杰夫·贝索斯：全球首富的创新魔力
文/凌云
从任何一个角度说，亚马逊公司都是一个“可怕”的企业，创始人杰夫·贝索斯更是一个“可怕”的人。
2018年，亚马逊公司的股价狂升50%，是继苹果公司之后又一家市值突破万亿美元的公司。而贝索斯的身家在2018年秋天也达到了1600亿美元的惊人数字，将比尔·盖茨和沃伦·巴菲特甩在身后。当朋友们纷纷向贝索斯表示祝贺的时候，他说，这份报表反映的是三年前的预测。而现在，他正在努力实现2021年的目标。
这就是我们选择贝索斯来讲述第一堂创富课程的原因。他固然已经功成名就、富可敌国，但更吸引我们的是他披荆斩棘、九死一生的创富过程。如今，他可以胸有成竹地谈论自己如何引导创新、如何选择扩张方向，可以为亚马逊公司的未来绘制一张明确的路线图。或者用《福布斯》在一篇报道中所下的判断，他可以颠覆“他所选择的任何一个行业”。这种颠覆性来自他自我颠覆的经验，也来自他追求颠覆的激情。
面对起步：从“小一号”的理想开始
贝索斯谈论亚马逊公司的时候，总有一种似乎在谈论一个初创公司的感觉。他喜欢说两句话，第一是“市场的规模是无限的”，第二是“在不同的行业，市场是有限的”。仔细回味，这两句话里蕴含着贝索斯成功起步的秘密。
首先，如何创业？当创业看起来无从下手的时候，可以从“小一号”的理想开始，在一个较小的行业、有限的市场里做到最好；同时，这个“小理想”要有广阔的成长空间，有“无限规模”的可能性。
很多人都说，今天的中国，“正处在历史上最好的创业时刻”，每天都有数以千计的创业公司诞生，大众创业、万众创新变成了时代的主旋律。创业之初，很多人都会立下很宏大的愿景，可是真正行动起来，不是资源跟不上，就是能力还有欠缺。碰到这样的情况，不妨来学学贝索斯，从“小理想”开始。
20世纪90年代，贝索斯在一家对冲基金公司——德劭公司工作。这家公司的创始人叫戴维·萧，是哥伦比亚大学的计算机教授，也是利用计算机和互联网拓展金融业务的先锋级人物。早在1994年，他就和贝索斯以及其他几个小伙伴一起，讨论了几个商业计划，其中包括带有广告性质的免费电子邮件、在网上进行股票交易，等等。这些点子，后来都衍生出了成功的企业。而在当时，大家讨论得最热烈的，还是把所有商品一网打尽的万货商店。大家都认为，中间商是可以赢利的，而互联网公司，完全可以成为顾客和制造商之间最好的桥梁。
贝索斯十分认同这个理念。但是他觉得，一开始就做“万货商店”，这个想法不太现实。更可行的做法，其实是找一个小一点的门类，然后在这个门类里面提供海量的选择。这个门类的产品应该标准化程度很高，消费者不必在实体店试用，就可以直接在网上下单；体积要很小，便于运输；种类还要很多。这样，才能够胜过无法包罗万象的实体店，发挥互联网的优势。贝索斯开了一张单子，列出了包括软件、家具、服装在内的20类产品，最终，他把眼光定格在图书上——因为这是最标准化的产品，而且种类多达300万种，运输起来也很轻便。再加上很多高精尖的图书只有少数人买，这样盘算下来，网络书店几乎可以满足前面提到的所有要求。
有了这个“小理想”，探路就变得比较容易。针对自己的构想，贝索斯进行了一系列的调查。当时，其实已经有一些网上书店在经营了，比如“书库无限”，等等，但开店归开店，大家其实还不太知道，应该怎么在网上卖书。贝索斯接连下了好几张订单，结果，等他拿到手，书已经在运输途中变得破破烂烂了。
这种事情如果换作别人遇到，或许只会怨天尤人，估计当时只会一拍大腿：“我要投诉！”但贝索斯不是，他静下心来慢慢琢磨，反而觉得，卖书这个点子其实可行，对手只是失败在没有把客户服务做好。他于是下定了决心要搞网络书店，并且要把客户服务当作制胜路径。
