任何一个组织或团体在长时间的对内对外关系中必然会产生误解和矛盾。作为一名现代领导者能否充分学会运用协调与沟通的技巧消除误解和矛盾，对外取得理解和支持，对内使本部门成为一个坚强团结的战斗整体，已成为衡量其领导成功与否的重要因素之一。
直面冲突和矛盾——一谈协调与沟通
在传统意义上，冲突从来被认为是造成和导致不安，紧张、不和、动荡、混乱乃至分裂瓦解的重要原因之一。冲突破坏组织的和谐与稳定。造成矛盾和误解，基于这种认识，各层次的领导者从来都将防止和反对冲突作为自己的重要任务之一，并将化解冲突作为寻求维系现有组织的稳定和保证组织的连续性、有效的主要方法之一。勿庸置疑，传统的观点有其合理性的一面，但将冲突完全消化显然是一种不够全面的理解。
美国西点军校编《军事领导艺术》一书对冲突的积极作用探讨指出，群体间的冲突可以为变革提供激励因素。当I作进行得很顺利，群体间没有冲突时，群体可能不会进行提高素质的自我分析与评价，相反，群体可能变成死水一潭，无法发掘其潜力，通过变革促进成长与发展，群体间存在冲突反倒会刺激组织在工作中的兴趣与好奇心，这样其实反而增加了观点的多样化以便相互弥补，同时提高了紧迫感。
通用汽车公司发展史上有两位重要人物，由于他们对冲突和矛盾所持的不同看法和作法，给通用公司的发展带来了不同的重大影响，第一位是威廉，杜兰特，其在作出重大决策时大致上用的是“一人决定”的方式，他喜欢那些同意他观点的人，而且可能永远不会宽恕当众顶撞他的人。结果是，在由他领导下的由一些工厂经理组成的经营委员会在讨论任何一项决策时都没有遇到一个反对者，但这种“一致”的局面也仅仅维持了四年。四年之后，通用汽车公司就出现了危机，杜兰特也不得不很不情愿地离开了公司。对今天的领导者来说，从这件事中引以为戒的是如何看待组织内的冲突和矛盾。既然冲突和矛盾是必然的，普遍存在的，就不应回避，抹杀或熟视无睹，更不要为暂时的“一致”所蒙蔽，甚至人为的营造“一致”的现象。总之，任何一个人的认识能力都是有限的，一个人的意见不可能永远正确。而有冲突和矛盾也许正是弥补这一不足的最佳方案，只要协调合理，沟通及时，冲突会为你的成功铺垫基础。
另一位对通用公司有重大影响的人是艾尔弗雷德·斯隆，是迄今为止通用汽车公司享有最崇高声望的领异者，被誉为“组织天才”。他先是杜兰特的助手，在杜兰特之后的继任者。他目睹过杜兰特所犯的错误，同时他也几乎修正了这些错误。他认为没有一贯正确的人。在作出决策之前，都必须向别人征求意见，他会在各种具体问题产生时阐明自己的观点，但他也鼓励争论和发表不同的观点。这使他取得极大的成功。
被誉为“日本爱迪生”的盛田昭夫则从自己的亲身经历中进一步说明了领导者应如何正视这种冲突。他认为：大多数公司一谈到“合作”或是“共识”时，通常意味着埋没了个人的意见。在索尼公司，我们鼓励大家公开提出意见。不同的意见越多越好。因为最后的结论必然高明。多年前盛田昭夫担任副总裁，与当时的董事长仍岛道没治有过一次冲突。由于盛田坚持自己的意见不让步，使田岛很愤怒，最后他气愤难当地说：“盛田，你我意见相反。我不愿意呆在一切照你意见行事的公司里，害得我们有时候还要为这些事吵架”。盛田的回答非常直率，“先生，如果你我意见是完全一样的，我们俩就不要呆在同一公司领两份薪水了，你我之一应辞职。就因为你我看法不一样，公司犯错的风险才会减少”。
通过以上事例分析，我们至少可以得出这样一个结论：没有冲突的组织是一个没有活力的组织，作为领导者要敢于直面冲突和矛盾，闻争则喜，应成为领导者的一种时尚。
