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第3章 柳传志:“复盘”联想战略

HBR中文版:联想当年创立的时候,你是如何理解公司管理之道的?在创业初期,联想是如何形成公司战略的?

柳传志:那个时候,完全没有任何书籍指导,也没有任何榜样。唯一有点沾边的,就是当年四通创始人万润南,在其内部刊物《四通人》上说的一些让人觉得耳目一新的话,比如“泥饭碗比铁饭碗更保险”等。虽然国有企业工作是“铁饭碗”,但永远都是粥;我们这的饭碗是“泥饭碗”,但也可能变成“金饭碗”。

当时,我们这些人只想着如何推广科研成果,完全没有任何理念可循。我们卖过旱冰鞋和电子表,最后全亏了,原因是那也得会跟人打交道。

但毕竟我们还会动脑子。当时的电脑还没有汉字,而我们能做出汉字系统,就把汉字系统放到电脑上去卖。后来发现,如果汉字系统和电脑绑在一起推销的话,赚得比这个多,这就变成了给人家做电脑代理。这就是“懵着打”。

那个年代,中国科学院的人很驯服,根本不会去思索经营之路,连“懵”也不会。我能“懵”,就已经很不错了。

我一边把汉字系统和电脑打包卖,一边觉得,我们已经学会卖电脑了,但是我们应该卖自己品牌的电脑,这是我们的追求。于是,我们设法设计生产自己品牌的电脑,这个过程基本上就是一个“懵着打”的过程。

要做自己品牌的电脑,在当时就是非常高的目标了。有很多元器件我们根本设计不了,需要找公司去买或者国外进口。进口的话,没有批文没有指标,这都是问题。而且我们自己设计主机板,如何让性能价格比更高,这是设计的问题。

有了这个目标,有好几件事同时做,包括生产、设计的问题,这就有点“瞄着打”的味道。这一步做到之后,我们再考虑往哪走。不过这个时候还没到“自由王国”,只是知道其实是有一个目标的。

HBR中文版:“瞄着打”,换句话说就是有规划了。联想大概在什么时候,开始形成比较规范的战略规划?

柳传志:早在上个世纪90年代初,我就提出来要有一张“海图”,知道方位在哪,自己所在的地点和水域是怎样的,哪个属于遥远的方向,就已经开始有战略规划的意图了。

完整地提出要走“贸工技”,把它作为一种战略路线来看,是在1996年前后。“管理三要素”(“建班子,定战略,带队伍”)战略的提出,大概更晚一点。

HBR中文版:联想战略的制定过程是一人决策制还是集体参与制?

柳传志:1988年前后,郭为(现联想控股旗下神州数码董事局主席)、杨元庆(现联想控股旗下联想集团董事长兼CEO)来了之后,我在跟他们接触之后觉得,他们已经有新思想、新想法。所以,在较早时,我就希望他们能够参与到管理中来。

但由于步伐迈得太快,公司曾出过一些问题。再加上1994年上市的香港联想后来爆出巨亏,整合过程持续到1997年。

在用人方面,我又重新退回到了保守状态。在相当长的时间内,公司内部要出新的想法,就只能靠我自己。我除了要思考战略,还要具体管理执行,因此承受的压力非常巨大。

当时能让我形成系统想法的,就是经常给员工讲话,开各种各样的会。讲话的过程,实际上就是我自己在复盘,整理思路,退出“画面”看画的过程。

这是一个非常好的、逼迫着我自己思考的机会。不然,我就会完全陷入工作之中。自那时起,大的战略思路主要就是一边做一边推出来的,以自己为主这么想的。

京港合并成统一的中国联想之后,杨元庆开始分管联想品牌PC业务,郭为管代理分销业务,马雪征、朱立南则做企划办的主要负责人。虽然有了班子可以讨论一些重要的事情,但那时候战略决策还是以我为主。

到了2001年分拆以后,我在联想控股里重组领导层,把建班子的事放在第一位才真正落实下去。真的开始用班子集体做大的战略决策,这个大约始于2000年。

HBR中文版:也就是说,之前公司战略你个人思考比较多?

柳传志:我平常习惯每隔一个月左右,静下心来花5天左右的时间,把近来做的事情捋一遍,写写东西。

我那时身体不好,常常头痛;在屋子里坐着写东西,有氧气不足的感觉。后来在钓鱼台还有香山,常常是出去散步,遛一圈回来接着写,如此反复。当思考的东西落实在文字上时,就显得比较严谨。

我讲话从来都是自己写,直到现在也依然保持这一习惯。只是现在不太会把想的东西形成文字了,但想讲什么思路、提纲之类的,都是自己写。

HBR中文版:联想的战略调整,哪些是主动的,哪些是被动的?