点子、路子都有了，就需要下决心。贝索斯当时刚看完石黑一雄的《长日将尽》，他对人生的意义充满感慨。他后来说，如何在关键时刻进行人生决断，有一个“后悔最小化模式”。他想象自己到80岁的时候，不会因为放弃华尔街的奖金而后悔，但是，他一定会因为错过了创业的机会而后悔。
这就是亚马逊公司帝国的开始——有远大的理想，然后，从小的突破口起步。
面对创新：打开通往“是”的大门
贝索斯是创业者，也是不断经历挫折、不断战胜失败的探索者，更是永无止境的创新者。美国哈里斯民意调查公司曾经为《财富》杂志做过一项调查，83%的受访者称，他们对于贝索斯的领导和创新能力充满信心，超过了苹果CEO库克、微软CEO纳德拉、谷歌CEO皮查伊和脸谱CEO扎克伯格。
直到今天，亚马逊公司仍是一个充满着创业气息的巨无霸，贝索斯仍然在为新的冒险而激动。他在2016年写给股东的信中说，要“永远保持第一天的活力”。他把自己的办公楼主楼命名为“第一天”。他说，“我们仍然处于互联网的‘第一天’”。
贝索斯努力地在整个亚马逊公司鼓励创新、鼓励尝试。亚马逊公司最重要的一个词是“是”。贝索斯正确解释了传统的企业等级制度：“假设一位初级主管提出了一个他想尝试的新想法。他必须说服他的老板，他老板的老板，他老板的老板的老板的老板，等等——在这根链条中，任何一个‘不’字都可能扼杀整个想法。这就是为什么灵活的初创公司能够如此容易地屠杀掉那些墨守成规的巨大恐龙：即使有19个风险投资家说‘不’，只要第20个人说‘是’，就足以将一个颠覆性的创意变成商业。”
贝索斯围绕着他所谓“通向Yes的多条道路”构建了亚马逊公司。其中最特别的是“双向之门”：这些决策往往是基于渐进式的改进，如果被事实证明是不明智的，随时可以进行逆转。数百名高管都可以为一个创意亮绿灯，员工可以在公司内部自由进行挑选。“他知道，我们也知道，如果没有失败，你就无法发明或进行实验。”贝索斯的长期副手、亚马逊公司的消费者和零售业务负责人杰夫·威尔克表示，“我们会为此而庆祝。事实上，我们希望它们发生在任何地方、任何领域。杰夫·贝索斯不需要审查这些，我也不需要审查这些。”
当然，贝索斯对新业务也有一定的标准。他说过：“我们涉足一项新业务，它必须符合以下两条标准。在我们将股东的资金投入任何一项新业务前，我们必须相信，这项新业务能带来股东决定投资亚马逊公司时所期待的资本回报；我们还必须确信，这项业务今后能达到的规模，使其对我们整个公司来说都是举足轻重的。”只要符合这两条，他鼓励大家积极尝试。
面对失败：关键是研究“为什么不行”
有尝试就有失败，因为创业本身就是艰难的。麦克思研究院联合中国社科院发布的《2017年中国大学生就业报告》显示，即使在创业环境比较好的浙江等地，大学生创业的成功率也只有5%。所以，要创业，就一定要做好失败的准备。
贝索斯也是这样。刚开始创业的时候，他父母给了他10万美元作为投资，他很坦率地说，这些钱70%的可能要赔掉。到了1995年，他为了募集资金四处见投资商，每一次，他都会说：“我的公司70%的可能要失败了。”
贝索斯后来也确实遭遇到很多失败，不过，和那些失败后一蹶不振的人相比，他的高明之处就在于，他非常善于反省，总是在努力找出失败的原因，想明白自己“为什么不行”。