如何抓住冲突和矛盾的关键——二谈协调与沟通
人与人之间，人与组织之间的冲突，矛盾既然不可避免，为了使之朝好的方面转化，领导就必须学会协调的手段，而协调的基本途径就是通过沟通去进行的。一般而言沟通可以按照不同的依据进行分类。
1.正式沟通
正式沟通是通过组织明文规定的渠道进行的信息的传递和交流。如贯彻上级精神的会议，上级的指示按组织系统逐级向下传达，或者下级的情况逐级向上反映等等，都属于正式的沟通。
正式沟通的方式很多，从领导者的角度来说，应主要地了解和掌握按沟通的流向来划分的三种具体方式：上行沟通、下行沟通、平行沟通。
（1）上行沟通。这种方式是指下级的意见向上级反映。其作用是职工望反映给领导，获得心理上的满足，从而激发他们的积极性和责任感；领导者可以了解职工的一些情况，如对组织目标的看法、对领导的看法以及职工本身的工作情况和需要等等，使领导工作做到有的放矢。职工直接和领导者说出他的意愿和想法，就是对他精神上的一种满足，可以把自已的意见说出来以解脱，否则，就将怨气不宣，胸怀不满，或者满腹牢骚，怨声载道，影响工作。
领导人应鼓励下级积极向上级反映情况，只有上行沟通渠道通畅，领导人才能掌握全面情况，作出符合实际情况的决策。要做到这一点，要求领导者要平易近人，令人乐于亲近，给大家提供充分发表意见的机会。如经常召开职工座谈会、建立意见箱、建立定期的汇报制度等，都是保持上行沟通渠道畅通的方法。
（2）下行沟通。这种方式是指上层领导者把部门的目标、规章制度、工作程序等向下传达。它的作用，一是使职工了解领导意图，以达成目标的实现；二是减少消息的误传和曲解，消除领导与被领导之间的隔阂，增强团结；三是协调企业各层活动，增强各级的联系，有助于决策的执行和有效地控制。
为使下行沟通发挥效果，领导者必须了解下属的工作情况、个性、兴趣、爱好和要求，以便决定沟通的内容、方式及时机；更主要的是，领导者要有主动沟通的态度，经常与被领导者接触，增强被领导者，对领导者的信任感，使其容易接受意见。在下行沟通的同时，要听取被领导者的意见，必要时作出改正，以增加被领导者的参与感。
（3）平行沟通。这种方式是指部门中各平行组织之间的信息交流。在单位中经常可以看到各部门之间发生矛盾和冲突，除其他因素以外，相互之间不通气是重要原因之一。平行沟通能够加强部门内部平行单位的了解与协调，减少相互推诿与扯皮，提高协调程度和工作效率。同时，还可以弥补上行沟通与下行沟通的不足。因此，保证平行组织之间沟通渠道的畅通，是减少各部门之间冲突的一项重要措施。
2.非正式沟通
非正式沟通是指在正式沟通渠道以外进行的信息传递和交流。例如，单位职工之间私下交换意见，议论某人某事以及传播小道消息等。这种非正式沟通，是建立在组织成员个人的社会关系上。如几个人的年龄、地位、能力、工作地点、志趣、际遇、嗜好以及利害关系的相同等等，会使他们之间频繁地接触，交换各种信息。因此，非正式沟通的表现方式和个人一样具有多变性和动态性。既然是个人关系，就常有感情交流，因此，还表现为不稳定性。这种交流久而久之，就会产生非正式首领。从管理的角度看，这种非正式的意见沟通，乃是出于人们本来就有一种相互结合的需要，而这种需要若不能从组织或领导者那里获得满足，则这种非正式的结合就将增多。非正式沟通往往有这样几种倾向：①这种沟通容易变成一种抵抗力量；②这种沟通因其不负责任，往往捕风捉影，以讹传讹，孳生谣言；③这种沟通往往是“舌头根子压死人”，钳制舆论，再加之冷嘲热讽，歪曲真像，孤立先进，打击进步，④这种沟通往往因为众口铄金，甚至法不责众，因而影响工作的推行；⑤这种沟通的非正式领袖，往往利用其影响，操纵群众，制造分裂，影响团结。
