中国的文化体制改革也硕果累累。在部分综合性试点地区，文化产业发展迅速。到2004年，北京市文化产业实现增加值290亿元，占GDP的6.8%；上海445.7亿元，占6%；浙江669.7亿元，占6%；广东1123亿元，占7%。报业集团的改革取得显著成效，中国建立的39家报业集团已成为中国报业的主导力量。2004年，39家报业集团拥有的报纸数量占全国报纸总量的17%，平均期印数占30%，总印数占41%，总印张占56%。中国已成为世界报刊大国。据新闻出版总署统计，截止到2005年7月，全国共出版报纸1926种，其中日报955种，约占全球日报出版总量的14.5%，日报平均期印数达9860.39万份，日报出版规模连续第五年位居世界第一，成为无可争议的世界日报出版大国。2004年，在报纸总量减少9.3%的情况下，全国报纸平均期印数增长2.31%；总印数增长5.17%；总印张增长23.55%，折合用纸量351.1万吨。各项增幅均超过2003年的增长水平。千人日报拥有量是联合国衡量一国社会信息化发展水平的重要指标，也是国际上通用的衡量一国报业发展水平的重要标准。中国日报的千人拥有量继2003年首次突破70份后，2004年继续上升，达到75.86份，较上年增长6%。6个省市的千人日报拥有量超过了100份。其中，北京、上海两地的千人日报拥有量已超过中等发达国家水平。
从2006年1月起，浙江日报报业集团有限公司正式获得经营国有资产的授权。这意味着浙江日报报业集团不仅完成整体改制，而且其集团公司还成为一个真正意义上的独立自主的企业经营实体。2002年8月，浙江日报报业集团开始整体改制，组建浙江日报报业集团有限公司，开始办报和经营、事业和产业的分线运行。集团公司的成立，标志着集团经营性资产开始公司化、市场化的运作。这时，浙江日报报业集团开始享受整体改制带来的成果——2005年报业经营非但没有滑坡，而且跃上了新台阶，集团实现营业总收入近10亿元，较2004年增长超过20%。
2006年1月12日，在中国第一家报业集团——广州日报报业集团成立10周年之际，由中国记协主办的“报业集团的创新与发展”论坛在广州举行。中宣部、新闻出版总署、中国记协等相关部门的有关领导、全国39家报业集团负责人、中国传媒界知名专家学者聚首广州日报报业集团，总结中国报业集团十年历程，共谋下一个十年的发展大计。下一个十年，中国报业集团将从数量增长阶段转变到质量提升阶段。报业集团在过去十年的外延扩展进程中成就很大，但是当前面临的挑战也日益突出。报业集团的内部在增长方式上也要从规模数量型向集约效益型转变。报业集团经营要立体化、集约化，要从初期以印刷、发行、广告等传统报业经营项目为核心的业务战略，向精确定位的内容产品、增值化服务等多维、多渠道的立体化战略转变。
4.报业集团实现重构价值链的内部变革
报业集团在集团内部实现“一个主体，三个板块”架构。一个主体就是集团管委会和集团党委，三个板块即宣传板块、经营板块和技术板块。在经营板块中成立控股有限公司，控股有限公司有董事会、党委会、监事会、经理层，这完全是一个企业了。要发展产业，就要以资产为纽带，要以资产为纽带，就要进行股份制改造，事业集团不可能完成这个任务，因此，报业集团定性为企业集团。从媒介经济学的角度看，报业集团的生产和交换是在四个市场中进行的，通过这四个市场的衔接整合，形成了一条完整的报业产业链。