亚马逊公司起步之初，贝索斯搞了一个拍卖网，允许包括个人在内的第三方在这个平台上销售二手货。不过，这个新平台人气很差，第三方出售的货物压根儿就得不到顾客的关注。后来，亚马逊公司开发了一个软件，叫Crosslinks，翻译成中文，大概叫作“交叉链”。通过这个软件，第三方可以把自己的商品链接到相关的产品网页上。比如，卖鱼竿的第三方卖家，可以链接到卖钓鱼书的网页上。亚马逊公司还开发了一种算法，让不同的商品能够自动链接起来。不过，机器显然没有人脑那么聪明、灵活，甚至还惹出了不少麻烦。有一次，销售儿童小说《精工小刀》的网页，就被链接上了卖弹簧刀，甚至是卖纳粹军刀的卖家网页，这个事情就引来了儿童书商家愤怒的投诉。
面对这么多批评的声音，是不是就应该果断放弃Crosslinks呢？贝索斯把公司的高管团队叫到了自己的别墅，在地下室开了一整天会。大家对数据进行了翻来覆去的分析，最后发现Crosslinks虽然有缺点，但是它的确给第三方卖家带来了很大的流量。大家还比较了亚马逊公司和竞争对手eBay的特点。当顾客搜索海明威的小说《太阳照样升起》的时候，eBay会列出一大堆的二手卖家，提供不同的价格。而亚马逊公司会先显示一个网页，对这本小说进行详细的介绍。相比之下，正是亚马逊公司的详细介绍吸引了顾客。
亚马逊公司用自己高质量的网页吸引流量，解决了人气问题；同时，通过链接第三方卖家，为顾客提供更多的价格选择。而因为这个第三方卖家必须和亚马逊的产品链接在一起，所以最后，亚马逊公司还是成了消费者网购的第一入口。贝索斯认为，这样的Crosslinks虽然有着明显的不足，但是它展示了如何做好第三方销售的关键，对亚马逊公司来说还是有十分重要的意义。
这一年秋天，亚马逊公司启动了经营二手书的Marketplace。这个思路，和以前的Crosslinks基本一致，那就是：允许其他书商在亚马逊公司的图书网页上进行链接，这样，如果亚马逊公司的自营商品已经卖完，或者其他书商卖得更便宜，顾客就可以在他们那里进行购买，亚马逊公司则从中抽取佣金。这样，虽然亚马逊公司少做了一些生意，但是，只要消费者在网购的时候，他首先想到的是亚马逊公司这个渠道，他就控制住了龙头。最终，第三方卖家的价格竞争，并不会对亚马逊公司的业务构成实质性的冲击。
面对失败，贝索斯并没有轻易地否定自己，反而更加关注，这当中有没有隐藏着成功的种子？如果他在受到批评以后马上就放弃Crosslinks，也就没有后来的Marketplace平台了。
面对强敌：做自己的未来之敌
中国的商业环境是高度竞争的。李开复曾经半开玩笑地说，如果一个犹太人开了一家加油站，那么其他犹太人就会在周围开超市、开餐馆。而如果一个中国人开了加油站，那么其他中国人就会在周围再开几个加油站。正是这种短兵相接的竞争环境，逼迫着每一个创业者都必须时刻想着你的竞争对手，不仅要看到今天的竞争，更要看到未来的竞争。
贝索斯就是这种人。他是靠卖书起家的，却早早就看到了电子出版物对传统纸媒的冲击。20世纪90年代的时候他就说：“我坚信，将来，绝大多数书籍将以电子形式出版。”这一天的到来，对传统图书的销售来说，绝对是一个致命的打击。
与其等着被别人打垮，不如及早从长远角度来考虑问题，让自己取代自己，最终成为某个领域的先行者。这也就是贝索斯的用户中心主义三大核心理念之一。
2004年，亚马逊公司的年收入当中，还有四分之三都是来自书籍、唱片、电影影碟的销售。但是很快，苹果公司就凭借着数字音乐销售的优势，成为音乐销售的霸主。眼看着iPod对亚马逊公司的唱片销售产生了巨大的压力，贝索斯开始担心图书销售业务也会被抢走。他认为，要在数字时代继续当书商，就得有自己的电子书业务。
