谈及这次品牌战略调整，李东生说：“中国企业的发展路径非常类似，一是依靠中国经济持续发展这个大环境造就的国内大市场；二是对外开放后所依靠的成本优势。但目前这些优势已不再明显，一旦到了海外市场，这些优势立即荡然无存，管理和技术创新上的软肋立即暴露在敌手眼下。这样的‘国际化’，就要交学费。在国际化过程中我最深刻的感触是，打造自主品牌是企业获得长远发展动力的必由之路。”
TCL的新品牌战略基于企业文化创新，对企业发展战略目标定位明确，在产品、技术研发、设计、生产制造、质量控制、销售服务等各方面都作了新的规范。红色的新标志更加鲜明和醒目，能涵盖TCL每一个产业和每一个销售区域，使TCL在国内、国外有了一个统一的标志系统。
2007年5月28日，在TCL集团2006年年度股东大会上，呈现在股东面前的厚厚一本TCL集团年报的封面上，印着的是一只正在熊熊烈火中涅重生的凤凰。
这只重生的凤凰，正以全新的品牌理念，重新厘定自己的发展方向。
在上千名员工参加的新品牌战略动员宣讲会上，李东生说：“我们过去的成本、速度等优势，一下子就被国际品牌的品牌优势所汰换。如果我们希望TCL能在中国的土壤上基业长青，或是能赶超国际品牌，那么我们能凭借的最大机会，就是我们比别人更了解我们的消费者。”而TCL消费者洞察系统的特色就在于“洞悉人性，察觉需求”。
后来几年的发展证明，在主要产品形态网络化、智能化日益明显的体验经济时代，品牌战略重塑给了TCL新的支撑点。
给TCL品牌提供支撑的另外一个重要资产就是体育营销。TCL从2006年开始，将自身的体育营销体系进行整合，逐步开始从各地分散的赛事赞助向全球范围内统一的体育营销活动转变，以保障长期的品牌塑造和业务增长的连贯性。
TCL与体育结缘，包括从1996年成立TCL郎平排球基金会，支持时处低谷的中国女排，到2002年推出百万美元奖金的TCL高尔夫精英赛（欧巡赛），到2007年助力中国女子网球队征战北京奥运会，再到2008年11月正式成为广州2010年亚运会合作伙伴。有意思的是，代表TCL签约并担纲亚运项目主要负责人的梁启春在20年前就服务过北京亚运会，担任翻译外联工作。
TCL赞助广州亚运会，使他们能集中资源，利用天时地利，在推广自主品牌的全亚洲范围内有计划、有步骤地统一执行营销策略，品牌推广效果和质量都得到明显提升。 特别是在全球金融危机肆虐的时期，亚运会赞助和推广对于提振TCL各国经销商和广大员工的士气起到了不可忽视的作用。
通过推进新品牌战略和加大体育营销力度，2008年TCL品牌价值再度提升，以408.69亿元人民币(59.5亿美元)蝉联中国彩电业第一品牌。
有人说，改变世界最短的路就是改变自己。在冰冷的“寒冬”，TCL依靠文化、战略、财务、人才和品牌的一系列变革创新，绝地反击，置之死地而后生。TCL在生死存亡的边缘，看到了重生的曙光。
模式调整：TCL通讯扭亏，液晶彩电上量
这三年，TCL一改以往规模扩张的发展模式，比任何时候都更强调“有效率地运营”和“关注赢利的可持续性”。
“我们进行了观念调整，我们追求运营的质量，而不是规模。成功的业务要有一定的规模支持，但目前的任务是保留利润。”李东生说。在2006年新兴市场和空调业务的亏损中，不但包括当期的亏损，还纳入了对过往业务潜亏和库存的清理。
“以往公司在赢利能力比较强的时候，强调先占领阵地，对亏损的容忍度比较大，可以等两三年再赚钱。但现在要谨慎，所有的扩张都要有质量，要带来赢利。”
在这种思路引领下，TCL通讯得以扭亏为盈。
首先，TCL通讯将研发转移到中国，降低研发成本。
