很快，彩虹集团派出的工作小组就来到惠州考察，分析了市场情况，研究了TCL和香港长城电子合作的业务竞争力后，认为这种业务模式可行，很快作出决定：双方在惠州合资成立惠州彩虹电子公司（以下简称惠州彩虹），并将彩电生产许可证也申请转到新公司。新公司的总经理由TCL电子集团方面的黄平初担任，彩虹集团方面委派一位副总经理和一位会计，分别负责技术支持和财务监管。按照双方达成的协议，彩虹集团将自己的那条旧生产线作价320万元，另外再出资40万元，TCL电子集团则出资现金360万元，双方各占50%的股份。就这样，在李鸿忠的支持下，通过组建合资公司，TCL取得了一张彩电业务的“准生证”，得以名正言顺地开展彩电
业务。
后来他们才知道，TCL在惠州的彩电许可证是电子工业部发给国内企业的最后一张彩电生产许可证。因为是异地迁厂，在电子工业部拿到这张许可证也是靠李鸿忠的大力帮助取得。李鸿忠不但帮助李东生把握好TCL的发展方向，还在多个关键发展节点给予了不少帮助。1992年TCL通讯设备股份有限公司上市时遇到困难，李鸿忠带张济时到北京找中国证券监督管理委员会（以下简称证监会）和国家经济体制改革委员会（以下简称体改委），推动体改委修改和完善相关规则，解决上市审批的困难。当时他生病发烧，机场不让他登机，但他坚持，最后是签了责任自负的声明才得以登机，这些都让TCL团队非常感动。
彩虹集团原有的旧生产线并没有实际价值，不仅设备老旧，而且整条生产线本来就主要是用来测试彩管性能的，彩电生产效率不高，所以旧的生产线搬过来后也一直没有安装使用。彩虹的40万元现金投入加上TCL电子集团的360万元，惠州彩虹的实际启动资金只有400万元。这点钱别说上马全套的彩电生产线，就是盖间厂房都不够。但李东生早就想好了，资金就投在市场和营销上，产品及生产和香港长城电子合作，用销售能力和品牌战略撬动TCL的彩电产业。
省去生产许可证租金，减少显像管进口批文代价，无后顾之忧地大力进行市场推广，使TCL彩电业务竞争力大大提高，市场份额逐步上升。
但是合作三方的背景和体制差别太大，内部协调非常吃力。彩虹集团是副部级的大央企，正值彩管业务鼎盛阶段，对在惠州的这项小投资并不重视。而合资公司业务拓展初期投入大，利润不是很高，彩虹集团总部管理部门对惠州彩虹的经营也多有质疑。而彩虹集团派来的主管又是位临近退休的二线干部，思想比较保守，想按照国有企业的那一套来管理，对李东生的经营决策有诸多掣肘和限制。
在经历了多次争论和分歧之后，一次借款事件最终成为双方分手的导火索。李东生急需一笔货款采购大屏幕显像管，但这位彩虹集团派来的副总说此款项没有列入预算，需开董事会批准。李东生提出先以TCL借款的方式支付出去，然后再补办手续。时任惠州彩虹总经理的黄平初也签字同意以借款方式支付货款，但是彩虹集团派来的会计却拒绝支付，理由是10万元以上的款项必须经由董事会批准。李东生只好先向长城电子借款应急。
李东生对此十分恼火，以往合作中出现的种种困难与不愉快也涌上心头，他不想将时间和精力浪费在无谓的争议上，不如回购惠州彩虹的股份，自己放开手脚大干。1994年初夏，李东生与黄平初一起前往陕西咸阳的彩虹集团总部，向对方提出了由TCL电子集团回购惠州彩虹股份的建议。
彩虹集团董事长张文义很友好地接待了李东生一行，之前他已经听了彩虹集团投资部门的介绍，知道李东生的来意。在会上，彩虹集团投资部主管说他们内部已经讨论过TCL的建议，提出希望TCL以560万元回购彩虹集团原来价值360万元的股权。李东生听后没有还价，立即表示接受，并很快就在会上确定了主要交易条款。之后张文义与李东生共进午餐，向他了解国内彩电市场的趋势和李东生对彩电业务前景的看法，并介绍了彩虹集团正在投资建设25英寸彩管生产线以及论证29英寸彩管项目的可行性。李东生力主彩虹集团加快大屏幕彩管投资，表示愿意率先采用彩虹集团的大屏幕彩管。
午餐后，股权转让协议也打印好了，双方就在餐桌上签了协议。李东生再三感谢张文义的支持。张文义笑着对他说，这是他签过的谈判时间最短的协议。他鼓励李东生好好干，认为TCL的体制和管理比大部分国内彩电企业更有效率，有机会发展成为最有竞争力的中国彩电企业，他希望双方可以继续在彩管业务上合作。张文义后来担任电子工业部副部长以及国家芯片项目上海华虹（集团）有限公司的董事长。李东生对他一直心存感激。
回购了彩虹集团的股权之后，TCL和香港长城电子合资，重新组建了惠州王牌视听股份有限公司，双方各占一半的股权，公司的运作模式不变，仍旧由TCL负责原料采购和进口、产品的设计，销售则由TCL电器销售公司负责，长城电子的惠州生产基地负责生产。
“王牌”诞生
