分析员工的抱怨的性质。这时可与人力资源部沟通,调出最近做的员工调查结果,以确定员工牢骚是普遍性问题还是其个人的情绪,据此判断是否需要反馈给公司高管层。如属于比较敏感的问题,最好匿名转达。
提出解决方案。这里分三种情况:
如果面谈发现这些牢骚是琐碎的,或是很容易找到原因的,就在萌芽状态阻止。如果属于法律或心理上的问题,必须及时寻求其他方面的协助。
如果牢骚针对其他部门的具体工作,可与HR经理做一个坦诚的面谈。这时一定要让HR经理明白,他必须了解和解决这些问题,我们会对此深究到底,如果需要部门会提供资源。
如果牢骚更为严重,员工调查也表明的确具有一定的普遍性,必须与管理层面谈,找出所了解到的情况是怎么回事、最好的解决办法是什么等。
在公司内部公开讨论。对一些缺乏有效解决办法的两难问题,如怎样改善厨房膳食,可公开征求员工的建议,收集这些建议并分类整理。
将结果反馈给员工。告诉发牢骚的员工对问题的最终处理结果。提供一个有效反馈非常重要,让员工知道自己的意见得到了上司的重视与理解,平息他们的不满。
技巧2:如何听取下属有益的逆耳之言
[经典回顾]
从古至今,忠言大多数是逆耳的,领导者一般听了也会觉得浑身不舒服,轻则反感,重则动怒,因而,一条意见带来的后果实在不能小看。古代有人因“直谏”而“掉脑袋”,现代有人因“诤言”而“丢饭碗”。然而,“良药苦口利于病,忠言逆耳利于行”。正常的言路是不能堵死的,堵死了肯定要出毛病,正如肌体上的血脉一样,痛则不通,通则不痛。如果闭塞言路,排斥不同意见,若是军人,在战场上就可能没了“活路”;若是商人,在市场上就可能没了“财路”。可见,善闻逆耳忠言显然不可或缺。
能够虚心听取不同意见和不同声音的人,思想就不会浮躁,心胸就不会狭窄,处事就不会霸道。特别是在商界,最要紧的是要讲究职业道德,因为职业道德与经济效益直接挂钩,听不得批评意见,得罪了广大顾客,实际上就等于自己断了生财之路,无异于也是一种经济上的“自杀”行为。
有些逆耳之言可能是牢骚,可能是指责,可能是挖苦,都应以冷静的态度来“以柔克刚”,心平气和地进行妥善处理。何况逆耳之言大多数是忠言,多多益善,求之不得,那就更要面带微笑进行善待了,千万不能发脾气将其拒之门外。当消费者主动把忠言送到面前时,你不采纳,反倒回击,说明你不是一个真正的商人,不如趁早回家闭门思过。所以,善闻逆耳之言,听取不同意见,也是值得商家重视的一个大问题。
研究历史我们会发现,古代许多明君和诤臣都是共生的,简单地说,就是有明君往往会培养出诤臣,而诤臣们的逆耳忠言也往往帮助皇帝成为明君。
[案例分析]
开创了贞观之治的唐太宗是一代明君。他之所以能被誉为明君,一个重要的原因就是他善于听取臣下的意见,包括逆耳之言。唐太宗统治时期也因此出现了勇于进谏的诤臣魏征。唐太宗让魏征做谏议大夫。魏征经常犯颜直谏。他前后陈谏二百余事,深为太宗器重,后来迁为尚书左丞。魏征曾对太宗说:君主“兼听则明,偏信则暗”。从某种意义上说,正是魏征的不断进谏,才使唐太宗不断的纠错,为大唐盛世的出现打下了良好的基础。唐太宗就认识到了魏征对于他的意义所在,所以他对魏征就很有感情。魏徵死后,唐太宗思念不已,叹息说:“以铜为镜,可以正衣冠;以古为镜,可以见兴替;以人为镜,可以知得失。魏徵殁,朕亡一镜矣!”
“以人为镜,可以知得失。魏徵殁,朕亡一镜矣!”只有唐太宗那样的明君才能有这样的清醒而又发自肺腑的慨叹!