在并购阿尔卡特手机项目时，TCL是希望借势对方在欧洲的研发能力，但李东生很快发现承受不起，TCL通讯原有海外业务经营规模的利润贡献，根本不足以维持欧洲研发体系的成本。
在T&A二次重组时，TCL通讯将阿尔卡特手机项目研发架构重组，将其主要技术研发工作转移到中国，基本保留了阿尔卡特手机技术的设计能力和有效率的技术研发管理系统，通过本地化提高效率和降低成本。技术能力的积累和提高，成就了TCL手机在国际市场的竞争优势。
TCL通讯将T&A以及TCL通讯的两个研发机构整合为统一的研发中心后，组建了研发总部，并在上海、深圳、惠州及法国等地设立分部，通过消化吸收再创新，TCL通讯从开始拥有700多名设计开发技术人员的技术团队发展到现在超过2 000多人，并在宁波和成都开设了研究所。
这个技术团队吸收了阿尔卡特先进的产品设计流程和管理方法，配备先进的试验检测设备，研发核心能力显著提升。研发从欧洲回到本土之后，降低了成本，提高了工作节奏和效率。原先开发一款高端手机要花1 000万欧元，历时18个月，而经过整合，TCL通讯开发一款手机只需100万～300万美元，同时研发周期缩短至9～12个月。
研发团队的中国化改造使这笔并购真正起到了TCL原本期望的作用，并为TCL移动的发展打下了一个坚实的基础。
其次，TCL手机产品在国际市场的定位更加精准。
TCL通讯海外、本土业务合并之后，在采购、制造以及销售渠道上都进行了全面整合。对应地，TCL通讯在产品策略上也作了调整，产品以海外市场为主，精简产品线，首先集中资源聚焦跨国巨头较少涉足的中低端产品，重点发展欧洲和拉美市场。
TCL手机发展初始，和其他国产品牌一样，是从中低端切入国内市场。但由于国内企业都挤在低端市场，TCL手机后来改变策略，靠产品的时尚设计和营销上的创新开拓中高端市场，取得了不错的成绩。但由于产品基础技术能力不够，TCL手机后来在市场环境变化时遭受重大业务挫折，其中产品技术能力不过硬是主要原因。2005年后国内低端市场已经被“山寨手机”蚕食，TCL就将业务定位放在性能、质量要求较高的欧美市场，并聚焦低端产品。
而并购阿尔卡特后，TCL将原有外销产品设计作为后续研发的基础，持续开发出性能质量可靠、成本有竞争力的系列产品，逐步提高了海外市场的占有率。而集中力量开发低端产品，也符合当时TCL的产品研发能力；在业务调整和系统整合阶段，简单清晰的工作目标更加有把握达成。这对努力扭亏增盈的TCL通讯而言，先聚焦低端产品，然后再向中高端发展无疑是正确的选择。
TCL通讯的产品战略也适应营运商客户的要求。TCL通讯在欧洲继承了阿尔卡特渠道网络，与30多家海外运营商建立了稳定合作关系。这些运营商定制的手机更多是开拓用户而捆绑服务一起销售，采购量大，主要集中在中低端产品。因此，选择中低端的产品定位也易于迅速与阿尔卡特原有渠道匹配。
在郭爱平的带领下，通过准确的产品定位和积极的渠道拓展，TCL手机海外业务持续成长，从2005年的750万台到2010年的3 408万台，进入国际主要电讯运营商市场。凭借手机海外业务的成功，TCL手机重新成为全球产业的第7名，公司赢利也大幅改善。郭爱平在2009年被任命为TCL通讯CEO，在2011年又被任命为集团高级副总裁。
第三，完善产品品质体系，保证手机质量。
TCL移动与阿尔卡特手机业务重组后集中在惠州工厂生产，并邀请在阿尔卡特工作了15年，负责阿尔卡特工业化管理的劳伦特·拉比（Laurent Labbe）先生担任惠州工厂生产质量管理工作。
拉比的首要任务就是要改造这个工厂，使之能满足全球高品质手机的生产制造要求，很显然，这件事并不简单。