由于非正式沟通多数是随时随地自由进行的，它的内容是不确定的，沟通的方法也是千变万化的。某厂曾经做过这样一个试验：把写有“轻摇西湖小舟，缓缓划向溪流”的纸条装人信封，让30多名工人分组坐好，第一个人把信启封后，用耳语依次下传，直至最后一人，把传话的内容写下。有的组传丢了下句，有的组竟传成：“你摇西湖小舟，我们划向汗流”。弄得大家啼笑皆非，无不愕然。由此可以看出，这种非正式沟通，很难正确地传递信息。它掺杂感情色彩或个人因素，或捕风捉影，或节外生枝，或望文生义，一传十，十传百，以讹传讹，越传越讹。正如通常所说：“锣敲三锤必变音，话传三遍定走形”。
要想杜绝或堵住这种非正式沟通是不可能的，只能尽量减少它。有时还可以巧妙地利用它，以达到：
“吹吹风儿”，预先做好某种舆论的准备，获得非正式组织的支持，促进任务的完成；
“透透气儿”，事先做好决策前的准备工作，即使是反面意见也好，借以纠正工作之偏向；
传递正式沟通所不愿传递的信息。如对某些恶意传言的警告；
把领导的意志变为群众的语言，起到正式沟通的作用，实现领导的目的。
人和的法则——三谈协调与沟通
在一个单位中，这一个部门或那一个部门，这一个人和那一个人，这一些人或那一些人，对某项任务，某个问题在利益和观点上不一致，是常有的事。有时甚至双方会剑拔弩张，面红耳赤，搞到十分紧张的地步。有人估计，领导者要花上20%左右的时间来处理各种冲突。这是一笔十分可观的数字。这并不能证明领导上的无能或失败，而说明冲突在人际关系中是固有的，不能回避，必须予以适当地处理，方能形成“人和”的气氛。这需要领导者运用调停纠纷和处理冲突的技巧，协调各方在认识上的分歧和利益上的矛盾。那么如何来处理纠纷，冲突和分歧呢？说来并没有现成的公式可循，不过，领导者能不能成功地处理冲突主要取决于三个因素：一是领导者判断和理解冲突产生原因的能力；二是领导者控制对待冲突的情绪和态度能力；三是领导者选择适当的行为方式来处理冲突的能力，具体说解决冲突，保证人和的方式一般可以采取以下几种办法。
1.“彼此谦让”的方式。就是迫使争执双方各自退让一步，达成彼此可以接受的协议。这是调停纠纷、解决冲突最常见的办法。这种解决办法，关键在于找准协调双方的适度点。无论调停政治纠纷，还是解决日常工作和生活上的冲突，要使双方团结起来，共同行动，就不能采取偏袒一方，压服另一方的做法，而应该运用“彼此谦让”方式解决问题。
2.“接受时间”的方式。这是指解决冲突的条件还不成熟，需要维持现状，等待时机给予解决；或者经过一段时间的积累，由工作或生活本身逐渐地加以调整。采取“接受时间”的方式，让人们通过时间，逐渐放弃旧有的成见，适应新观念和新事实。这种解决冲突的方法是十分明智的。因为一个人的信仰、观念和立场的改变，往往需要一个体验的过程。如果采取强加于人的做法，常常会使矛盾激化，隔阂加深，损伤人们的感情，产生不良的后果。而“接受时间”，则可以使冲突的解决比较自然和顺畅。如当有人对组织的决议持不同意见时，组织上允许其“保留意见”，并不滥用组织手段强迫其改变观点。当然前提是在行动上必须执行决定。这儿的“允许保留意见”，运用的就是“接受时间”的方式。