[巧手点金]
有则改之,无则加勉”确实应该是对待批评的正确态度,但要做到这一点却也真不容易。有道是“良药苦口,忠言逆耳”嘛!许多人都喜欢听好话,不喜欢听逆耳之言,所以这世上敢于直言相谏的人少,能听进逆耳之言的人则更少。
技巧3:如何与比你能力强的下属沟通
[经典回顾]
作为一个领导者,要善用能力比自己强的下属。能力强的人的可贵就在于有主见、有创意,不随波逐流,不看别人的眼色行事。他们创造力强,能为组织带来绩效,为上司开创局面,甚至其能力超过上司。既是创新开拓就难免与传统、权威不一致,甚至也可能与上司合不来。任何发明创造、改革进取都不能保证百分之百的成功,错误与失败在所难免,甚至失败多于成功。上司用强于自己的人要有“大肚能容,容天下难容之士”的雅量,才能大业能成,成常人难成之举。
以欣赏的心态来看待有能力的人。要平和积极地对待表现出色的下属,不要有嫉妒心理。如果有嫉妒心理,就会有许多过激的行为和语言产生,这大大影响到上司自身的形象和声誉。以欣赏的心态来看待下属,这样不仅下属会有自豪感和荣耀感,而且也会积极地把能力都发挥出来,而上司自身也会受到有才干的人和有才干的人以外的人尊重、信赖和佩服,大家就会团结起来,进行开创性的工作,于是工作效率会大大提高。因此说,下属是能人是值得高兴的事情,有能人要比没有能人要好得多,因为能人可以来做好多工作,而且可以做一般人做不了的工作,解决一般人解决不了的问题。
[案例分析]
汉高祖刘邦平定天下之后,在洛阳的庆功宴上就曾说过这样的话:“夫运筹帷幄之中,决胜千里之外,吾不如子房;镇国家,抚百姓,给馈饷,不绝粮道,吾不如萧何;连百万之军,战必胜,攻必取,吾不如韩信。此三者,皆大杰也。吾能用之,此所以取天下也。项羽有一范增而不能用,此所以为我拎擒也。”
刘邦还是很有自知之明的,他知道自己不是全才,在很多方面不如自己的下属。他之所以能打败不可一世的楚霸王项羽,一统天下,是因为重用了一些某些方面比自己能力更强的人。而恰恰是在这一点上,刘邦表现出了一个统帅最值得称道的品格和能力。
打天下如此,干其他事业也莫不如此。
美国钢铁大王卡内基的墓碑上刻着一行字“这里躺着一位善用比自己能力更强人的人”,一语道破了上司应有的管理品质。工作中下属是能人的现象随处可见,否则就会像九斤老太说的那样“一代不如一代”。然而每个上司对待能力高强的下属的态度却千差万别,正是由于这不同的态度和做法,不仅影响着能干的下属的命运,同样也影响着自身利益。
[巧手点金]
对待有能力的下属要把握三点:一用、二管、三养。
第一是要用。给能人挑战性的工作,千方百计地调动能人的积极性,让他们出色地完成工作,让他们的能力得到发挥,让他们的才华得到施展,给他们以舞台满足感,只有这样才能留住他们,不然,离去只是迟早的事情。
第二是要管。能人毛病多,恃才傲物,有时甚至爱自作主张,因此,必须要管,要有制度约束,要多与之进行思想沟通交流,力争达成共识和共鸣。目的在于让他们与你相互了解,防止因相互不了解,而产生误会和用人不当,出现麻烦和损失。
第三是要养。如果能人是鱼,组织就是水,而这个组织就是由组织中的每一位成员组成,也包括能人自己。因此除了要引导能人少说多做,做出成绩外,还要善意地有艺术性地帮他改掉毛病,同时也要教导组织成员解放思想、更新观念,见贤思齐,使组织形成团结合作积极进取的健康氛围,这样一来再引导他们和组织成员融合在一起。其实只要组织健康良好,自然就能养住能人,而且还会培育出更多的能人和吸引组织外的能人进来,使组织成为一个聚贤的宝地。养能还包括荐举能人和培养人才,为自己的升迁做准备。
因此,如果你真心希望你的下属能够各尽其才、各尽其能,为你的事业而奋斗,就必须敢于起用他们,让他们的才华,铸就你事业的辉煌。
技巧4:怎样消除下属的误解
[经典回顾]
作为公司的管理者,要与下属团结协作,维护好下属的利益。在自己的权力范围内,与下属之间的沟通做得好,才能打好群众基础,稳健根基。万一与下属出现矛盾和误解,千万不能蛮干,而应该采取适当的办法,挽回他们的心。