最大的困难就是质量观念的转变。以前TCL手机主要面对的是国内市场，对海外市场的运作和客户的需求都不是很了解。比如，手机国内返修费用只要30元左右，但是如果出口到欧洲、拉美，返修费用会翻5倍，达到150元。这意味着，出口产品如果出现质量问题，公司将无利可图，所以对出口产品的质量要求远比国内的高。因此，在惠州工厂，质量部门拥有比以往更大的权力和责任，如果发现了质量问题，质量部门觉得不能出货，那就坚决不能出货，这跟以往相比是一个很大的转变。
这种在质量观念上的根本转变，使得TCL出口海外的手机返修率能够控制在不到2%，部分产品不到1％，远低于国际3％的产业标准，并在产品售后服务上为公司节省了大量的成本。
通过借鉴阿尔卡特的质量控制体系，TCL通讯进一步完善了产品品质控制体系。按照流程办事已成为TCL通讯员工的准则，从研发到制造每个环节都严格遵守流程。通过掌握阿尔卡特的流程控制、质量控制体系，对每一步进行量化管控，虽然没有发生“革命”，TCL通讯也把品质控制提升到一流水准。通过“品质锻造”工程，TCL通讯“新购用户满意度”高出行业平均水平近8个百分点。
由于生产质量管理体系很有效率，2010年TCL通讯手机产量跨越式地增长了一倍，产品质量保障和生产供应链系统圆满地完成了任务。对此，李东生在多个场合赞扬厂长吕小斌和生产质量总监拉比的团队。
通过上述一系列举措，TCL手机业务率先走出亏损泥潭。2005年第四季度，全新产品分批上市，改善了毛利率，海外业务迅速赢利。通信业务重获竞争力的同时，在彩电业务上，李东生把TCL突围的制胜点放在了液晶电视上。
此时，欧美彩电市场快速转向液晶产品，TCL在欧美市场的销量大幅下滑。而在国内彩电市场上，外资企业借助其在液晶上游产业链和产品技术的优势，企图在中国彩电市场东山再起。TCL彩电业务面临巨大的挑战。如何破解产业转型升级的难题，是李东生和团队考虑最多的事情。
为此，TCL大力加强了液晶电视的产品研发，力求从应用技术创新和产品外观结构设计方面获得突破。
应用技术方面，2007年TCL首先设计出改善液晶显示图像质量，又能减低耗电的液晶线性动态背光技术，次年又将此技术进一步完善为区域动态背光控制，并申请了国际专利。此项专利被授权给国外的芯片企业并应用在TCL液晶电视上；该技术获得国家科技进步一等奖。TCL开发的“液晶显示自然光”技术，引起了国外同行的高度关注，这项技术可能是中国企业在基础的液晶显示技术领域最重要的突破。
产品的外观结构设计一直是TCL的强项。并购汤姆逊彩电业务后，TCL一直在巴黎保留“倜傥”工业设计所，从2005年至2010年，TCL液晶彩电先后获得5项法国工业设计大奖，3项德国“红点”（Red Dot）设计大奖，3项欧洲IF产品设计大奖（IF Product Award），以及两项美国彩电设计大奖和一项艾美奖。
在国内外市场销售方面，TCL也加快了产品的转型。金融危机后包括中国在内的新兴市场消费成长表现强劲，抵消了欧美市场的不断疲软，让TCL获得抢占市场份额的良机。随着TCL彩电成功打入了南美、中东等战略性市场，TCL液晶彩电销量节节攀升，从2005年每年60万台一举上升至2010年的746万台。
2008年3月14日，北京早春的枝头已萌动绿芽，李东生在参加全国“两会”的间隙，平静而又喜悦地告诉采访记者：“TCL整体经营开始出现拐点。”当天，TCL发布了三年以来第一份赢利的年报，摘掉ST帽子，保住了上市公司的地位。
2009年3月26日，TCL集团发布2008年的年报，实现营业收入384.14亿元，净利润5.01亿元，经营性现金净流入5.04亿元。这样的成绩，足以让走在亏损阴霾中的TCL人感动：TCL的黑色岁月过去了；TCL人以自己的力量，为企业迎来了第二个春天。
