（自以为）干得不错的上司的说辞
“当领导的不能什么事都自己一个人决定，把每个人的智慧集合到一起才是领导的职责，所以我非常重视和成员间的交流和探讨。”
“为了提高团队的凝聚力，大家必须经常碰头。所以我会尽量创造让大家碰头的机会。”
“作决策的会议上，我一般不会单方面地传达部门方针。让全体部门成员参加会议，共同决定方针策略是我的办事原则。所以我也十分注意在会议上听取成员们的意见。只要我一开口说自己的观点，其他人就什么都不敢说了，这样不利于他们成长。”
“以前我也采取过很强硬的处事方式，从不听周围的意见，但是我后来明白了，这样的方法是行不通的。”
“引导大家说出自己的意见并在这些意见的基础上决定方针策略，比我自己一个人作出的决策质量要高得多，作出决策后成员们的行动也比较迅速。”
看上去，这种管理模式充分尊重了成员们的工作热情，考虑得十分周到。
这位上司心怀让全体成员共同参与的明确原则，信念十分坚定。
然而有些下属却认为，这种管理模式太浪费时间了。
下属H的烦恼
“我想临时召开会议和大家讨论一下改善销售业绩的对策，希望大家先各自考虑一下。”
才刚开过会就又要开会啊！而且这次还要每个人各自想出解决办法来，估计这次的事儿让老大觉得很难处理吧！反正课长就是这样，一有什么事情就喜欢召集大家开会。很少有哪天没有会议也不用讨论的。而且他从来不告诉大家一个明确的会议目的以及会花费多少时间。
我所在的部门很久以前就向上司提出过增加人员的请求了，但由于公司正致力于节约成本，就一直没有增加人员的迹象。与此同时，每个人的工作量却在逐年增加，以至于每位员工承受的负担越来越大。在这种情况下，员工们还必须承受另一项负担——频繁召开的会议。
“那么现在就来分享一下大家的想法吧。”课长一边这么说，一边亲自在白板上记下每个成员的意见。
在大家陈述各自的意见时，课长会附和说“原来如此”、“还有什么其他办法吗”、“对于这件事还有谁有不同的意见吗”等，不断收集大家的想法，员工们也非常活跃地提出自己的意见。
收集到的意见是不少，但是讨论了很长时间，都没有取得一个统一的结论。
课长只是一个劲儿地说着“还有这个办法啊”、“这样啊，原来如此”之类的话，肯定员工提出的所有意见。但他连根本没有把握住重点的意见都给予了肯定，让讨论变得越来越不着边际，完全定不下结论。
会议已经开了两个小时了，课长和成员们的脸上开始出现不耐烦的表情，显出疲惫的神色。这种没有结论的会议究竟还要开多久啊？更过分的是，为什么连完全脱离重点的意见都要认真地去听呢？与其抽出本来就少得可怜的时间来开这种没有结论的会议，向成员们表明自己的看法，确定方向，才是领导该做的事情吧？
这位上司的做法并没有错，但下属却觉得自己在陪着不成熟的上司瞎胡闹，因而产生强烈的受挫感。
会议应该是由与会成员彼此互动共同创造的。
下面，让我们先来给下属们一些建议吧。
致下属——理解上司在会议中发现的“意义”
在你看来，一有什么事就集合全体员工召开会议的上司只会妨碍工作。那么你知道你的上司究竟为什么这么喜欢开会吗？因为，他非常重视为员工创造一个“直接碰头”的机会，这是为了共享组织的方向和目标，加深彼此间的理解。
直接碰头有以下3个意义：共享得出结论的过程；了解彼此的为人；分享彼此喜怒哀乐的感情。
共享得出结论的过程
人们珍惜自己亲手获得的东西，却不珍惜别人给予的。因此，如果员工没有直接参与讨论，无论最后得出的结论多么合理，他们都不会有浓厚的兴趣。通过让员工参与会议，加入讨论过程，不仅可以帮助他们加深对结论的理解，还能提高大家对结论的认同感和支持度。即使你真的觉得某件事让上司来决定就可以，但如果直接对你说“你只要做上司决定的事情就行了”的话，你的积极性多少会受到打击吧？相对而言，如果能在决策过程中积极反映自己的意见，那么人们对结论也将更有感情，也更认同。
了解彼此的为人
如果我们对对方的为人毫无了解，会给交流和合作造成阻碍。一个典型的例子就是，假如一个陌生人发邮件请你帮忙，一般情况下你肯定不会优先处理。随着IT技术的日益发达，工作效率也越来越高了，但是这样的环境也减少了人们面对面交流、加深彼此理解的机会。
增加面对面的交流机会，能够促进人们了解彼此的为人。特别是营销岗位等个人责任明确的工作，制定出目标以后，其余的行动就完全由个人独立负责了。这种情况很可能会造成员工之间无法构建起合作关系。你的上司正是为了避免这种情况的发生，才会特意增加员工们碰头的机会。
分享彼此喜怒哀乐的感情
面对面的交流不仅可以让员工通过语言获取信息，还能通过声音的抑扬顿挫、表情等传递相互间的感情信息。
很多时候，虽然头脑里非常清楚自己该做什么，却常因为没心情而难以付诸行动。人就是这样，没有心情就不会行动。用邮件传达信息难以用自己的情绪感染对方，而直接将员工集合在一起的会议，能帮助彼此交流感情，让大家共享喜怒哀乐。
身为下属的你首先必须理解“直接碰头的意义”；其次，必须与其他同事齐心协力把会议的效果发挥到最大。
建导——集中众人智慧的方法
在这次会议上，课长询问每个成员的意见，并亲自书写板书。也许你更期待，上司与其逐一听取下属们的意见，不如自己作决策，然后自信地告知下属。