3.“迂回前进”的方式。这是说在特定的条件下，对一些无原则的纠纷应采取含糊的处理方法，或者为了解决某些冲突，可作出一些必要的合作、折衷或退让、妥协。比如鼓励冲突的双方把他们的利害关系结合起来，使双方的要求都得到充分的满足；或者在冲突双方的要求之间寻求一个折衷的解决办法，让双方都得到部分满足；或者驱使一方放弃自己的利益去满足另一方的要求；或者用暗示或不管的方式鼓励冲突双方自己去解决分歧，等等。假若双方都是搞派别斗争，为他们各自的小集团的私利而闹纠纷，完全违背整体利益。在解决这样的纠纷中，就不必去分清谁是谁非，事实上也无法分清谁是谁非，可采取各打五十大板的含糊决定来处置。又如，对某些闹事问题的处理，从闹事本身看并不正确，但为着有利于大局的安定，在说清事理之后，可对他们的要求作出一些不损害大原则的妥协，以缓和矛盾。虽然，这样处理纠纷的方式看来显得简单和有点不分是非，但仍不失为一种解决冲突的方法。
4.“泄愤释怒”的方式，双方发生冲突以后，应该让每个人都有机会泄愤释怨，不要让心头的愤感禁锢起来。这就可以缓和冲突的紧张程度，打开解决冲突的大门。日本有的组织和单位搞的“健康管理室”，就是采用的这种方式。比如说，两个人吵架了，闹了大的纠纷，就可以领到“健康管理室”来组织双方接受健康管理教育。第一个房间，一进去，对面有个落地大镜子，两个人来站着照镜子。双方在吵架时，感觉不出自己的面貌变化，脸红脖子粗，非常激动，一照镜子，威风马上就刹下去了，自己就提醒自己，感到自己今天有些失控。然后到第二个房间，是一排哈哈镜，双方依次照镜子，通过这些镜子启发双方要正确对待自己，正确对待别人，不能像哈哈镜那样把自己看得很高大，把别人看得很矮小。然后再向前走，进入弹力球室。在地板上和房顶上各有一个钩子，中间用橡皮条紧紧拉着一个球，挂得一人多高。让每人用力打三下，由于弹力作用，球弹回来正好打在自己额头上，以此来启发双方认识人与人的关系就同作用力与反作用力的道理一样，你伤害别人，别人就会伤害你。再往下走，是傲慢像室。是用稻草做的非常傲慢的草人，每人用棒打三下，让双方发泄一通，并启发他们否定这种傲慢态度。再往下走，走廊两边挂着许多照片……边是青年人应该怎样生活、学习，如何正确对待别人、尊重师傅和长辈；另一边是青年人在酒巴间里鬼混、打架斗殴等日本社会的黑暗面。两边对照，启发青年要正确对待生活。最后双方交换意见，互相表态，问题得到解决。
这种方式，在我国的一些单位中也有应用。某报载，安微蚌埠卷烟厂设了个“出气室”，“出气室”门前写着这样的话：“主人同志，欢迎你。你有什么心事吗？请你讲出来；你有什么好的建议，请不要保留。”厂里的主要领导轮流挂牌值班接待。说来也灵，憋着一肚子火气进去的职工，出来竟然一身轻。两年来，职工来访上千次，件件有登记，桩桩有着落。人们认为，这个厂的经济效益越来越好，“出气室”也有一份功劳。
经得住别人发泄愤怒是很不容易的，尤其是这种愤怒冲着自己来的时候更是滋味难受。现实中就有这样的领导者，以官压人，以权欺人。你有气吗？对不起，他不但不给你出气，反而开口就训，火上烧油，结果激化了矛盾，甚至诱发出恶性事故，闹出大乱子。所以，领导者在这一点上要有宽宏大量，要能忍“难忍”之事。如果领导者本人也是冲突的一方时，就必须严格约束自己，要“高姿态”，不要多为自己表白辩护。
从部门冲突入手——四谈协调与沟通
我们已经知道组织是由若干个部门或团体组成的。组织中部门与部门、团体与团体之间，部门、团体与组织之间，由于各种原因也常常发生冲突。组织理论者认为，组织中团体之间的冲突一般有这些原因，如下几点：