事实上，市场上当时已经有电子书在销售了。亚马逊公司也已经有了自己的电子书店，只不过，店里销售的图书都是Adobe或者是微软的格式，客户首先要把电子书下载到电脑上，或者是PAD上才能够阅读。再加上选择少、价格高，所以整体的销量并不高，亚马逊公司的高管当时正在琢磨要不要把这个电子书店关掉。
但是贝索斯觉得，电子书是图书销售的未来，这个先机一定要抓牢。当时，他很痴迷哈佛大学教授克里斯坦森的《创新者的窘境》这本书。书中提到，大公司的失败往往是因为他们不愿意接受有前途的新市场，担心新市场可能会破坏他们的传统业务。
贝索斯决心避开这个陷阱。他宣布，亚马逊公司要开发专用的、适合长时间阅读的电子书阅读器。这个决定让大家非常吃惊！开发硬件？亚马逊公司可从来没干过这事儿！但是贝索斯说干就干，他在硅谷组建了一支秘密团队，设立了一个126实验室，任务就是要开发出一种电子书阅读器，破坏亚马逊公司自己的图书销售业务。这就是后来的kindle。“126”这个代号，表达了贝索斯的理想：1代表字母A，26代表字母Z，他要让读者能够在kindle上买到全部26个字母打头的所有图书的电子版。同时，他还对负责这个业务的凯塞尔说：“你的目标，就是要让卖纸质书的人失业！”
为了让Kindle成为传统图书的真正强敌，贝索斯费尽了心机。他授权业务人员可以向出版商秘密展示Kindle的原型机，并且还下达了提供10万本电子书的指标，放话要把“挣扎着的出版商拖进21世纪”。他警告出版商，如果他们对数字化不积极，他们的图书就会失去在亚马逊购物网站搜索结果当中的好位置，也不会被推荐给顾客。亚马逊公司甚至越过了出版商，直接和作家、经纪人谈判。不难想象，这些做法，简直让当时的出版界一片混乱。
贝索斯也真的把电子书变成了亚马逊公司传统图书业务的劲敌。他相信消费者一定希望电子书能够比印刷版便宜，他就决定，把最畅销的最新的电子书全部定价为9.99美元。要知道，当时亚马逊公司从出版商那里拿到的电子书的批发价，和印刷版是一样的，每本大概是15美元，零售价大概是30美元。这样一来，每卖出一本电子书，亚马逊公司最少要亏5美元！但是贝索斯宁可亏钱。他认为，只有这样做，他才能够最终逼出版商降低电子书的批发价。
他也的确做到了。2007年，Kindle终于上市，并且一炮打响，很快就脱销了。因为亚马逊公司的低价售书破坏了“规矩”，一时间，出版界产生了强烈的反响，甚至还引发了一系列的诉讼。不过，亚马逊公司依旧是慢慢占据了上风。因为人们不得不承认，电子书的成本，的确是远远低于纸质书。
开实体店也是贝索斯与时俱进的自我否定和创新。20年来不停地有人问他要不要开实体店，他一直是拒绝的。然而最终他推出了实体店。用他的说法，亚马逊公司的技术已经成熟，店内消费者能够以全新方式与其数字平台进行互动。亚马逊希望通过监测这一交互作用来发现新的机遇。2016年，几十家展示亚马逊公司的电子产品的快闪店遍布美国各地。随后，亚马逊书店也出现了，陈列得到顾客高评分的书籍，并配上亚马逊网站的评价摘录。然后是Amazon Go概念便利店，顾客进门刷手机的代码后，可以带走任何商品，这些商品会通过亚马逊公司的账号出现在其购物车里，并自动支付。这种无人商店依赖的是亚马逊公司的云计算、物流技术等。贝索斯知道，实体店很可能也采用网络商店的某些技术，他要在这种升级版的实体店构成挑战之前抢得先机。
赢得客户：把服务做到极致
今天的创业者，都知道客户服务的重要性。“用服务赢得客户”成了企业经营的常识，但怎样真正做到以客户为出发点，用服务吸引客户？贝索斯的做法值得借鉴。
