满含轻蔑的批评只会使员工反感
你可以批评，但不要轻蔑，有句简洁却又如此精辟的话，它道出了一个主管对员工所应持有的正确的态度：尊重员工，尊重人格。
的确，人是企业中的决定性因素。无论是主管，还是员工，都是企业得以存在的前提。虽然天时地利都是企业发展中所应当具备的，但天时地利都不能由人来决定，且不由人来控制。只有人，才能主观能动地被运用。
“人和”是使企业集体智能和功能发挥的前提。企业中的人，彼此之间相互联系。无论是主管之间、员工之间，还是主管与员工之间，其联系程度的优与劣，深刻地影响着企业的发展。
因此，作为企业的管理者，就应从中协调，使整个企业是一体的，坚不可摧。只有企业内部具有良好的“和”的精神和人际关系，企业的发展才更具有稳定性和后劲。
不要被“多数”挡住了你的眼睛
成功的管理人与失败的管理人之间的一个显著的区别便是：前者懂得掌握“重要的少数与琐碎的多数原理”（Principleof“VitalFew”andTrivialMany），后者则否。
这个原理由19世纪末期与20世纪初期意大利经济学家兼社会学家维弗烈度·帕累托（VilfredoPareto）所提出。它的大意是：在任何特定的群体中，重要的因素通常只占少数，而不重要的因素则占多数，因此只要能控制关键性的少数因素即能控制全局。这个原理经过多年的演化，已变成当今管理学界所熟知的“80/20原则”——即80%的价值是来自20%的因素，其余的20%的价值则来自80%的因素，又称为帕累托法则、帕累托定律、最省力法则或不平衡原则。举例说明如下：
80%的销售额是源自20%的顾客；
80%的生产量是源自20%的生产线；
80%的病假是由20%的员工所占用；
80%的档案使用量集中于20%的档案；
80%的菜是重复20%的菜色；
80%的垃圾是源自20%的地方；
80%的待洗衣物都是来自20%的衣物。
80%的看电视时间都用于20%的节目；
80%的阅读书籍都是取自书架上20%的书籍；
80%的看报时间都用于20%的版面；
80%的电话都是来自20%的爱讲废话的人；
80%的外出吃饭都前往20%的餐馆；
80%的讨论都是出自20%的讨论者；
80%的教师时间都被20%的学生所占用。
“80/20原则”在企业管理上的应用范围极为广泛，管理学家看重的是这一结果表现的思想，即不平衡关系存在的确定性和可预测性。正如里查德·科克有一个精彩的描述：“在因和果、努力和收获之间，普遍存在着不平衡关系。典型的情况是：80%的收获来自20%的努力；其他80%的努力只带来20%的结果。”特以下面的实例进一步说明：
实例一：某保险公司在偶然情况下针对其客户之大小进行分类统计，结果发现总营业额中几乎有90%的营业额来源自总客户中不足10%的大客户。这个发现促使该公司对大小客户一视同仁的营业政策产生巨大的改变——集中时间与服务以照顾少数的大客户。结果，该公司之总营业额及利润即刻出现增长的趋势。
实例二：某公司曾经要求各阶层主管指出阻碍公司利润增长的因素，共37项。由于项目太多，无法同时予以解决，公司当局遂要求各阶层主管将这37项因素按其重要性之高低顺序予以编排，终于发现前5项因素构成了阻碍利润增长的“重要的少数”罪魁。
实例三：某钟表公司的总裁发觉该公司所生产的众多钟表模型之中，约有三分之一的模型之销售额只占总销售额的4%，遂决定停止这些模型的制造。在其后6个月内该公司之利润逐渐递增。
不在其位，不谋其政
如果想做到管理的有条不紊就要有层次。现代管理有着明显的层次分别。一个公司中应有决策层、管理层、执行层。各层次都分有与之相对应的职责和权利：决策层负责企业的经营战略、规划和生产任务的布置；管理层负责计划管理和组织生产；执行层负责具体的执行操作。如果企业老板不能正确对待这一管理中存在的客观事实，便会在管理中不可避免地出现这样或那样的问题。