柳传志:1994年,随着计算机产品进口批文取消和关税大幅下降,国外电脑行业大举进入中国。在这种情况下,我们到底是做代理还是做自己的品牌?这是在外部环境大变化之下必须要做的选择。

到了1997年完成香港联想的整合之后,2000年又进行了公司的分拆(分拆为联想集团和神州数码),调整就是主动在做了,我就是想进入到新的领域。

2008年,联想控股准备进入更多产业;这些部署本身就是按照我们的想法来做的,是我们主观地、带有前瞻性地引导企业进行战略调整。这时候,就会把各种因素考虑得很充分,在做的时候,失败的可能性要小很多。

HBR中文版:1994年的那项决策很困难吧?

柳传志:非常困难。那也是生死一搏。

HBR中文版:那是不是联想至今最重要、最关键的一步?

柳传志:是。那时候做的不好,联想会崩盘。

那时真的是内忧外患。当时我也犯了一个极其重要的错误,1993年,我全部心思都扑在了香港联想上市上,没有注意到国内电脑市场发生了巨大的变化。同时,我和当时担任总工程师的倪光南之间的矛盾已经非常尖锐了,而我自己还茫然不知。

HBR中文版:当时决定做自主品牌,大概花了多少时间?

柳传志:不到一个月的时间。其实最大的困难,是外部环境的突然变化,很多时候没办法估量。比如,国家政策原本是不让外国电脑企业进来,突然变成让外国电脑企业进来。

或者,海关原本对走私睁一眼闭一眼,突然变成坚决要打击走私,但是你并不知道是不是能够真正执行到位,这种情况对所有的企业而言,都是很难处理的。环境的变化迫使企业去做调整。

HBR中文版:联想“复盘”的提法,是怎么产生的?

柳传志:实际是在2004年前后,联想组织过一次对企业文化的形成、所起的作用、将来如何传承等问题的讨论,并请了咨询公司合作。

他们提出,在联想,应该把企业文化定义为两个内容:一个内容是核心价值观,还有一个内容是方法论。在提出方法论的时候,我就顺便用了“复盘”这个词。

我参加过朱立南他们联想投资(即现在的君联资本)的会,跟他们一起回想当初为什么都投错了;当年,连我给他们出的主意都是错的。这种重新想的过程,活像围棋里复盘的过程,所以顺口就说出“复盘”这个词。其实还真的是挺像的。

HBR中文版:后来,“复盘”成了定期的制度,还是在特定时刻才会做的演练?

柳传志:变成一种工作方法和习惯,既不是定期的制度也不是重要时刻才进行的反思。就是开任何会、做任何决策,负责人都有复盘的习惯。

联想集团里面,也在强调复盘,连老外都会说复盘;能看得出来,复盘有点深入人心的意思。老外对“建班子”之类的概念深刻理解是有困难的,他们都是CEO说了算的;但是对复盘这种方法,他们很愿意接受,很容易接受。

HBR中文版:很多企业领导人担心,在组织内部的不同层级都会存在“内部人控制”的问题,你是怎么处理的?

柳传志:当年,杨元庆和郭为两个管各自的业务,但还没有拆分的时候,他们制定了当年的战略,决定要做什么事。

我会下去视察,那一年突然就到了四川看郭为那边,在西安看杨元庆那边,两方面传达的情况有所不同。我就知道穿透力到底如何,是下边的人不听上边的话,还是其他别的原因,我是带着问题下去的。

最好的方式是,你在用人之前,特别是关键的领导人,把这个人尽量反复考察。还有一个考察机制,检查他是不是确实按照这个去做;甚至机制灵不灵,你还可以进行抽查。一旦明确之后,就放手让他们去做。

深入了解情况其实是很必要的,但是你不可能深入了解所有的地方,才能知道战略执行能力强与否。更重要的是,用好领军的人。如果一个人不了解手下有多少人是能够独当一面的,他就不具备独当一面的能力。

HRBC:一家公司应该如何把握自己的发展节奏?