首先，心里真的要有客户。贝索斯说：“我们要真心为顾客着想，要有长远的眼光，要不断有创新产品出现。”贝索斯自称是个痴迷客户的人。在商业谈判中，他曾经故意放一把空椅子在现场，说这代表的是顾客，意思是，不管双方做什么样的讨论，都要以顾客的利益为最高利益。他还有一句话值得每一个商界人士记住：“顾客对我们很忠诚，直到别人为他们提供了更好的服务。而我欣赏这一点，对我们特别有激励作用。”
如何把客户服务做到极致？贝索斯的理念是宁失利润，不失客户。在《哈利·波特》第四部上市的时候，亚马逊公司决定给顾客40%的书价折扣和快递折扣，这样，读者就能在新书发布当天拿到书。因为亚马逊公司需要为此赔进去不少钱，公司的很多高层一直都心存疑虑，但最后，大家还是认可了贝索斯的做法，因为他们听到送货的司机说，很多客户都认为这是自己最快乐的一天。而且，在当时有关《哈利·波特》的大量报道中，有700多篇都提到了亚马逊公司，这就是所谓的口碑营销。正如贝索斯本人在1997年的致股东信中所说的，口碑营销是亚马逊公司“最有力的武器”。
贝索斯不能容忍对客户的服务存在任何瑕疵。2000年的圣诞节，他把高管团队召集到名为“作战室”的会议室开会。当时，随着圣诞节销售旺季的到来，亚马逊公司的电话热线越来越难打通。贝索斯问客服部副总裁普莱斯，顾客要等待多久。普莱斯随口答道，不超过一分钟。“真的吗？我们拭目以待。”贝索斯说着，拿起会议室中间的电话，拨通了亚马逊公司的客服号码，按下免提，还把手表摘下来计时。
一分钟过去了，两分钟过去了，在场的每一个人都觉得难以忍受。普莱斯悄悄打手机通知部下，而贝索斯脸涨得通红，青筋直跳。四分半钟的时候，电话终于接通了，贝索斯只说了一句：“我打电话就是为了核实一下情况。”然后“啪”的一下挂了电话，大骂普莱斯撒谎和无能。虽然普莱斯在这件事中也十分委屈，但很显然，正是贝索斯这样的做法，才有了亚马逊公司以客户为中心的文化。
当然了，客户服务不可能都靠贝索斯来“督战”，员工们必须打心眼儿里认同客户服务的重要性，才可能在工作中独当一面。亚马逊公司就有不少员工是贝索斯的“铁杆儿粉丝”，完完全全接受他的理念。而贝索斯对普莱斯的怒火，说到底，还是因为普莱斯没有真正把客户服务放在压倒一切的位置上。
控制成本：减少利润让客户得实惠
在中国的商业环境下，控制成本和打价格战都是无法回避的话题。但价格战要怎么打？关键还是怎么理解控制成本的目的。有人说，控制成本就是为了利润的最大化。一旦持有这种观念，通过缺斤少两、以次充好来打价格战，似乎就成了合情合理的选择。“一分价钱一分货”，似乎这就是硬道理。
但贝索斯的理念不同。他认为，控制成本的根本目的，还是让顾客得到更优惠的商品和服务，而节俭是实现成本控制的关键。他说：“我们尽量不在和客户无关的地方花钱。勤俭节约可以让我们开动脑筋、自给自足，并且不断创新。”在他看来，节俭是他能够给顾客提供更优惠产品的关键。
贝索斯的这个理念，源自他的创业经历。创业之初，亚马逊公司的利润就很微薄，畅销书的售价比标价便宜40%，其他书还要便宜10%，基本上没什么钱可赚。亚马逊公司最早的店面是在贝索斯家的车库里，房间没有隔断，当中有个大黑炉子。他花了60美元，从一家名叫家得宝的美国建材商店里买回些黄色的门板当作桌子。他的第一个仓库是西雅图一个书店的地下室，大概200平方英尺，没有窗户，以前是一个乐队的排练场地。他的事业能够发展起来，靠的就是节俭。可以说，贝索斯的血管里流着的是货真价实的“节约型血液”。
