生气还需善后
管理者在工作中不免有生气发怒的时候。发怒，足以显示领导的威严和权势，对下属构成一种令人敬畏的风度和形象。应该说，对那种“吃硬不吃软”的下属，适时发火施威，常常胜于苦口婆心。
上下级之间的感情交流，不怕波浪起伏，最忌平淡无味。有经验的管理者在这个问题上，既敢于发火震怒，又有善后的本领；既能狂风暴雨，又能和风送暖。
生气，不论多么高明总是会伤人的，只是伤人有轻有重而已。因此，发脾气伤人后，需要做及时的善后处理。正确的善后，要视不同的人采用不同的方法，有的人性格豪爽，管理者生气他也不会放在心里，故善后工作只需三言两语，就能解决问题；有的人心细明理，管理者生气他能理解，也不需花大工夫去善后；而有的人则死要面子，对管理者对他责骂会耿耿于怀，甚至刻骨铭心，此时则需要善后工作细致而诚恳。对最后一种人要好言安抚，并在以后寻机通过表扬等方式予以弥补。
著名的松下公司的创始人松下幸之助被称为“经营之神”，殊不知这位“经营之神”经常在工作中责骂下属。但是他的责骂方式是非常巧妙的，其秘诀在于他责骂之后的处理方式。
后藤清一曾在松下公司任职。某一次，因为一个小的错误，他惹恼了松下先生。当他进入松下的办公室时，只见松下气急败坏地拿起一只锤子死命往桌子上拍击，然后，对后藤大发雷霆。后藤正欲悻悻离去，松下说道：“等等，刚才因我太生气了，不小心将这锤子弄弯了，所以麻烦你费点力，帮我弄直好吗？”
后藤无奈，只好拿起锤子拼命敲打，而他的心情也随着这敲打声逐渐归于平稳。当他把敲直的锤子交给松下时，松下看了看说道：“嗯，比原来的还好，你真不错！”然后高兴地笑了。
责骂之后，反以题外话来称赞对方，这是松下用人的高明处。然而，更精彩的还在后头呢！后藤走后，松下悄悄地给后藤的妻子拨通了电话，对她说：“今天你先生回家，脸色一定很难看，请你好好地照顾他！”本来，后藤在挨了松下一顿骂之后，决定辞职不干，但松下的做法，反使后藤决心继续干下去，而且做得更好。
对重要员工的离职要未雨绸缪
在企业里面，每一位员工都有离职的可能。因此，领导者可以采取一些措施，来降低未来可能出现的重要员工离职时所导致的损害。首先要找出可能离职的重要员工。观察这种员工的最佳时机，是大家可以畅所欲言的非正式聚会。可以用来探问的一个诱发性问题是：“你对公司营运状况的看法如何？”或“我们如何来改善工作的环境？”
如果与员工会谈之后，领导者认为这个员工有离职的可能性，便要考虑晋升并训练一位现有人员，以填补这个可能空缺的职位。
在公司现有的员工当中，也不乏有适当的人员可加以训练而替补离职的员工。这些人员不一定是同一部门的人。为了发掘并了解这些可能的人选，同时也改善公司内不同部门间的沟通，领导者可以邀请其他部门的人员参加该部门的会谈。至于要从同一部门中挑选适当的人员来顶替离职的重要员工，则比较容易。因为领导者已经了解自己部门员工的工作能力，领导者便可指派这些人的接替工作。
必要时做出让步
进取心强的员工是公司最富有价值的、积极的资产，这一类型的员工往往具有很强的自我表现欲。当组织无法满足他们实现自我价值的要求时，他们就会感到自己的价值取向和公司的价值取向存在较大差异，因而抱怨得不到公司充分的重视和支持，而有可能另寻更加重视、更好发挥他们才华的环境。所以，挽留这类人才，最简单的方法是做出适当让步，为其提供能够发挥其才华的条件。
获得博士学位后，杰克·韦尔许进入了GE公司。他主要负责PPO材料的研制工作，这种新型材料在所制定规格的颜色与展延性上有一些小问题，但韦尔许依然热情工作，努力去克服一个又一个的难题。
当韦尔许成功地推出PPO材料时，他被公认为GE公司塑料部门的一颗脱颖而出的新星，成为众多化工公司关注的焦点，开始有人力资源公司盯上他了。就在韦尔许雄心勃勃地要大展宏图之时，他发现GE公司存在着严重的官僚主义，首先表现在薪酬管理问题上。年底时，公司为韦尔许加了1000美元的薪水，他为此感到很高兴。但很快，韦尔许发现无论员工表现好与坏，在工作的第一年终结时，每一个人都获得1000美元的加薪。
