“投射效应”是一种“以己论人”的效应，就是常说的“以己之心度他人之心”。表现在日常生活中，就是人们常常不自觉地把自己的心理特征归属到别人身上，认为别人也具有同样的特征，比如说，自己喜欢什么东西，就认为别人也喜欢这个东西；自己讨厌什么东西，就认为别人也讨厌这个东西。可事实上，别人的观点可能与自己的观点大相径庭，我们不能强加于人。因此，管理者在与下属员工沟通时，一定要避免投射效应。
首先，管理者必须明确向下属表明自己的想法。
作为一个管理者，在其所管辖的范围内，他理所当然是所有人关注的中心。于是，很多管理者不向下属清楚地表达自己的目标，而是让下属去“理解、领悟”，和下属玩“猜谜”游戏。他们经常说：“你应该知道我想要什么。”“这种事情还用问我吗？”但现实的情况却是，下属对管理者的心思“猜来猜去也猜不明白”。于是，管理者会对下属的工作能力产生怀疑，对下属的执行力产生不满。这也是为什么很多管理者喜欢批评下属“真不知道你是怎么做事的，这点小事都做不明白”的原因。管理者觉得，下属应当理解自己的想法，但是从心理学上来讲，很少有人会刻意去了解一个人。因此，管理者必须明确向下属表明自己的想法，要向他们清楚地表达自己希望达到什么样的目标结果，希望他们怎样做。
每个人的经历不同，思维方式也不同，所以想法肯定也会不尽相同。安排工作就如同给下属出一道证明题，不仅要给出题目本身，还要给出结果。你可以不要求他一定用什么方法，但你要让他知道你要的结果。在没有明确结果要求的前提下，他们可能得出一个他们认为合理的结果，但却不是你所要的。管理者要让下属清楚：你的目标是什么？企业的目标是什么？员工的目标是什么？三者的交叉点又在哪里？如果这几点是模糊的，要靠员工自己去领悟、理解、体会，那么暂且不说员工可能得出错误的目标，最终导致行为选择的失误，从而无法达成结果实现，即便是员工得出了正确的目标，员工又要花费多少时间和精力，来做一些本没有必要的工作呢？在此期间，事情会有怎样的变化？机会成本又是多少？
管理不是一场谁重要谁不重要的权衡，更不是谁该统治谁的游戏，管理所追逐的只有效益，而效益产生的前提就是——有效率地做正确的事情。所以管理者不要被投射效应影响，认为自己知道的，下属理所当然应该知道。不要跟下属玩猜谜游戏，要清楚地告诉他你想要的。
其次，管理者在识别人才时，也要避免投射效应，不能只挑选和自己性格、习性相同的人委以重任，而让那些和自己性格、志趣不同的人遭受冷遇，因为这样的结果很可能造就一批投领导所好的“马屁精”，而失去那些有真材实料的人才。
作为管理者，得到和自己心意相投的人相助，是件值得欣慰的事情，但是，要用好人才，却不应以性情相似作为标准，因为观念作风和自己格格不入甚至爱唱反调的人，也许对企业的发展有着非常关键的作用。
1927年，松下幸之助的事业逐渐走上正轨。一天，有个替松下幸之助承包零件制造的厂家，偶然向松下提到，他有一个高级人才使他烦透了：“他什么都反对，我指定他做的事，他总是说这样不好那样又不对，不住地唱反调。”松下幸之助对那厂家说：“你不想用他，那么把他介绍给我好不好？”经过调查，松下幸之助发现这个名叫中尾哲二郎的26岁青年，虽然事事都跟管理者作对，可是，他并不是故意刁难或懒散不做事，相反，他提出的办法最终证明的确要比公司既定的方式好得多。于是，松下幸之助拜访了中尾哲二郎，并很诚恳地邀请他到松下公司工作。从此，松下企业内也就多了一个出了名努力和忠诚的人才。
提拔这类人才，既显得管理者不感情用事，善于发现人才长处，同时，对其他人才也起到了一个很好的激励作用，这将激发更多的人才以公司发展为己任，真正做到人尽其才。
再次，管理者要善于倾听，努力了解下属的想法。
美国汽车大王亨利·福特说：“如果成功有秘诀的话，那就是站在对方立场来考虑问题。”许多说服工作遇到困难，并不是我们没把道理讲清楚，而是由于劝说者与被劝说者固执地据守本位，不替对方着想。如果换个位置，被劝说者也许就不会“拒绝”劝说者，劝说和沟通就会容易得多。
在沟通中，当对方行为退缩，默不作声或欲言又止的时候，管理者可用询问引出对方真正的想法，去了解对方的立场及对方的需求、愿望、意见与感受，比如可以用聊天的方式开头，“最近工作如何”、“公司最近比较忙，累不累”等，这样可以为要说的话铺路，还可以营造比较自然的谈话气氛。
管理者积极的倾听，可使对方产生好感，从而发表更多的意见，但有些管理者只是不断地说，从来不管下属的心情。这种管理者不仅无法了解到任何情况，而且下属在面对这种永无止境的演讲时，通常会觉得兴趣索然。管理者除了要注意仔细聆听外，也要注意简单地复述已听到的部分，以确定没有听错下属的意思。这么做也可以让下属知道管理者真的在乎他们的谈话。