另外，沃尔玛的经营之道对他影响也很大。在很长一段时间里，贝索斯一直认为自己是电子商务公司，而不是零售商，他也确实不太懂零售。他上的第一堂，也是最重要的零售课，来自沃尔玛。贝索斯曾经和沃尔玛谈判，希望由自己来运营沃尔玛的网站。沃尔玛的CEO斯科特邀请他去家中做客，却安排他入住了一家价格低廉的商务酒店，就连抵达当晚的晚餐，都是贝索斯自己在酒店附近的快餐店里解决的。贝索斯着实见识了沃尔玛的“抠门”作风。第二天见面时，斯科特告诉贝索斯，沃尔玛的营销费用里，只有40%用在打广告等推广活动中，其余的费用直接用到了降价上。这和许多企业将大量营销费用投入到广告中是不一样的。这让贝索斯领悟到两点：第一，价格战很重要；第二，打赢价格战不能靠降低商品质量，而要靠节俭。
所以，节俭已经成了亚马逊公司的门风，也是贝索斯的个人标志。直到现在，他对豪车、游艇之类还是没什么兴趣。曾经有一个高管向贝索斯建议，应该允许经常出差的管理人员乘坐商务舱，贝索斯大发雷霆，拍着桌子说：“我们不要光想这些。这是最令我沮丧的主意！”这个高管吓得不敢吭声。
既然控制成本不是为了扩大利润，那么利润本身也就不是多多益善了。贝索斯由此发展出一套理论。他说，低成本、低利润是最好的防御手段，不仅让对手没有兴趣投入相关的研发，也让对手不敢轻易展开竞争。亚马逊公司开发了一种云计算服务，研发人员建议把价格定为每小时15美分，这样有机会转亏为盈。贝索斯却自作主张改为每小时10美分。这个价格完全是他一拍脑袋决定的。但他说，亚马逊公司在成本控制上有优势，能够在利润极低的情况下生存。微薄的利润可以阻止IBM、谷歌等企业进入这个市场。结果，他又对了：亚马逊公司成为云服务领域的领先企业。如今，美国大量创业公司都在使用它的服务。
留住客户：不断提供增值服务
对任何企业来说，客户流失都是一个难题。
怎么才能拉住客户？贝索斯向美国著名的仓储式购物中心好市多取过经。
有一次，他和好市多的CEO西格尔在星巴克聊天。西格尔说，好市多经营模式的核心是顾客忠诚度。好市多进货后，统一加价14%，公司不做广告，主要利润来自会费。但会费只是一次性的付出，当顾客看到好市多47英寸的彩电只卖200美元，比其他地方都便宜，就会坚定做会员的决心。好市多又利用顾客忠诚度带来的经营规模，要求供货商提供更好、更便宜的货物，提高毛利。他说，顾客来好市多，就是因为这能给他们带来增值感。
这次谈话对贝索斯影响非常大。他马上召开高管会议，也决定以顾客需求为出发点，提供更多产品之外的增值服务。比如推出天天低价策略，将图书和音像制品降价20%～30%。他说，公司有两种：一种是想方设法赚钱，另一种是想方设法让顾客省钱。而亚马逊公司是第二种。后来，他还取消了所有电视广告，此后7年都没有涉足广告，并裁减了大量营销部人员。他这么做，是为了把省下来的广告开支用来提高客户体验。
贝索斯不断思考，对亚马逊公司的客户来说，除了商品便宜之外，还有什么能提高他们的增值感？应该就是送货服务。当时，他的财务副主管格里利说，航空公司经常为不在乎出行时间的乘客提供价格更优惠的机票，亚马逊公司也可以这样做，为不在乎时间的顾客提供免费送货。这样，可以利用卡车多余的空位来送货。贝索斯很高兴，他很快就推出了超级免费送货服务，只要购货满99美元就可以享受。随着运量的增大，亚马逊公司得到了更多的运费优惠，门槛也逐步下降到25美元。
航空公司有廉价机票，也更注重服务商务舱。贝索斯认为，“商务舱”模式化也可以借用。其实这种模式在中国的电商企业中也被多次用到。比如阿里超级会员可以享受多种高端服务，而其消费能力也很强，平均每周消费7.2单，每笔单价141元，远超普通会员的30多元。对此，亚马逊公司推出了Prime优先服务，针对那些注重快速送货、对价格不敏感的顾客。消费者加入Prime俱乐部后，可以享受两天送达的特快服务。当时，负责这个业务的团队提出了三种价格选择，分别是：每年49美元、79美元和99美元，贝索斯最后选了中间价位79美元。他认为，价格太高会吓走顾客，太低又会让顾客轻易退出，而这个项目的关键是要改变人们的消费习惯，让顾客成为会员以后只在亚马逊网购。