有一名厂长见到工人迟到就训斥一番，看到服务员的态度不好也要批评一顿。表面上看他是一位负责任的主管，而实际上他却违背了“无论对哪一件工作来说，一个员工应该接受一个老板的命令”这样一个指挥原则，犯了越权指挥错误。员工的出勤本来是人事主任的管理范围，服务员的态度好坏是公司办公室主任的管理范围。厂长的任务则是制定企业的经营战略和生产规划，他管理的人员应是各职能科室的负责人。
作为老板，管得过多过细往往会打破正常的管理而使管理处于紊乱状态，影响公司的效益。对于员工来说，一会儿老板说个东，一会儿主管道个西，前后指令不统一，交叉重复，会令他们无所适从。管理应具有层次，而企业领导在管理中应表现出这种层次，避免“越俎代庖”的现象发生。
聪明人喜欢自己思考，独立行事，只有懒虫才会事无巨细地完全受命于人。如果企业的老板越权指挥，包办一切，什么都不放心，从企业的经营策略到工厂的生产计划，再到窗户擦得是否干净，他全部包办管到底，这就正好应和了那些懒虫的心理习惯：他们不用动脑，不用思考，只需伸手，便可完成工作了，出了问题也不承担责任。而此时正好有老板事事都包揽，谁不喜欢这样的“好”老板？
美国有个叫汉斯的企业家在拓展到几家大百货商场后，依旧采用小店铺的老板作风，对公司的上上下下，了解透彻。哪个管理者做什么，该怎么做；哪个员工做什么，该怎么做，他都布置得细微妥贴。而当他出外度假时，才出门一周，反映公司问题的信件和电话就源源不断，而且尽是些公司内部的琐碎小事。这使得汉斯不得不提前结束原准备休一个月的假期，回公司处理那些琐碎的问题。
假如汉斯在企业管理中做到层次分明、职责清晰，怎么会度不成一个安稳的假期呢？究其原因，在于他的管理有问题，滋养了下属和员工们的惰性，造成了事无大小全凭指挥的缺乏思考和创造性的局面，以至于离了他，公司便无法正常运转。就管理成效而言，这是一种十分糟糕的情况。
企业老板全面管理、包办一切的另外一个害处，是不利于调动部下和员工的积极性与创造性，不能尽人才之用。创造性只有在不断的实践中才能表现出来，而越权指挥的主管正好就截断了通向创造性的管道，使员工和下属的行为完全听从于个人的命令和指挥。长久下来，会使他们认为想也是白想，老板一切都安排好了，即使有再新再好的创意也难见天日。个人的创造性不能在公司创业的过程中得以表现，人也就无积极性可言，出了问题便停止工作，只有等老板赶来处理，工作才能继续运转，没有一点的能动性。对于那些有才华、有能力的下属或员工，他们会比普通人更加迫切地希望表现自己的价值，而工作中却处处都得不到发挥。在这种情况下，他们难免会有一种压抑感，久了就会递交辞呈走人，这是可以意料的事。
给予员工们相当程度的自主性，并不意味着主管对管理人员的纰漏、员工的错误等等不管不问、听之任之。问题是要采取对的管理方法，如果在十分紧急的情况下，把越权指挥当作临时的应急措施也未尝不可，但事后一定要马上向分工管理那事的下属通报情况，以免造成管理上的紊乱。
在管理中，老板要和下属、员工打成一片，但在涉及具体的权利和职责，或处理公司内部的种种问题时，老板就必须注意管理的层次，切忌越权指挥。对一个现代化的企业，企业领导更不宜全方位插手大大小小的事务。
宽容也要有“度。”
如果主管不懂批评的意义与作用，只一味地用宽容忍让的情感对待下属，其工作绩效无疑是问题成堆的。
一个主管不能总是个“老好人”，有时你必须进行必要的批评以加强纪律。如果做不到这一点，同样的过错，不管是什么，还会再次发生。除非你已经向整个组织表明你不在乎，对于他们的表现和行为，你都会接受。当然，如果你不在乎，就不能指望别人在乎了。
有些公司主管从来不对下属提出批评。下属工作做不好，他宁可自己去做，也不愿意指出他们的不足；下属犯了错误，他睁一只眼闭一只眼，装作没有看见；下属顶撞、反对、拒不执行上级的指示，他急得直打转，也不说一个字，等等。之所以如此，主要有以下几个原因：
