型员工有以下几种特点：
（1）有专业特长和较高的个人素质
知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能；同时由于受教育水平较高的缘故，知识型员工大多具有较高的个人素质，如开阔的视野、强烈的求知欲、较强的学习能力、宽泛的知识层面及其他方面的能力素养。
（2）更加重视成就激励和精神激励
在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。他们更渴望看到工作成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。他们愿意发现问题，寻找解决问题的方法，也期待自己的工作更有意义，并对企业有所贡献。因此，成就本身就是对他们最好的激励，而金钱和晋升等传统激励手段则退居次要地位。不仅如此，由于对自我价值的高度重视，知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。
（3）强烈希望实现自我价值
知识型员工通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。为此，他们很难满足于一般事务性工作，而是更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。
（4）个性比较强，不盲从权势
与传统的体力劳动者不同，知识型员工不仅富有才智，精通专业，而且大多个性突出。他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学，而不愿随波逐流，人云亦云，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威。相反，他们会因执著于对知识的探索和真理的追求，而蔑视任何权威。此外，由于知识型员工掌握着特殊的专业知识和技能，可以对上级、同级和下属产生影响，因此，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。
（5）创造性和自主性比较强
与体力劳动者简单、机械的重复性劳动相反，知识型员工从事的大多为创造性劳动。他们依靠自身拥有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。因此，知识型员工更倾向于拥有宽松、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿像流水线上的操作工人那样被动地适应机器设备的运转，受制于物化条件的约束。
（6）工作过程难以实行监督控制
知识型员工是在易变和不确定的环境中从事创造性的知识工作，其工作过程往往没有固定的流程和步骤，从而呈现出很大的随意性和主观支配性，甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公室环境迥然不同，灵感和创意可能发生在任意的工作外时间和场合。因此，对知识型员工的工作过程很难实施监控，传统的操作规程对他们也没有意义。
了解了知识型员工的特性，管理者该怎样管好知识型员工呢？对于知识型员工，管理者应学会运用以下几种方法去管理：
（1）激励机制要“以人为本”
激励机制要满足知识型员工的心理需要。心理契约是双方的，对知识型员工的认可和相应回报，是组织管理者对其他知识型员工兑现承诺的证明。管理者应改变过去“自己是企业主体”的老观念，承认知识型员工在企业中的主体地位，把知识型员工当做企业的合作伙伴，而不是把彼此当做雇用与被雇用的关系。比如，让知识型员工与企业经营者一同参与企业决策过程，使他们在心理上感受到企业的认可和尊重；在报酬上，除了工资收入外，作为合作伙伴关系的知识型员工可能还希望参与企业剩余价值的索取和分配，那么管理者对他们可以采取员工持股或股票期权的激励方式，使员工的自身利益与企业长远利益结合起来，提高他们对企业的忠诚度，降低其离职意愿；另外，让知识型员工自主安排工作时间，实行灵活机动的弹性工作时间，可以在一定程度上满足知识型员工对自主权的心理要求。总之，管理者只有改变观念，树立“以人为本”的管理理念，建立符合现代知识型员工特点的激励机制，才能从根本上建立组织与知识型员工之间的心理契约。
（2）为他们塑造有价值的“远景”
为知识型员工描绘出组织与个人发展的远景，就是确立组织与个人的前进方向与奋斗目标。知识型员工拥有组织所需的专业技能，思维活跃，自主性强，因而没有必要用严格的制度来管理他们。管理者的首要任务应该是指引方向，确定工作标准、价值观和绩效标准。管理知识型员工，重要的是做正确的事。
对于知识型员工来讲，远景的塑造必须符合两个条件：一是符合员工的价值观；二是具有挑战性。组织目标是否有意义，取决于它与知识型员工价值观的吻合程度。有经验的管理人员知道，奖励也许只能使知识型员工达到其短期目标；只有构建共同的价值观，在心理上引起员工的共鸣，知识型员工才会更愿意奉献他们的忠诚与才能。另外，挑战性的目标对知识型员工来说十分重要，这不仅是对知识型员工能力考察的一个机会，同时也意味着管理者对他的重视与尊重。研究表明，设立挑战性目标，让知识型员工有更大的空间发挥才能，会提高知识型员工对管理者与组织的心理认同程度，为进一步巩固心理契约打下基础。
（3）在组织里营造信任与亲密的文化氛围
心理学家科德雷安·谢伊指出，信任是“组织生命中产生奇迹的因素——一种减少摩擦的润滑油，是把不同部件组合到一起的联结剂，有利于行动的催化剂，它对工作的作用是无法替代的”。组织中的信任，是交互的、双向的，这对于组织与知识型员工的心理契约的构建非常重要。日本企业在20世纪80年代的突飞猛进，最为成功的经验之一，就是在企业中营造充满信任与亲密感的文化氛围，让员工在组织中有平等感与责任感，心甘情愿地为组织的发展奉献自己的忠诚与才能，成为组织竞争的核心力量。