1.各团体之间目标上的差异。组织由于分工划分成不同功能的各个部门、单位，每个部门、单位在组织设计时就已确定目标，各个子目标的组合就构成组织大目标。但在执行过程中，各部门和单位的工作行为常以本单位利益为中心，可能会忽视组织大目标与其他部门和单位的协调，使各部门和单位相互隔绝，致使冲突产生。
2.各团体之间认识上的差异。例如甲单位的领导者认为实施A方案最好，乙单位的领导者则认为实施B方案最好，由于彼此认识上的差异，致使两单位意见一时难以协调，有可能引起部门的冲突。
3.各团体之间的职责权限划分不清。如权力交叉或职责缺漏等。
4.各团体的利益需要没有获得满足。组织中的部门或单位为了完成各自的任务，总需要一定的资金、原料或人力。而组织领导者一般要从大局考虑，根据该部门或单位对整个组织的贡献大小来分配资源，这就难免造成某些部门没能获得利益满足，可能导致部门或单位之间的指责、争吵甚至攻击。
5.不健康的思想意识或不良的团体作风，也可引起团体间的冲突。
由上述原因而酿成的冲突，不仅会造成各部门之间关系的不协调，而且也会给整个组织系统工作带来不良影响。因此，处理好组织内部各部门之间的关系，对于形成组织系统的合力，发挥组织系统的整体效应，具有重要的意义。
组织系统部门之间的关系，在很大程度上是部门领导人之间的关系问题。领导人能否顾全大局，他们之间的人际关系是否融洽，对部门关系影响很大，因此，作为领导者来说，要处理好部门之间的关系，就要加强配合与协调。
首先要做好沟通工作
这既是做好部门工作的需要，也是处理好部门关系的需要。沟通是双向的，也是多方面的，主要应当从目标上、思想上、感情上和信息上加强沟通，进而取得共识，这是协调各部门领导关系的重要基础。
1.在目标上沟通。①强调整体目标+使他们认识到各部门、各个人对整体目标作贡献的重要性，以及相互配合、协调的必要性，力争把部门利益与共同的目标联系起来，进而增强各自对组织目标的关切感，减少部门与个人间不必要的冲突。②要在具体目标上取得沟通和共识。各部门领导，在目标的确立上，要相互理解和关注；在目标的实施上，要相互支持和推进；在目标的冲突上，要相互调整和适应；在目标的成功上，要相互鼓励和总结。
2.在思想上沟通。各部门领导应避免单纯以本部门的利益得失考虑问题，而应当从各部门利益的互相联系上也就是全局上考虑问题，包括设身处地地替其他部门着想，达成彼此可以共同接受的意见，以防止思想认识上的片面性。各部门领导在思想观念、思想方法、思维方式上也是互有差异的，由此而形成的观点上的争鸣和分岐，可以通过平等的交流、启发，缩小认识上的差距，以达到统一。对于因工作关系所引起的思想误会、隔阂，各部门领导之间应严以律己，宽以待人，必要时多作自我批评，求得谅解。
3.在感情上沟通。感情上的联络和加深，对部门领导来说是很重要的。因为很难设想，没有任何感情交流的部门领导之间，工作上可以融洽。要增加感情上的沟通，除了目标思想上的认同外，还可通过工作交流、参观访问、文体活动、公共关系活动等不断加深，从而创造一种和谐共事的情感环境。
另外，在信息上沟通。沟通也是传达交流情报信息的过程。部门之间的矛盾与隔阂，都可以从信息沟通上找到原因。一般而言，凡缺乏沟通的部门，信息传递必然不畅，极易造成部门之间的不了解、不理解和不协调，甚至造成某些冲突，既影响工作，又影响团结；凡主动沟通的部门，必然信息流畅，往往容易赢得对方好感，取得信任，形成部门之间的良好关系。
其次要倡导相互帮助
各部门领导之间在强调自己工作的地位和作用时，不能贬低而要同样肯定其他部门的地位和作用。工作的配合与支持不能仅是单向的企求，而应成为双向的给予，并用以取代“鸡犬之声相闻、老死不相往来”的自我封闭状态，以及“各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”的狭隘做法。