能否成功地消除下属的误解,关系到领导者工作绩效的大小,也关系到领导者威信的树立。因此,领导者必须正确地对待下属的误解,尽快消除误解,建立和谐的上下级关系。
之所以被下属误解,并不是无缘无故的,都有各自的理由。总体来讲,不外乎以下三种原因:
一是个别个人主义思想严重,凡事先替个人或小团体利益考虑的下属,对领导者决策中威胁到自身利益的地方不理解、不支持,认为领导者作出那样的决策是在搞亲亲疏疏,有意整自己,因而对领导者产生误解;
二是当领导者的决策或意见不够完善、不够科学时,一些能力较强、较有主见的下属会根据自己的理解提出不同的意见或建议。如果领导者从个人角度出发,拒绝接受他的建议,下属就会认为领导者对自己不重视,自己没有施展才华的机会,从而产生了领导者不重视人才的误解;
三是领导者在传达上级指示时,没有考虑到下属的接受能力,认为自己理解的东西下属也一定能理解和接受。忽略了耐心细致的思想工作,导致下属产生认识上的分歧和误解。无论何种原因导致的误解,都会造成下属与领导者离心离德,影响工作任务的完成和企业整体效能的发挥。
因此,领导者必须对症下药,针对不同原因造成的误解,采取不同的对策,尽快消除下属的误解,营造积极向上的安全工作氛围。
对待个人主义严重的下属,要注意加强引导,做好说服教育工作,要教育他们一切从大局出发,以企业利益为重,摒弃个人名利思想,从企业荣誉中获取更大的心理满足;当单纯的说服工作不能奏效时,要对其进行严厉的批评,促其警醒,使其认识到自己的错误,自觉地执行领导者的工作决策。对能力较强的部属,要尽量为他们提供施展安全才华的舞台,满足他们实现自我价值的需要;对因没有采纳他们的意见而使他们产生误解的下属,要向他们解释清楚不采纳其意见的原因,属于自身认识局限的,领导者要勇于承认错误。在下属面前树起宽宏大量、知错能改的良好形象。对由于思想工作做得不够而造成的误解,要吸取教训,在今后的工作中避免发生类似的失误;对已经造成的误解,要寻找适当的机会,通过召开会议等形式与下属作进一步的沟通,消除误解。
[案例分析]
财务部郭经理结算了一下上个月部门的招待费,发现有一千多块没有用完。按照财务部的惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿,于是他走到休息室叫员工小吴,通知其他人晚上一起吃饭。快到休息室时,郭经理听到休息室里有人在交谈。从门缝看过去,原来是小吴和销售部员工小李两人在里面。
小李对小吴说:“呃,你们部郭经理对你们蛮关心嘛,我看见他经常用招待费请你们吃饭。”
“得了吧,”小吴不屑地说道,“他就这么点本事来笼络人心,遇到我们真正需要他关心、帮助的事情,他没一件办成的。拿上次公司办培训班的事来说吧,谁都知道如果能上这个培训班,工作能力会得到很大提高,升职的机会也会大大增加。财务部小张和小童几个人都很想去,但郭经理却一点都没察觉到,也没积极为我们争取,结果让别的部门抢了先。我真的怀疑他有没有真正关心过我们。”
“别不高兴了,”小李说,“走,吃饭去吧。”
郭经理只好郁闷地躲进自己的办公室,心中百思不得其解。
郭经理作为中层经理,手中掌握的资源有限,不可能经常给员工加薪和升职。原以为用公司节省下来的招待费请下属们吃顿饭,利用手中现有的一点权力进行“小恩小惠”,博得下属的好感,融洽一下人际关系,为工作增添“润滑剂”,没想到却找来一顿抱怨。
对于郭经理来说,如果从工作角度出发,对下属实行“小恩小惠”是正常的,没有任何“小恩小惠”才反常。但是,郭经理的“小恩小惠”得到了小吴的抱怨,为什么呢?很显然是因为他在使用的方式上出现了问题,员工最重要和最基本的需求没有得到满足,培训的机会没有争取到,所以对员工来说,“小恩小惠”就变了滋味,没有了效果。
其实,面对下属的误解也不要逃避。今天“满腹委屈地躲进自己的办公室”,明天呢?难道要“满腹委屈”地去上班吗?这样不是解决问题的办法。既然决定要请他们吃饭,就要假装没有听到,而是走进去,边说边招手:“小吴,现在有空吗?我有事情找你。”