金三元“扒猪脸”的加工工艺是一项发明专利，它的工艺方法在连锁分店启动经营到一定规模，总店会将这套工艺方法提供给加盟连锁分店。但是秘方是不会交给加盟连锁店的，这个秘方就是金三元的锁。
特许经营的盟主，必须要有保险的锁，才能完成连锁的全过程，锁松或锁开了，就不能形成对整个连锁体系的控制，而失控的连锁体系，不仅使盟主损失巨大，对于品牌和整个加盟商体系都会是很大的伤害。
（一）经营者的发明创新理念
沈青虽然没有受过很全面的教育，但是在实践的摸索中发明出很多有价值的东西，他的发明创新理念是他在各个领域攻无不克的有力武器。
（二）五连一锁的连锁经营方针
沈青提出的“五连一锁”理念得到了社会各界的认可，其中名牌、标准、特色、创新、管理五点的提出，实现了连锁企业的经济效益，通过保险锁实现了金三元的高速发展。
经典论断
沃尔玛最重要的创新，是它分析市场态势，引入了天天低价、一站式购物的销售方式，把人们购买生活用品的方式变成了沃尔玛方式，尽管这种努力用了30年的时间。这种创新给沃尔玛带来了巨大的成功，但沃尔玛从未停止过创新的步伐。
沃尔顿说：“如果每个人都在走老路，而你选择一条不同的路，那你就有绝好的机会。但你要做好准备，许多人会来动摇你的，告诉你路走错了。我猜一万人口的城镇，一家折扣商店是难以长久维持的。”
§§§第四节 绿茵阁：家族模式下的金三角团队
绿茵阁是一家以文化为底蕴，以品牌为依托，以连锁为武器经营西餐咖啡的连锁企业，由广州市绿茵阁发展有限公司全权经营管理的绿茵阁咖啡厅于1993年在广州市起义路开设第一间连锁分店，至今已拥有21家省内分店，国内10家加盟店，成为国内大型的西餐连锁企业。绿茵阁的风格超脱了纯西餐的概念，打破了贵族西餐的传统，成功地完成贵族化到平民化的改造，将文化与人情巧妙地融合在一起。绿茵阁赢得了市场上“评价最好的六家西餐厅”和“最想去的六家西餐厅”两项的榜首位置。
“金三角”管理团队
绿茵阁是一个家族型产业，十几年来这个企业全部由林欣的家族成员经营管理，包括林欣的父亲、弟弟林立、妹妹和林欣本人。林欣认为在企业初级阶段，家族企业是利大于弊。因为营销需要确保企业核心的一贯性，需要经常保持各方面明确的沟通，而家族企业正好有这样的优势。
20世纪90年代初，位于西湖路的绿茵阁咖啡厅大获成功，作为创业者之一的林立用赚到的钱进军中餐，开设了惠福海鲜酒楼，由林欣接管绿茵阁的经营。但惠福海鲜酒楼的业绩平平。这时一位媒介朋友提醒他们：中餐馆已经强手如林，而西餐馆却还未有人称王称霸。林家姐弟分析后认为的确如此，不久就将海鲜酒楼结业，将全部精力集中到西餐业上来。他们之间的灵活沟通，快速反应能力，对绿茵阁的发展起到了很好的推动作用。此时，他们想的已经不仅仅是做好一间餐厅的问题了。他们萌发了经营一个长久品牌的想法，继而又明确了做中国西餐行业第一品牌的目标。
林家的家族式管理是一个很好的组合，每个人都有个人的特点，可以发挥每个人的主观能动性。绿茵阁的家族式管理就像一个“金三角”：弟弟林立有丰富的在五星级花园酒店工作的经验，对西餐的服务和内容都把握得很好；父亲有社会能量和影响力，在经济上支持绿茵阁的发展，并且在家庭的管理团队中起到了一个很好的平衡作用；林欣原来在国家机关工作，在把握事情上有一定前瞻性，善于从品牌成长的角度来调整企业的每一步发展，这就形成了一个“金三角”，绿茵阁的成功很大程度归功于这个“金三角”。
北大充电
绿茵阁一步步的发展是由林欣一点点的成长带动起来的。林欣说刚开始时，她曾经有过非常Baby的管理思想：比如自己经营西餐馆，必定要会做几个别人“吓”不倒的菜，为自己的上帝（顾客）服务，必定需要自己亲手端端盘子，结果她第一次为顾客开可乐瓶就弄伤了手指，鲜血直流……