各部门领导之间互相支持，是圆满完成组织工作任务的前提。一个各部门之间相互支持的组织，才是有力量的组织。各部门之间的相互支持，体现在具体的工作之中。当某一部门工作遇到困难、阻力时，主动去排忧解难，在人财物方面给予帮助，是一种支持；当某一部门工作取得了成绩或出了问题，给予热情的鼓励或提出诚恳的批评，也是一种支持；当某一部门与其他部门发生矛盾，不是置之不理而是出面调解，帮助消除误会、解决矛盾，更是一种支持。各部门之间的相互支持，是避免冲突，消除矛盾、友好相处的重要原则。
最后，要维护合理竞争
由于各部门在组织系统中处于不同的地位和功能，部门之间不但具有共同的利益和目标，而且还具有各自不同的利益和目标，因此必然存在竞争。组织内各部门的地位差，功能差，既反映了相应的权力和义务，也反映了相应的责任和贡献。这是组织系统各部门在协作过程中存在竞争的客观基础。在组织内部，竞争是一种最活跃的因素和力量，具有使组织系统不断发生变化的功能。这种功能既可以使组织系统发生进步性变化，使组织的作用充分发挥出来，也可以使组织系统发生破坏性变化，造成组织系统的不稳定，产生结构内耗与功能内耗。合理竞争要求部门之间形成一种正常的竞争关系，最大限度地发挥积极性和创造性，努力实现组织系统的整体目标。
在合理竞争中，既反对封锁信息，相互拆台，制造矛盾。也反对满足现状，不求进取，得过且过。特别应反对的是那种不择手段、尔虞我诈的倾轧和竞争。
组织系统部门之间出现矛盾冲突时，如果涉及范围小，则可以采取“协商解决法”。即由相互冲突的部门彼此通过协商解决冲突。协商时双方都要把问题摆在桌面上，开诚布公，摆出各自的观点，阐明各自的意见，把冲突因素明朗化，共同寻找解决途径。如果冲突涉及面所谓仲裁解决法，即由第三者出面调解，进行仲裁，使冲突得到解决。这是部门之间经过协调仍无法解决冲突时，才使用的方法。这里要求仲裁者必须具有一定的权威性，最好是冲突双方都比较信任的，或者社会和法律认可的，否则可能仲裁无效。
不过，不管用何种方法解决，领导者在此过程中必须保持公正与正直，像陀椤一样不偏不倚。
走出沟通的误区——五谈协调与沟通
的确有效的、正确的沟通有助于领导者迅速地消除冲突和误解，解决矛盾，并增强领导与下属，下属之间以及本部门与外单位之间的亲密度，使本部门内部更为团结，有助于领导的成功与组织的发展，但是领导在沟通之中也应当意识到并不是每——种沟通都是有效和实用的，当你费尽苦心去沟通时却并没有得到预期的效果。这时，你有必要改进自己沟通的方式同时力使自己走出沟通的误区。一般来说领导者在沟通中最易犯的错误有如下10个方面：
①对谈话对方所谈的主题没有兴趣
②被谈话对方的态度所吸引，而忽略了对方所讲的内容
③当听到与自己意见不同的地方，就过分激动，以致不愿再听下去，对其余信息也就抹杀了。
④仅注意事实，而不肯注意原则和推论。
⑤过分重视条理，而对欠条理的人的讲话不够重视。
⑥过多注意造作掩饰，而不重视真情实质。
⑦过于分心于别的事情，心不在焉。
⑧对较难的言辞不求甚解。
⑨当对方的言词带有感情时，则听力分散。
⑩在听别人讲话时还思考别的问题，顾此失彼。
当然以上10个方面并不能全面的代表沟通中存在的这样或那样的陷井，作为领导者也常常需要具体情况具体分析，这样才能准确地把握自己所犯的错误，然后找出正确的处理方式，果断，坚决地执行或操作，走出沟通中的误区并不是一件很困难的事，它只需要你做一个生活之中的有心人而已。
