无障碍，是斯蒂芬认为很重要的概念，也是与这位A公司领导人联系最紧密的一个术语。
斯蒂芬坚持认为任何障碍都是不好的。在一个无障碍的组织中，信息可以自由流动。没有任何东西阻碍决策、思想、人员等的连续流动。
无障碍的行为帮助A公司根除了僵化的等级制度和臃肿的官僚体制。任何限制思想和学习自由流动的东西都是有害的，所以斯蒂芬用了很长的时间来改变A企业的官僚体制。
斯蒂芬的许多行动和创举都是专门为消除官僚作风而设计的，以此创造一个障碍更少的组织。
“无障碍”可以说是描述斯蒂芬对管理行业所做贡献的最佳词汇。无障碍成为斯蒂芬的标志性计划。他不仅创造了该术语，还设计了相应的一个全新的管理模式。
像小公司一样精干任何有雄心壮志的企业家都希望使自己的公司有所发展，规模更大。斯蒂芬并不反对规模大本身。相反他热爱着这样的观念，即A公司是最大、最棒的公司之一，而且每天都在壮大。
但是，他希望A公司能够避免作为一家大公司的内在的缺陷，比如前进得太慢了，考虑问题过于迟钝，而且更重要的是，采取行动过于缓慢。不过，他也深刻地认识到，试图将一家被繁文缛节所阻碍的公司建设成一家灵活的、充满竞争力的企业就好像穿着水泥做的靴子想跑赢一场比赛一样，希望渺茫。
斯蒂芬认为，要想在一个竞争日趋激烈的世界中生存，像A公司这样的大公司必须停止像大公司那样行动和思考问题。它们应当：精简机构；增加灵活性；开始像小公司一样考虑问题。
“我们不得不找到一种方式，将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响力同小公司的发展欲望、灵活性、精神和激情结合起来。”斯蒂芬说。
斯蒂芬将A公司尽可能地精简，使它像小公司一样精干、灵活、行动敏捷。首先，他压缩规模，精兵简政，削减了阻碍A公司这个大机器运行的几层管理人员，彻底重组了原来的反馈体系。——几个业务部领导人直接向总裁办公室的三个人——斯蒂芬和他的两个副总裁汇报（原先的体系是：业务主管向高级副总裁汇报，高级副总裁向执行总裁汇报，他们都拥有各自的办公职员）。
新的安排被证明是惊人地干净利落、简单有效。主意、创意和决策常常以声速传播。而在以前，它们常常被繁文缛节和压抑沉闷的道道审批所阻塞和扭曲。
在A公司早期，公司的管理层被看作是——他们自己也认为自己是——监视者、检查者、乱出主意者和审批者。但是斯蒂芬改变了这种观念和任务的分配方式，现在管理层将他们自己看作是提供方便者、建议者，业务操作的合作者。管理层和雇员双方的满意程度在提高，合作的感觉也增强了。一切都朝着日益增长的同一感和共同目标感前进。
在去除了官僚层和取消了高级经理的监视职能之后，斯蒂芬又制订了“通力合作”方案，在向A公司这个大躯体中灌输小公司的思想上又迈出了大大的一步。后来的事实证明，“通力合作”是他最重要的创见之一，在公司的快速发展中对公司产生了巨大的影响。
斯蒂芬的小公司哲学中，速度是关键。小公司的雇员必须总是行动迅速。速度“是竞争力不可分割的组成部分”，斯蒂芬说，“速度使企业和员工保持年轻。它极具吸引力，正是我们需要培育的浓厚的良好风格。”
在公司整个快速发展时期，斯蒂芬都竭力宣扬小公司在速度上的优点。“由于更好的客户反响和基于生产周期缩短的更大的生产能力，速度快带来的不只是直接的商业利益，还有更大的现金流量、更高的盈利能力以及更高的市场份额。”速度使人兴奋、充满活力，“这在商业界中尤为正确。在这里，速度推进思想，使业务流程突破功能性的障碍，在冲向市场的洪流中，将官僚主义和它带来的障碍扫到一边。”