首先，就新闻产品制作而言，记者是媒体的一名“工人”。记者要把握历史潮流，在高度、深度中寻找普适性“卖点”。这构成媒体的第一市场。拥有政治、政策信息是党报的资源优势，但资源优势并不一定等于新闻优势。这是因为，新闻资源有一个加工升值的过程，还有一个新闻价值呈现的问题。中国共产党传统的宣传模式是“P—F-E”，P：党和政府的方针政策（Policies）；F：具体的、典型的新闻事实(Facts)；E：按照政策对新闻事实的解释(Explains)。在文化体制改革的大背景下，党报采编人员必须完成“角色转换”，更新观念。改变过去只将受众看作“有待说服和解释政策的对象”，代之以受众是“需要得到服务的顾客”的理念。切实把自己当作“市场交换的卖方”，牢固树立顾客意识。现在的误区是，我们常常把文件资源当作了成熟的新闻产品，直接售卖。其弊端一是新闻价值和受众需求的内容，被淹没在浩繁的文字当中，不仅政策的价值流失了，指导性也降低了；二是所有这类报道都文件化，使得信息的传播效果大打折扣。
其次，编辑将新闻包装后付印，出售给受众，这构成媒体的第二市场。媒体和受众之间是生产者和消费者的关系。只有分众营销，增强每个版面对特定人群的吸引力，提高专供能力，才能增强报纸的整体竞争力。为此，需要把顾客意识、营销理念植入到编辑工作环节中，强调顾客导向下的产品整合。
再次，媒体把自己的受众“出售”给广告商，媒体和广告商构成了第三个交换市场。这个链条有两个含义：一是必须明确：报纸的发行量只有在它能够被出售给广告商时才是一项资产，主流媒体必须真正创造针对主流人群的内容产品；二是广告是媒体的燃料。广告对媒体生死攸关，但广告又是为媒体发展、履行社会责任而存在的。即：必须正确处理经济收益与社会责任的关系，在内容与广告之间寻求平衡的“魔点”。
最后，媒体的第四个市场是股票市场。随着文化体制改革的深入，中国传媒开始进入资本市场。资本市场的意义不仅在于上市，为报业发展补充资本金，而且在于以资产为纽带构建新型报业市场主体，通过产权明晰建立母报与子报刊的责权利关系。同时，上市公司还意味着接受公众监视，承受股民“用脚投票”和其他公司恶意收购的威胁。
二、中国报业集团大力实施品牌化经营
中国媒体产业作为新经济的重要组成部分，这一时期尚未受到系统的市场化开发，其产出丰厚利润回报的潜力极大，具有可持续发展的良好前景，传媒业作为“影响力经济”、“创造力经济”的自身性质，品牌建设往往容易“速成”。媒介经济最根本的一点是靠创造力吃饭，靠创意吃饭。媒介经济是创造力经济，是创意经济（creativity economy）。据摩根士丹利报告指出，在对11种产业建立世界级有竞争力的大企业所需年限而做的统计中，大众传媒业所需年限为8年，远远快于其他行业。在传媒业还不发达的中国，大众媒体只需要2年左右就能建立起区域或行业优势。
在中国报业集团实施品牌化竞争中，南方报业传媒集团的做法可圈可点，下面进行分析。
1.南方报业传媒集团大力构建多品牌传媒体系
在激烈的报业市场竞争中，要牢固地维系媒体读者和客户的忠诚度，就要在读者和客户心中树起品牌。品牌就是信誉，品牌就是市场，品牌就是财富，品牌就是难以估量的无形资产。看得见的固定资产和经济效益反映了媒体集团过去和今天的实力，而品牌凝聚的无形资产集中体现了集团的持续竞争力，预示着集团未来发展的强势。
南方报业的品牌报纸何以成长如此之快？南方报业传媒集团提出了“多品牌战略”、“报系结构理念”和“龙生龙、凤生凤”的媒体多品牌滚动发展模式。首先是培育出品牌报纸，品牌报纸培育出来之后，以品牌报纸为龙头成立报系。现在南方报业将能捆绑经营的报纸进行归类，形成了自己的三个子报系列：南方周末报系、南方都市报报系、21世纪报系。该集团采用“龙生龙、凤生凤”的媒体多品牌滚动发展模式，用优质品牌为龙头的报系来孵化新的子报。就是利用优质报纸的核心竞争力来传宗接代。比如，南周报系利用南方周末的品牌效应及其拥有的人力资源、作者资源、广告、发行资源办起《名牌》杂志、《南方人物周刊》；21世纪报系有了自己的品牌效应后，办起了《21世纪商业评论》；南都报系已经具备了操作都市报的能力，办报的手段也已经相当成熟，业已形成了办都市报的核心竞争力。