第一，主管缺乏能力，或者是业务成绩不好，自己心里惭愧，不敢理直气壮地提出批评，怕下属有意见，在业务上比较，让自己觉得无能。因此，只好极力迁就，甚至不惜逢迎、恭维他们，失掉了一个主管的身份。
第二，怕得罪人。这种人的性格比较软弱，怕下属不服气，顶撞自己，下不来台；怕被批评者有成见，对自己不利。他们的真实思想是“工作好坏是公司的，有了意见是自己的”，所以不求有功，但求相安无事、息事宁人。
第三，有些人出于好心，怕批评会伤害下属的自尊心，因此对下属只是欺哄。这种人属于“老奶奶”型，和蔼可亲，虽能和下属“和平共处”，但在下属内心缺乏足够的威信。这种作风往往助长了某些错误行为的泛滥。
第四，有些人是非不清，对下属工作的优劣好坏心中无数。下属的行为已发展到危害团体影响企业目标完成的程度，他仍视而不见，听而不闻，更不采取积极措施加以解决。也有人对下属偏听偏信，对他们的错误不能及时发现纠正。
如果缺点错误得不到及时制止和纠正，有缺点、错误的人就会自以为是、有恃无恐，继续坚持和发展下去。其他员工对此肯定看不惯，但因无能为力而产生压抑感，积极性受到挫伤。因此，员工对主管不仅不尊重，反而对他的姑息迁就产生不满，主管的威信越来越低。
从上述情况可以看出，作为一个组织领导者，如果不能正当地运用批评的手段来纠正下属的错误，便是没有尽到领导者的责任。从领导者的职能来看，不敢批评下属的人，其实是没有当领导者的资格的。从个人能力来说，身为组织领导者，必须具有批评下属的自信和勇气，具备发现、纠正下属的错误并使之能够积极向上的能力。只有具备这样的素质，才能取得工作的高效率和高质量，从而才能保证达到组织的目标。
但是，也应该看到，批评是一种相当难以运用的领导艺术。批评就好像是在别人身上动手术，出了偏差就会伤人。作为企业领导者，就像医生一样，由于职务上的需要，不要因为批评难就不批评，而要努力地研究这门艺术，使之发挥卓有成效的作用。
正确地使用批评，抱着真诚真意的态度去批评，从理解下属的想法出发去批评，批评就能起到其他方式不能起到的作用，组织内部不但不会有冲突，反而会出现真正的和谐。
让有能力的人一起工作，不一定会有效率
智能和能力相同或相近的人不能全凑在一起。
拿破仑曾经说过这样一句话：“狮子率领的兔子军远比兔子率领的狮子军作战能力强。”这句话一方面说明了主帅的重要性，另一方面还说明这样一个道理：智能和能力相同或相近的人不能全凑在一起。
所以，管理者用人，不光要考虑其才能，更要注意人员的编组和配合。比如，一个部门有三个经理，他们同级而无主从。此时，最好的安排是：一个富有决断力，一个具有协调能力，另一个擅长行政事务，由此可组成一个有头脑、善协调、有生气的领导团体。如果三个都擅长决断，意见相左时，势必各行其道，谁也不听谁的；如果三个都具有行政能力，会常陷于琐碎事物中；如果三个人都只有协调能力，既无人决策，也没人做实际工作，也不成不了事。
让员工团结，是对用人者的一个基本要求。一些管理者安排人事总要故意树立对立的一面，其出发点是怕员工形成一个自我的团体，从而失去控制，这种“组阁”办法造成决策机构内耗和员工之间的心结。这种“权术”万万不可用于企业，企业需要团结一致，同心协力。团结就是力量。如果一个企业出现多头马车而无所适从的情形，就应立即施行“手术”，以减少内耗。当然，人员调配并不是一件容易的事，由于每个人都重视自己的意见和观点，相互排斥和对立的现象时时都会发生。而解决对立又能使公司高效率运转的最有效办法，就是在事前进行合理调配，别让有能力者全都凑在一起。
不要试图操纵员工
试想一个公司中每个人都试图利用操纵来实现工作的目的与绩效的取得，即便是这种操纵是相当隐秘的，公司的人际气氛也会充满了淡淡的“烟硝”气味。
最易落入操纵圈套的，也许正是身为管理者的你，管理层得天独厚的条件会使你很容易拿起权力的棒子向你的员工指指点点。你也许会觉得这是你的职责所在，向员工委派任务、下达指示、传达命令是你天经地义的分内之事。但无形中，你已被一种错误思想操纵着，微妙地影响着你周围的人际关系与环境。