柳传志:做企业不要太受外部因素的左右,自己需要心里有数。如果我要受外部因素左右,我早就响应国家号召,投入到前瞻性的科研里;可投研发的话,钱从哪来,现金流转得起来吗,你给我投钱吗?

你说中国为什么出不了三星?像三星那样,就必须用八、九年,甚至十年的时间,大批地投入;还得经受得住实战的考验,一度跟人打仗还赔过几十亿美元。

联想现在有这个能力吗?联想集团现在的现金流虽然有42亿美元,但其中20多亿肯定是要做流动资金备份用的,不敢动;其余的20个亿投了,明年万一亏了,立刻就会给企业带来巨大的风险。

因此短期之内,民营企业在这种事情上确实不敢投。我自己心里清楚,外界爱说什么说什么。很多人老拿我跟(华为创始人)任正非比,我特别佩服任正非,他敢往上走,我不行,我做不到;人的性格不同,我真的做不了这样的事。

任正非还很谦虚,说他在核心技术上差得很远;可能确实是,但他确实敢于把力量集中起来,去突破制高点。

我是走了100米,大家安营扎寨吃饭;休息完了,咱们再看好路,再爬100米。如果损失,最多只能损失1/5,其他部分不能受损失。这种求稳的做法,就是适合我的性格,适合此刻在中国的环境。

HBR中文版:该如何理解现在联想控股的布局?它存在对标者么?

柳传志:像什么,主要是说给投资者听的。对我来说,爱像谁像谁。

有些人我到现在也没弄清楚,比如为什么巴菲特看得那么准?我要看得准,是因为我投资了它,跟着它走。可巴菲特没怎么做这个,全凭他个人的判断。所以,我不能够完全按照他的路去走。

把人的优点和缺点了解一遍,回来看我有什么本事,我的团队有什么本事,选择一条自己的路。我们在内部研究的时候,并不是特别想去学谁。

很多公司同事,特别是从国外回来的同事,喜欢说,我们到底是哪种模式?我们哪种模式也不是。

美国有计划经济向市场经济转移的模式吗?那是我最困难的一个阶段,弄不好做错一点,就可能进监狱。但你完全不敢动,你根本今天就活不成;所以你怎么样有理想而不理想化,能够很明白地保护住自己,要过好这一关。我觉得所谓的比较模式,都只是参考而已。

我认为,创新就是好好地把自己的最终目的看清楚,选择自己认为最好的方式;有的是跟人学,有的是受人启发自己去做。如果人家的方式已经很好了,你非要走一条自己的路,我觉得也犯不上。

HBR中文版:最高管理层到底应该公司内部产生,还是空降,这个问题一直存在很大争议。你怎么看?

柳传志:第一把手一定是内部产生的。所谓内部产生就是,哪怕你呆了一段时间,再当一把手,也是内部产生的。他要经过你的考验,认可了你的文化,才算内部产生的。

但是很多子公司、子领域,并购进来,不可能内部产生,人家带了东西进来,但他的核心价值观和文化不一致;这时候可以慢慢融合,融合到相当长的时间以后,让他做最高领导层也是可以的。

总之,公司的最高领导层一定要是在公司里面经过磨合,有了深厚感情,对企业文化有深刻认同的人。其他子公司的领导人,必须要认同我们的根文化,子文化可以去发挥;认同的过程,其实是要通过开会、业务研讨等各种方式去完成。

HBR中文版:万科创始人王石在微博引述“绩效主义是个脓包”的发言,也引起了很多的讨论。

柳传志:是,职业经理人很容易注意绩效,是因为这段绩效可以来证明他自己。对职业经理人而言,他并非企业真正的主人,不是一个真正有事业心在这里做企业的人。

什么东西影响了绩效主义呢?绩效更多指的是净利润的增长,容易造成应该为未来投资的钱却不投资。

我在从联想集团退下来之前,跟杨元庆交代了几个要点。其中有一个就是,一定要把给未来的投资拿出来,宁可当前的利润增长低一点。其实利润增长80%还是50%,对于股市投资人来说,是一个样子的。你要把那30%坚决要拿出来,为未来投入。未来到底铺的路对不对,那是另外一回事。但是,你必须要舍得拿。

我特别感到,有事业心的领导人是极其重要的。拿联想来说,我退下来以后,朱立南他们没有事业心,这企业就完了;真要有事业心,他们就会关心企业长远发展,关心员工。我跟朱立南(联想控股总裁)他们没有血缘关系,但亲密的感觉真的是跟家人一样。

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