毫无疑问，任何公司应当努力变得越来越盈利，也就是说越做越大，但是，斯蒂芬要强调的是：当你正在成长的时候，不要让大公司所拥有的特点阻塞了你的道路，压垮你，就好像那个穿着水泥鞋的跑步者；在你成长的时候，不要忽略了小企业所提供的优势，以及它们能比更大的对手做得更好的地方。让你的企业成长，但是尽可能地将小公司的思想灌输到你的大企业的躯体中去，这样各取所长，你就是最强的选手了！
无障碍的A公司在斯蒂芬上任发动变革之前A企业有障碍，而且很多。管理层之间，工程人员和营销人员之间，正式工和临时工之间，A公司和整个外部社区之间……到处都是障碍。障碍是阻碍的同义语，这些障碍使公司不可能平滑运转并削弱了A公司与顾客及供应商的联系。
斯蒂芬痛恨障碍并想清除它们，他不允许这些障碍减缓公司的发展速度，使一切变得复杂而低效。
当斯蒂芬以总裁的身份执掌A公司时，他很快就找出了所有破坏性的界限，如高层经理从不想与除了他们直接下级以外的其他人交流等。当它们存在于A公司与外部世界的关系，通常被叫做“非本地生产综合征”——这种非本地生产的态度使A公司的员工认为从公司以外学习任何东西几乎没用。
斯蒂芬痛恨“非本地生产”综合征的观念，他在1996年写给股东的信中提到，“非本地生产”综合征限制了我们向供应商、客户和其他大公司学习的主动性，这些大公司拥有能带给我们大有裨益的“好的实践案例”。
在斯蒂芬所有的经营战略中，他自认无障碍是最重要的一个。他知道这是一个使用起来不很方便的术语。但是它很好地总结出他在A公司一直寻求的理念，并且应该说是与斯蒂芬联系最紧密的术语。
斯蒂芬第一次定义这个词是在他上任不久的演说中，他指出早期的经营策略如重组、削减管理层等等不再实用，这些策略要对公司发生影响十分缓慢，简单地说，这些策略成本太高了。
他认为，要在现代生存和发展，A公司运转必须更快，它必须与其员工联系更有效，它必须使公司上下的每一个人提高与客户的关系。为了达到这一目的，A公司必须变成无障碍的。斯蒂芬说，A公司不再能够支付障碍存在时的高额成本，如发生在营销人员与工程人员间的，或在经理、正式工、临时工等不同员工间的障碍。如果A公司要变成一个真正的大公司（这正是斯蒂芬所渴望的），它同样不能容许地理上的障碍阻碍这一目的。
无障碍已经成为斯蒂芬努力实现A公司生产目标的关键策略。这一策略不仅仅是简单地清除官僚浪费和迅速增加生产效率。
总而言之，斯蒂芬的观点建立在工作环境需要解放这一前提上。工人不再被告诉该做什么，而应被赋予权利和承担责任。发挥每个员工的最大潜能，需要一种全新的思维，一个员工们能自由发挥的环境。在这个勇于开拓的新的环境中，所有的员工都可以参与决策，并充分地获得决策所需的重要信息。在斯蒂芬首次引入这些观点时，这确实是对统治大多数公司多年的命令控制模式的一种反叛。斯蒂芬解除了员工的各种束缚，让他们自由发挥，达到了无障碍的目的。
随着不久之后公司执行委员会对“无障碍”的倡导，A公司的高级职员开始从事无障碍的活动。直接而自由地相互交流，相互学习，借鉴采纳“好的实践案例”。
但是在早期，斯蒂芬为消除A公司的障碍所采取的最富进取的努力是开展大规模的全公司范围的被称之为通力合作计划的活动，这一方法最初被用来消除A公司内部障碍。斯蒂芬感到通力合作这一活动通过加强与顾客和供应商的联系，也有助于消除公司的外部障碍。很快，斯蒂芬注意到通力合作克服并消除了“非本地生产”综合征，A公司的隔离不再存在。
通过通力合作计划，A公司开始系统地考察全球知名的公司以获得更好的工作方法。这创造了A公司“好学精神”这一企业文化的基础，这种“好学精神”成为20世纪90年代后期另一重要的斯蒂芬的经营策略。
斯蒂芬说，发展无障碍的好学精神是通力合作计划最重要的成果，这种文化规范了A公司员工的行为准则。“今天，我们决不会有意雇某一个不会或不可能接受这种规范的员工。”