取得彩电项目的完全经营自主权后，TCL电子集团在运作彩电项目时更为灵活，也更能迎合市场需求，并能及时制订生产计划和营销策略。由于在产品技术和生产上能够得到合作伙伴香港长城电子的支持，李东生就将精力主要放在了产品设计和品牌战略、渠道网络建设、产品销售及服务上，并逐步积累产品技术开发和设计能力。
当时，国内企业大都品牌意识薄弱，不重视自我包装和推广。企业内部标志系统也没有规范，连最简单的名片也是五花八门，职务、地址、电话不错就行，产品资料也是业务员自己想怎样设计就怎样设计。但跨国企业就不一样，名片、业务简介和产品介绍资料都是规范统一的。李东生请教了外企的主管，知道大企业都有自己的“视觉标志系统”，简称CI，一般由专业公司设计，规范企业所有对外的标志图案。当时在广州刚有一家公司开展此项业务，李东生将该广告公司老总请来，给自己讲解CI的知识和用途。听完介绍，李东生决定给TCL品牌做一个CI。对方提出先在10个城市对TCL品牌业务抽样调研，并作市场同行企业品牌的调研，同时会和TCL团队讨论沟通，然后用三个月的时间完成CI设计，项目报价30万元。
因为CI系统能够覆盖TCL所有产品，李东生就此事专门向张济时进行了请示。张济时对企业CI不太感兴趣，但他也不反对李东生的想法，示意李东生可以先在TCL电子集团试一下。
在TCL电子集团内部讨论时也有很大分歧。30万元对刚起步的电子集团来说是一笔不小的资金，用这笔钱只换回20本CI标志设计小册子，许多人难以理解。但李东生权衡利弊，最后还是拍板签下了国内企业最早的CI制作协议，同时要求对方给团队作CI培训。这也是该广告公司的第一笔CI业务，他们非常重视，总经理亲自参与市场调研和设计，并和TCL团队多次沟通讨论。李东生希望通过CI项目，将一些新的营销推广理念引入企业。
TCL第一本CI设计做好了，标志图案是一个红色的椭圆，寓意旋转的电子轨迹；椭圆左下方嵌入一组黑色往上冲的星星图案；椭圆下面是方正坚实的TCL黑体字母。
李东生对这个设计很满意，又加印了100本CI手册，发到TCL电子集团各企业和销售公司及各地分公司，要求按照CI的规范，立即统一企业的标志系统。
CI观念的引入，使企业标志系统很快得到统一和规范，收到了很好的品牌推广传播效果，企业形象和销售业绩都得到了提升。看到实际的销售成果，大家都认为这30万投资值了。
引入CI的同时，销售人员又发现，作为彩电品牌，与长虹的“红太阳”，康佳的“彩霸”等耳熟能详的牌子相比，单是“TCL”三个字母叫起来有些拗口。尤其是在三、四级市场，对于受教育程度不太高的农村和县乡消费者来说实在不容易记住，更难留下深刻的印象。为此，TCL电子集团决定为彩电产品取一个既响亮又符合中国老百姓喜好的中文副品牌。
为此事企业内部上下讨论过多次，虽然提了几个名字，但是与外资品牌的“火箭炮”和“画王”相比，总显逊色。在一次会上，时任TCL电子集团副总经理的郑传烈忽然想出“王牌”这个名字。“王牌彩电、彩电王牌”，在座的人念了几遍，精神都顿时为之一振，大家一致认为这个口号不仅通俗易懂，而且霸气十足，正好暗合了TCL人的雄心和抱负。牌子足够响亮，而且叫起来顺口，很符合国情。李东生决定立即注册“王牌”商标，作为TCL彩电的副品牌，并请广告公司设计一个有特色的“王牌”图案。
日后登顶国产彩电冠军宝座的“TCL王牌”就此诞生。
从1985年合作电话机项目算起，蒋志基与李东生合作的历史已有10年之久，在长期与外商打交道的过程中，李东生对如何维护合作双方的利益颇有心得，而蒋志基对李东生也是格外信赖。
王牌彩电生产之初，想在彩电业务中更上一层楼的TCL方面再次面临资金难题，这时，蒋志基对李东生说：“你们多出力把生意做大，我多出钱。”然后一下子就借给合资公司6 000万元。虽然蒋志基是合资公司的董事长，但是公司日常经营管理都完全交给了李东生。在与长城电子集团的合作过程中，双方关系也越来越密切，开始的时候可以赊货8 000万元，到后期便允许赊货1.5亿元。
合资企业许多重要的文件是需要双方签字的，每次李东生拿着公司文件找蒋志基签字，他看都不看便签下大名。身边的人开玩笑说：“你不怕李东生把你卖了?”蒋志基答道：“如果不是能信任的朋友，就不会这样合作。我相信朋友。”
当然，李东生也没有辜负合作伙伴的信任，在TCL彩电团队的运作下，TCL王牌彩电利用产品、价格，尤其是自建的渠道网络优势，将业务越做越大，实现了异军突起、后来居上的发展目标。而长城电子也利用TCL的OEM（代工生产）订单做大了彩电的生产规模，获得了加工费，并通过合资公司分享中国业务收益。这次彩电业务的成功合作，给双方都带来了巨大的效益和发展机遇。
有计划的市场推广
自1992年联合彩虹集团和长城电子开始做自主品牌彩电后，TCL王牌彩电能在短短几年中迅速崛起，除了对市场判断准确、产品定位明智、物美价廉以外，“有计划的市场推广”、“区域市场推广”等新的经营观念的形成和战略的制定实施也是成功的关键。