韦尔许无法忍受GE公司对人才的偏见，他认为既然付出了努力，就应该得到等额的回报。而他相信自己应该获得更高的薪水，所以他毅然地向GE公司塑料部门主管提出了辞职。当时位于芝加哥的国际矿物化学公司十分欣赏韦尔许的才华，他们向韦尔许提出，只要他愿意加入IMC做一名化学工程师，他就能获得2.5万美元的年薪，相当于韦尔许在GE公司的两倍。韦尔许略作考虑，就接受了这个职位。
就在韦尔许预备动身前往芝加哥这一天，正在麻州考察的GE公司副总裁鲁本·加托夫闻讯赶到了塑料部门。他对这位年轻的化工博士早有耳闻，尤其是他研制出PPO材料以后，塑料部门的业绩直线上升。加托夫意识到，GE公司应该留住像韦尔许这样的人才并委以重用，不然对公司是一大损失，同时也增加了竞争对手的锐气。
加托夫找到了韦尔许，极力劝他留在塑料部门。他知道年轻人的脾气，便许诺给他以3倍于现在的薪资作为他的年薪，工作出色后还有奖励；并且答应他只要他工作再有杰出的成绩，就委以更多的责任。
加托夫使用更高的薪水和更高的职位诱使韦尔许重新回到GE公司来上班，他成功了。这个来公司不到一年就想跳槽的年轻小伙子在之后40年内一心一意在GE公司工作。并在1981年成了公司的总裁，领导GE公司雄踞全球企业五百强中的第一强。
事实证明GE公司副总裁竭力挽留韦尔许是个英明无比的决定。类似韦尔许的人才在公司中有很多，作为一个管理者要尽最大努力去留住这些进取心强的人才。下面是留住这些人才的几个简单方法，相信会对管理者有所帮助。
时常与员工交谈工作，使双方就有关问题达成一致。
给人才委以更多的责任。
了解员工的想法。如果说一个管理者有责任对其员工的思想状况敏感地作出反应，那么虽然难以探测他们心中的秘密，起码应使员工能够接近自己，并暴露思想动态。
大胆起用。在任何一个公司，新聘用的刚刚从大学毕业的优秀生最容易跳槽（一般在两年之内）。他们是公司花了很多心思争取到的人才，这样失去，会给公司带来许多损失。
对能力突出的人才给予快速提拔。有时候，企业有幸得到一个能力极强、以致没有人会怀疑他一定会沿着台阶一直上升的员工。这时，管理者在提拔这个员工时需多动脑筋，如果处理得好，不仅不会失去他，而且还会给公司带来许多价值与财富。
提供丰厚的报酬。较高的报酬当然是吸引人才跳槽的主要原因之一。在进取心强的员工看来，它至少是表现了公司对自己能力的重视，是区别于一般员工的一种有效方式。
要找到员工跳槽的原因
每逢年关，也是各大公司大换血的时候，多数人也会等拿了薪水而跳槽。员工跳槽的原因很多，而且是无法避免的事，但如果你发觉在同一时间，有大量员工辞职，便要仔细找出原因所在了。
突然出现大量员工辞职的原因，可能是由于：
公司内有不利的传言四散；
某部门主管拉拢下属跳槽；
公司内有剧烈的派系斗争；
某主管工作不力，令下属纷纷辞职。
对于第一项，领导者先要找出谣言的源头，加以堵塞。譬如某会计部员工发觉公司亏损严重，四处通知同事另谋出路；或传出领导者移民，有意出让公司等。
止住了传言后，应立即向员工讲清楚公司的实际情况。例如，公司去年成绩虽然不好，但你对未来仍有信心，而且公司资金充裕，所以不会裁员等等，以安抚人心。
如果是第二项，对于一些重要的主管离职，应当要求他保证在一段时间内不得拉公司的客户，以保证公司能继续正常运作。
至于第三项，如属派系斗争，则一定要召见派系领导人，对他们的私斗严加斥责；并重申如情况得不到改善，一定将各派领导人撤职。
如果是第四项的话，则更加简单。若发觉真的是该主管办事不力，处事不公，可以把他撤换。一来可以平息民愤，二来可以反映出领导者知人善任，对公司内每一环节都十分清楚。