Prime服务起初是亏钱的。当时的计算是，如果快递成本是8美元，顾客下单20次的运输成本就远超过79美元的会费。但是贝索斯坚持这样做。因为他认为，这样可以大大提升顾客的消费体验，让他们下更多的单、买更多的货，这就是在亚马逊购物的增值感。而销量的增加反过来会让亚马逊公司从快递公司那里拿到一个更优惠的运费价格，并从供货商那里拿到更优惠的商品。
事实证明，这两点后来亚马逊公司都做到了。贝索斯锁定了更多的忠实客户，改变了美国人的消费习惯。最终，他真正实现了开设万货商店的理想。
从更现实的角度启动创业之旅，在创业过程中总结失败的原因，以远见和创新，围绕用户中心主义，以服务赢得客户，以增值感留住客户。贝索斯的成功密码，其实也简单。
贝索斯的一位朋友说：“杰夫从一开始就以长远的眼光来经营亚马逊公司。”很多企业在创业之初会设立一些宏大的目标，但是不清晰。而贝索斯的目标很明确，就是要利用互联网来建立一个万货商店，从卖书到卖百货，再到卖各种服务。正是这种清晰明确的定位，让其他人很容易理解他的目标是什么，所以才有很多志同道合的人和他走到一起，并不断前进。
延伸阅读 怪咖贝索斯
文/凌云
贝索斯是一个天才，也是一个怪人。他的天才让他找出了一套行之有效的方法，也就是“客户中心主义”，成功地走出创业的第一步，找到创业的路径，抓住客户并且留住客户，成功地为客户提供增值感。
如果说成功的企业家都是科学和艺术的结合，那么贝索斯的怪就是他艺术的一面。他的怪，可以用八个字来形容：充满矛盾，对立统一。很多似乎是截然相反的特点，在他身上都和平共处了，看起来还不别扭。
比如，大笑和暴怒。贝索斯的笑惊天动地、赫赫有名，有时候没来由的就哈哈大笑，笑得屋子里的墙都在发抖。有人听了他的笑，欢天喜地，说这是孩子般天真的大笑，能够瞬间拉近你和他的距离，让你为他的感性而折服。也有人听得满腹狐疑，不知道他为啥笑，一下子就被他笑糊涂了。还有人说，这就是贝索斯的一种谈判策略，他需要时间思考或者需要把对方思路打断的时候，他就狂笑一通，把人笑晕。
但是爱笑的人也爱怒。贝索斯的怒，有地动山摇的大吼大叫，更多时候是刁钻恶毒的挖苦讽刺，在帝国主义虚伪的职场礼仪里长大的老美往往招架不住。比如他这样笑着说：“抱歉，你今天吃傻瓜药了吗？”有时还这样说：“你要是再让我听到这个点子，我就自杀。”你要是实在跟不上他的思路，他会教导你：“在这个问题上，需要的是人类的才智。”这个发音的重点一定要强调“人类”，这还是他心情好的时候。心情不愉快的时候，他一下子就噎得你话都没法接：“你为什么要浪费我的时间？”他的名言是“这是我听到过的最愚蠢的事”。更狠的是“无声胜有声”的做法：他给下属的邮件里只有一个问号，就能把下属吓得屁滚尿流。
不过，因为贝索斯的怒往往都是有道理的，是因为下属出了错，或者因为他太聪明，别人跟不上思路，所以人们还是可以容忍他。如果是个又愚蠢又专横的人学贝索斯这一套，那大概就没人买账了。何况贝索斯也在努力改变，据说还请了个私人教练教自己控制脾气。