随着绿茵阁的发展，林欣开始意识到企业应该在管理上进步了。她用了近半年时间到北大充电，这次全脱产学习之后，绿茵阁的管理从最初的凭感性经营转变为经过专业化训练的管理，林欣实现了从中小企业主到专业管理者的转变。林欣认为这次学习，最大的收获是结识了深圳一位著名的人力资源专家，他对“绿茵阁”的人力资源系统进行规划，把内部的核心力量素质调适到最好的程度，即整个团队的观念、目标、心态、行为接近一致，并且使企业成员间懂得了协作与互相依赖的重要性，企业管理由此进入了从未有过的顺畅期。
内部培训
林欣很清楚地意识到人才的重要性，时时表现出独具慧眼的用人策略。在创业之初，绿茵阁咖啡厅的管理者就以非常的远见和魄力从五星级的东方宾馆请来了一位有名的西餐师傅做顾问，并支付每小时5元的报酬，这在当时是很难得的。同时还给厨师提供出国交流培训的机会，曾有几次组织厨师队伍到美国烹饪学院学习，不惜成本，提升绿茵阁厨师的整体素质。
为了做好内部管理，林欣在绿茵阁内提倡良好的培训。去过绿茵阁咖啡厅的人都能感受到，那里的服务人员很殷勤，很到位，你落座后马上就会有侍应生为你呈上菜单，为你斟满矿泉水，杯中的水不多时，不必招呼，自然会有人来续杯。在很多企业，快速扩张中最常出现的就是人的问题，特别是服务行业，服务态度差，服务质量差，很大程度影响了消费者的情绪和连锁经营。而绿茵阁通过培训解决了这个棘手的问题。
员工是老板的人脉
林欣创造性的把整合营销资源的方式用在企业的内部管理上，以沟通为基础发挥私营企业的优势，使管理层首先认同老板文化，然后就可以清晰、深化公司理念的共识。随着绿茵阁企业文化一起成长的管理人员，通过学习型组织的建立，他们都经历了两个阶段的成长过程。第一阶段，只停留于对老板怎样看我，对老板文化有认同度和忠诚度。其表现形式是向老板负责，向老板交待。第二阶段是通过培训，让他们上升到市场怎么样看我，上升到对公司负责、对市场负责的角度，上升到自动调整自己的状态，对自己的职业生涯做一次整合营销。比如他们中有餐饮专业的，烹调专业的，但是还不能成为一个管理人员，现在内部有了共识，希望他们每个人都能挖掘自己的成功要素，在实践中，有机的把这些要素整合起来，与企业共同成长，实现双赢局面。
如果这些员工的翅膀硬了以后会不会飞跑了，你会不会成为别的企业的培训摇篮？当被问到这个问题时，林欣很自信，她回答：“我在绿茵阁可能5000元请的人，但是外面可能要8000元才能挖走，但是在其他企业由于不具有整合的能力，他们很快就掉下来。我的人才大部分是靠自己培养。空降兵的成活率非常低，因为他没有一个熬汤的过程，由于没有人脉，所以可能很快会贬值，因此我不怕我的员工会跑掉，事实上你的员工如果因为一份更高一点的薪水就跑掉的话，只能说明你这个老板没有人脉。”绿茵阁的内部管理政策是很成功的，林欣周围团结着大批的西餐制作和管理人才。
（一）管理者的不断学习与创新也是绿茵阁的过人之处。林家家庭成员中有两位是在美国学过财务和管理的，总经理林欣也读过北大企业家特训班。林氏家族成员曾多次赴欧洲学习，这在国内同类企业中都是难能可贵的。
（二）内部培训。培训是企业对员工最大的福利，也是企业高效管理，快速发展的便捷途径。林欣很注重员工的培训工作，从提高员工的整体素质出发，提高企业服务、质量、经营等各方面的管理水平。
（三）学习型组织。林欣从公司内部建立学习型组织，通过整合资源的方式进行企业内部管理，借助企业文化的力量，在企业内部形成一种向心力，组成了一支反应便捷，执行力强的高效团队。
（四）家族式管理。家族式管理对于一个企业来说，有利有弊，它可以拖垮一个生机勃勃的企业，它也可以推动一个企业的快速发展。绿茵阁的家族式管理，把其中的优势发挥的淋漓尽致，同时充分地整合了各个家庭成员的优点。
经典论断
管理大师彼得·德鲁克在谈到人力资源时说：“良好的用人机制要求充分发挥个人的优点。无论何时，只要发现优点和贡献，就必须承认它，鼓励它，并且必须使它对企业其他成员产生积极的作用。”
在提到领导层建设时，比尔·盖茨说：“在一个企业内，领导层内有不同的想法，但集思广益后必须要把不同意见合成，指往同一方向。不管意见的来源如何，企业管理层的责任，本来就应该让企业的方向有一致性。”