没有人会愿意在一种命令的口吻下被驱使去工作的。就是在一般的场合，把别人唤来唤去也会让人感到特别的不舒服，其实诸如“命令”、“指示”、“传达”、“下达”，这样的词语应该在你的管理词句里消失了，因为他们确实会为你有意无意地进行操纵提供便利的借口与冠冕堂皇的伪装。
在你的公司里，平等与合作是每一个人应该抱有的最基本的信念。在这里，没有人是特殊的，即便是你的职位会多多少少让一些人望而生畏，但你对自身的塑造会扭转别人对你的这种传统看法，而且会深深影响别人对平等合作含义的更进一步认识。
盲目裁员会让你事与愿违
决定是否裁员，以及裁员后是否可能达到预期的效果，这是对公司经营者才能的一大考验。
为避免盲目裁员，公司在不得不进行裁员时应注意以下几点：
无论经济景气与否，只要经营不善，企业不具备竞争力，则裁员的压力始终存在。
裁员前要做好充分的准备，这样才不会产生太大的副作用。
如果不从根本上改善经营管理方式，劳动生产率及产品质量则难以提高。如果取得好的经营成果，还必须配合其他方面的计划一起实施。
对裁减的员工必须慎重考虑，力戒“盲裁”。
与员工始终保持良好的沟通关系，以取得他们的支持和合作。
正视“幸存者综合症”，事前防范胜于事后补救。
裁员后的影响是一个持续而长期的过程，其效果并非一蹴而就和短期可见。
总之，从广义的角度看，裁员是否有效，基本上仍是管理上的问题。因为提高工作效率、杜绝浪费、淘汰冗员，都是公司上层应经常考虑的问题和努力改进的目标。决定是否裁员，以及裁员后是否可能达到预期的效果，这是对公司经营者才能的一大考验。但无论面对何种情况，决策者都应该紧记，管理问题没有根本解决就一味“盲目裁员”，绝不是好的出路和办法。
新官上任不一定要“烧火。”
新官换下属究竟好不好呢？不能一概而论，但是一般情况下应该是不好的。毕竟原来的员工对工作流程、工作方法都比较熟悉，如果新官急于换下属，肯定会出现新官带新手的情况，这样容易犯常识性错误；如果换得太急，甚至连新手都找不来，工作只能停顿。如果一个团队新官换下属成为不成文的惯例，则是不健康文化的表现。在这样不健康的团队文化气氛下，一旦各层级主管发生人事变动，很快就会在员工中产生波动。这样，员工的心思就会集中在人事的波动上，而不集中于工作，工作效率就会低下，工作质量就会下降，为客户服务的质量也就会不稳定，团队就会出现内外交困的现象。这是任何团队的负责人都不希望发生的事情。
真正自信的新官，是不会靠换人来发挥自己的积极性和创造性的。否则，在自己积极性和创造性发挥出来的同时，全体员工积极性和创造性也就被抹杀得差不多了。是新官一人的智力大，还是全员的智力大呢？当然是后者。如果一个新官只知道发挥自己的积极性和创造性，而不知、不会、不能发挥下属的积极性和创造性，那么这样的新官最多只是属于单打独斗的英雄，而不是一名合格将才和帅才。
当然，对于某些非换不可的下属，也决不能手软。
哪些下属非换不可？兵不斩不齐，但斩兵要有依据。对照团队原有的制度规则，对违犯规则制度者坚决惩处，绝不能含糊，不能轻易说“下不为例”，这对新官来说尤为重要。新官对已有制度的执行要坚决果断，如果不处罚违犯规则制度者，大家会认为新官软弱，以后许多制度就难执行了。所以对违犯规则制度者必须“杀伐”，否则会影响其他员工工作的积极性。但一切“杀伐”都要有理有据，不要强词夺理，不要因“杀伐”某人而订立新制度，要让大家心服口服。
健康的团队不是不换人，而是换掉该换掉的人；不是经常换人，而是该换人的时候就换人；不是为了人事斗争而换人，而是为了有利于团队工作而换人；不是新官上任才换人，而是按照团队规则制度来换人；换人不是团队某一时期的工作，而是团队必有的经常性工作；换人不只是换老人，新人不合适也要尽快换掉；而优秀的老员工不仅不能换，还应该嘉奖。