再比如，接地气的风格和要上天的理想。贝索斯是个很喜欢自己动手的人，这也是美国最典型的风格，喜欢DIY。据说，他3岁的时候就用螺丝刀把自己的婴儿床拆了，因为他想在大床上睡觉。后来，他每年夏天都到外祖父的农场去，那个地方特别偏僻，东西坏了找不到人来修，只能自己动手。他也就跟着学会了修理风车、阉割公牛等各种农活儿，并且对这种动手能力非常自豪。后来他创办亚马逊公司以后，这种风格就转变为整个公司上下节俭的风格。比如亚马逊公司是没有免费午餐的，也没有公交车月票，连应急的手电筒也得员工自己准备，甚至自动贩卖机的灯泡也被摘掉，就为了省电。而贝索斯每天都和家人一起吃饭，吃完后还自己洗碗。这可能也是亚马逊公司的服务很接地气的根源。
但是另一方面，贝索斯又不是那种光会把算盘打得震天响的庸俗小商人。他真正是个要上天的人。他从小迷恋《星际迷航》，喜欢和小伙伴扮演剧中角色，成名后还真的在剧中客串过。他5岁时，看到阿姆斯特朗登上月球的电视节目转播，激动不已。他曾经对老师说，人类的未来并不在地球上。他把亚马逊公司的一部分利润投入到自己的太空项目——蓝色起源公司里。2017年，蓝色起源成功试射了可以重复使用的太空旅行飞船。这个内部很宽敞的飞船有六个座位，贝索斯的计划是在一两年内实现商业化运营。在改变了人们的消费方式之后，他很有可能改变普通人与太空的距离。
贝索斯是个厉害的人，但又蛮善良。说到厉害的一面，他对员工要求很严格，甚至很苛刻，让员工彼此竞争，还告诉求职者：“在这里工作并不容易，你可能可以做到长时间地工作、努力地工作或者聪明地工作，但在亚马逊公司，这三样你不能只做到两样。”在市场上收购兼并其他企业的时候，他也毫不留情。但是另一方面，他有时也颇有人情味，曾经驾驶私人飞机去接回在工作中被外国扣押的《华盛顿邮报》记者。他曾经说，聪明是一种天赋，而善良是一种选择。天赋得来容易，但选择不容易。他的厉害和凶狠，说到底都是为了把企业办得更好，让消费者得益。所以，大家还是喜欢他。
有时候，天才和怪人只有一步之遥，异想天开的脑洞，也可能就是阿里巴巴的山洞。怪咖贝索斯，人生很精彩。
专家点评 贝索斯的“用户中心主义”
知名科技评论员闫跃龙
如果用一个关键词来概况贝索斯和他的亚马逊公司，那就是“用户中心主义”。
每一个加入亚马逊公司的新员工都会在第一时间收到一个叫“亚马逊公司领导原则”的短信。在这个短信的最显要的位置，写着亚马逊公司第一位的领导准则，就是以用户为中心。亚马逊公司开产品立项会时，在会议室时常会放一个空着的椅子，这个就提醒大家，有一个最重要的人没有在会议现场，这个最重要的人就是用户，就是消费者。产品经理们被挑战最多的问题，也往往是新的产品怎么能够提升客户对于公司的信任。
贝索斯还有一个公开的电子邮件的地址。他不仅会阅读众多的顾客投诉，还把这些邮件转发给相关的亚马逊公司的员工，只加上一个字符，那就是一个问号。
用户中心主义包含了三大理念：第一，是以用户为出发点向上追溯；第二，是开展创造和革命，争取成为先行者；第三，是站在长远角度考虑问题。
贝索斯说过，他的理想是让亚马逊公司成为“地球上最以用户为中心的公司”。为了这样的一个理想，贝索斯非常注重三点：产品要充实、有便利性、低价格。
从贝索斯的经历，我们很容易看到他坚持的用户中心观，其中有“三个不怕”：第一，不怕得罪员工——客户说的每一件事都很重要；第二，不怕得罪供应商——消费者与我同在；第三，不怕得罪用户——如果我们推荐错了，就送给用户得了。
其实，还有一个不怕，那就是贝索斯不怕华尔街的质疑。亚马逊公司是一个很奇特的公司，它曾经在近20年的时间里不怎么赚钱，很多时候还有比较大的亏损，但是这不妨碍亚马逊公司的股价迭创新高。这到底是为什么呢？因为从上市的第一天开始，贝索斯就给资本市场讲了一个关于长远的故事，他告诉所有的投资人：未来所有的一切都要围绕长远的价值展开。这个长期的持续的投资，都是为了用户。