成功协调面面观——六谈协调与沟通
1938年10月，卓别林写成了以讽刺和揭露希特勒为主题的电影剧本《独裁者》。影片投拍时，却遭到一家电影公司的阻挠，理由是他们曾用“独裁者”的标题写过一出闹剧，所以这个名字属于他们的“财产”。
卓别林派人前去和他们谈判毫无结果，他只得亲自上门协商。但该电影公司坚持：如果卓别林一定要用《独裁者》这个名字，就必须支付给他们25000美元的转让费，否则要诉诸法律。愤怒的卓别林忽有所悟，在自己的片名前加了个“大”字，变成了《大独裁者》，并且风趣的说：“你们写的是一般的独裁者，而我写的是大独裁者，这两者之间风马牛不相及。”说完扬长而去。事后，卓别林对朋友幽默地说：“我多用了一个“大”字，省下了25000美元，可谓一字值千金。
与卓别林有异曲同工的是洛克菲勒，他一直对密沙比铁矿垂涎三尺。这个铁矿为德国人梅里特兄弟所拥有。洛克菲勒为了得到这块肥肉，后来设计使铁矿据为已有。
1973年，美国发生了经济危机，市面银根告紧，梅里特兄弟的铁矿陷入窘境。正在此时，本地一位牧师劳埃德先生来访，梅里特兄弟一边招待客人，一边向尊敬的牧师倾诉了公司因经济危机所面临的困境。劳埃德牧师听后便十分热情地说：“你们怎么早不告诉我？我可以助你们一臂之力啊。”接着牧师告诉梅里特兄弟，“我有一位有钱的朋友，看在我的情面上，他可以借给你们一笔巨款。”梅里特兄弟听后很激动，“牧师先生你真是个大好人，真不知怎样感谢你才好。”后来，牧师帮助梅里特兄弟借来了梅里特兄弟急需的42万元贷款，并立了字据：“今有梅里特兄弟借到考尔贷款42万元整，利息3厘，空口无凭，特立此为证。”然而，梅里特兄弟却高兴的太早了，原来这是洛克菲勒设下的陷阱。不到半年，劳埃德又来到梅里特处要钱。然而梅里特兄弟已将借款早已投到铁矿上，此时如何能还得上这么多钱？两兄弟无奈被逼上了法庭。
大法庭上，原告律师说：“那借据上写得非常清楚，借的是考尔贷款。”说着，他又引经据典：“什么叫考尔贷款？考尔贷款是指贷款人随时可以索回的贷款，故其利息低于一般的贷款利息。根据美国法律，借款人或者立即还款，或者宣布破产，两者必居其一。”
梅里特兄弟是德国移民，英语讲得不太流利，如何知道什么是考尔贷款。当时只知道借钱付利息，根本没想到字据上有什么陷阱，况且帮他们借款的是被他们平常奉为上宾的劳埃德牧师，但他们听了律师的解释之后，才恍然大悟，却已为时太晚了。梅里特兄弟只好宣布破产，将铁矿以52万美元的价格卖给了洛克菲勒。几年后，洛克菲勒趁钢铁业竞争剧烈之际，以1941万美元的价格将密沙比铁矿卖给摩根，而这时摩根还觉得做了一笔便宜生意。
洛克菲勒运用贷款设下陷阱，成功地吞并了密沙比铁矿，并获得了丰厚的收益，其“欲将取之，必先予之”的协调策略。收到了正面交锋所不能收到的奇效。
总之，无论，卓别林的“一字万金”还是洛克菲勒的“贷款陷阱”都创造协调的新思维方式、方法，根据当时、当地的实际情况采取的捷径，是对原有协调模式的创新，而这一创新和开辟蹊径的基础在于他们分别具有超凡的智力，正如阿尔文·托夫勒所说的：“最高品质的权力则来自知识的运用”，“用最少资源、最高的效率去达成目标”，而“知识运用得当的结果，常让对方乐于接受你的行动计划，甚至让对方自己去创造我们所想的行动计划”。托夫勒的话，再次证明了“知识就是力量”，社会生活中并没有无法解决的矛盾和冲突，关键在于我们能不能发现解决这些矛盾和冲突的蹊径。