品牌战略的关键是人才战略，只有具备了核心竞争力才能对外扩张。2006年6月16日，继2004年、2005年连续两年以多品牌名扬“中国500最具价值品牌”排行榜之后，南方报业传媒集团旗下的《南方日报》、《南方周末》、《南方都市报》和《21世纪经济报道》等四个在全国极具影响力的报纸再次得到了世界品牌实验室的高度认可，并荣登2006年(第三届)“中国500最具价值品牌”榜单。根据2006年的榜单，《南方日报》、《南方周末》、《南方都市报》和《21世纪经济报道》的品牌价值分别达到39.68亿元、20.00亿元、16.88亿元和10.68亿元，南方报业四报品牌总值达到87.24亿元，比2005年的63.15亿元提升了24亿多元根据世界品牌实验室2005年的评价，《南方日报》当年的品牌价值为27.8亿元，《南方周末》为16.25亿元，《南方都市报》为12.8亿元，《21世纪经济报道》为6.3亿元，高居全国平面媒体集团之首。
南方报业传媒集团的品牌运作很成功。世界品牌实验室专家组对南方报业“龙生龙、凤生凤”的品牌发展战略和已具备的品牌效应给予了高度评价。
南方报业传媒集团在品牌媒体的起步阶段，就集中人力、物力、财力大力培育品牌龙头产品。比如，南方报业首个品牌龙头产品就是《南方日报》，《南方日报》成为品牌产品之后，便利用《南方日报》的人才资源、新闻资源、技术设备和资金等创办了《南方周末》、《南方都市报》、《21世纪经济报道》。经过不断创新，这三个媒体分别成为南方报业的拳头产品，也成为了中国报业市场周末报类、都市报类、经济报类中最具有影响力、最有生命力的品牌。基于对龙头媒体产品品牌的传播辐射功能的认识，又以优质品牌产品为龙头，成立报系。南方报业已有南方周末报系、21世纪报系、南方都市报报系。这些主品牌与子品牌分门别类占领市场，形成强劲的南方报业的品牌效应。
这十多个品牌媒体资源共享、协同扩张，使报业产业价值链一体化，这种立体化的竞争更激烈更精彩，也更能提升报业的层次和水平。竞争的过程离不开资本的成功运作，竞争的成败关键在于人才！优秀人才的聚集和良好的人才竞争机制，支撑着南方报业的核心竞争力。具体表现为：培育优质品牌媒体的创新能力，以及把优质品牌媒体群推向市场并获得最大价值的持续创新能力。
2.南方报业传媒集团创建品牌的两种方式
（1）从单一媒体品牌的竞争转到媒体多品牌的竞争上来
南方报业传媒集团已经形成了多个相当成熟的品牌。有省委机关报《南方日报》，这是广东省最响当当的传媒品牌之一，还有一些成熟的品牌如《南方周末》、《南方都市报》和《21世纪经济报道》，已经形成了多品牌。现在已经拥有了南方周末报系、南方都市报报系和21世纪报系三个报系。在各个报系内部，都有自己的子文化、亚文化，有它自己独特的文化特色、办报理念、办报经验、滚动发展的战略和组织经营的路径。创办新的报刊时，就把办报办刊理念相同、发展路径相似的报刊，交到同一报系中去办，利用他们的人才、信息、广告资源来发展，而不用每份子报都由母报亲自带。就像一个大家庭的谱系结构，孙子交给各个儿子去带，报业集团本身并不包办代替一切。比如《新京报》，就派南都报系人员进京，《名牌》杂志则是南方周末报系去运营管理。
中国报业集团管理子报、子刊大致有三种模式。一是母报外成立专门的报刊管理部门管理所有子报，主要是管导向、管人，各子报平行。二是母报直接管理子报。三是南方报业这种多个报系结构，各报系平等。政治上机关报引导其他报刊，但管理和经营各自相对独立。这样就减少了高层领导个人价值取向、能力的影响，反而有利于报业群策群力、多元发展。
报系的形成与扩张，一方面是创办新报刊，像《新京报》、《21世纪经济报道》。另一方面是兼并多家报刊。说是兼并，其实是按照新的思路重新办。比如《南方人物周刊》、《21世纪商业评论》等，就都是兼并后按照新的思路经营，而迅速发展壮大起来的。在这方面，报业集团兼并的首要目的是获得刊号资源，而原报刊的思路已经没有用了，必须用新的理念来办。