然而在这个客户的需求日益高端化、复杂化、潜在化的状况下，沿用从前的旧办法或依据经验制定解决问题的方法已经非常困难了。上司肯定是为了打破这种困境，才会尝试这种新的方法——集中所有人的意见从而得出唯一的解决方案。
这就是“建导”。所谓“建导”，就是促进成员们提出自己的意见，然后根据这些意见，产生众人的智慧结晶。
有责任活跃讨论并总结意见的并非上司一人
为了有效地实践“建导”，必须尽可能地从成员那里听取意见从而充分展开讨论，最后集中这些意见进行归纳总结。通过以上程序就能得出结合了众人智慧的解决方案。这是实践“建导”时的关键。
总结归纳发散的意见极其需要技巧。因此，如果因为上司最终无法圆满地将意见归纳起来就责备上司，你就多少有些严苛了。你也可以换个角度想想，有没有下属们可以协助的地方呢？比如说，下属可以在会议中强调大家应该围绕主题表达意见。
假设你站在上司的立场上，会怎样归纳下属的意见呢？请你在参与讨论时带着这个问题。这样一来，你自身的建导能力也能得到锻炼。而前文提到的上司逐一听取下属们意见的情况，正是下属站在更高的立场上思考问题的好机会。
作为下属，必须理解面对面讨论的意义，并帮助上司将其效果发挥到最大。那么接下来，我们就来谈一谈上司应该做些什么才能培养出更多这样的下属。
致上司——提高会议效率的三大要点
和下属们直接面对面共同了解组织的目标和进程，然后再制定策略，这是一个非常棒的举措。创造一个能够直接传达目标、了解各自职责的场所，对提高团队的凝聚力也有非常重要的影响。
另外，在明确了目的和内容的基础上，还必须想办法提高会议的效率。据说，普通白领的劳动时间中至少有三成是花费在会议里的。在这样的状况下，如果因为重视面对面交谈而过多增加会议，就会减少员工在执行业务上花费的时间，难免会增加员工的负担。为了避免这些情况的发生，请尽量不要将集中员工进行面对面交流作为目的，对会议体制进行适当的管理。
要想提高会议的效率，必须将会议的实施过程分为“事前准备”、“召开会议”、“总结归纳”这3个单元来进行管理。
你会为会议画“设计图”吗？
大多数会议的事前准备阶段，一般都只要确定议题、与会成员、日期、确保会议室、发布通知等就行了。但是只做这些，会让会议的目的变成单纯的碰头，因为这样与会者将没有任何准备就参加会议。为避免这种情况，事先设想会议结束时应实现的状态是至关重要的。
会议是一项生产智慧的操作，输入成员们的智慧和信息，输出今后应该做的事或应该采取的方针。为了避免这项作业偏离轨道，就必须和机械一样制作出设计图。没有设计图的生产过程不可能高效地输出成果。
所谓的会议设计图，是指设定会议的目的和明确的论点。只有这样，与会人员才能在会议召开之前做好准备，迎接会议的召开。
参与会议的成员必须共享会议前设定的目的和论点，才能进行会议。如果没有这个共同认识，就会有成员提出与主题完全无关的意见，或是在讨论时无视时间。
会后你进行“事后处理”了吗？
会议结束后的成果是什么呢？那就是会议记录。
如果不养成做会议记录的习惯，那么就算会议很成功，与会成员也无法共享会议最终所作的决策、会议中尚未解决的问题、下次会议或会议结束后必须付诸实践的内容等，这样一来，为下次会议所做的工作也会变得敷衍草率。
如果想明确会议的结论和需要做的工作，可以事先确定一张会议记录表，按照固定的格式来完成会议记录。这种方法很有效。这种管理模式需要上司的重视和参与。
帮你把“展开的布”叠整齐的“GROW模型”
为了让大家有效地实践建导，接下来我们将为大家解说“GROW模型”。所谓的“GROW”是由goal（目标的明确化）、reality（现实的明确化）、option（选项的探讨）、will（决策）这四个单词的首字母组成的。
“goal”指的是明确目标或理想中的状态。在我们所说的案例中，“goal”指的是营业额得到改善的状态、理想的客户关系（比如“本公司最先被客户指名”等）以及具体的数字目标等。首先，必须明确讨论的目的或是讨论的方向。
接下来是“reality”。在这一步，我们必须切实把握现状，明确目标或理想状态与现状间的差距。在这一步，与会成员仅仅阐述各自掌握的事实是不够的，必须进行深入的讨论，以锁定产生事实的原因（本案例中指的是销售额不振的原因）。
锁定了问题的原因之后，就是“option”（方案的探讨）了。为了找到解决问题的方案，与会成员以各自的视角交换意见，讨论出最恰当的解决策略。这一步也是综合成员集体智慧的好机会。
制定了最佳解决方案，最后就是“will”（决策）了。探讨决定究竟何时、由谁、如何实践这个解决方案，明确各自的职责。
通过运用以上几个步骤，能够让讨论发挥更大的效果。
别以为集合了全体成员就万事大吉了
身为上司，切不能忘记，你不应该站在旁观者的角度来总结成员们的意见，而必须在意见中加入上司的视角进行归纳。在讨论中，不要抱着“总会有办法的吧”这种安逸的想法仅仅以“会议主持人”的立场来收集与会成员的意见，以为那样就能获得理想中的结论。上司必须站在上司的角度上努力引导员工。但是为了能够进行恰当的引导，建导者（实施建导的人）必须有一个事前设想好各种突发事件的脚本，并有能力处理各种突发事件。
在世界文化遗产白川乡附近开办的一家环境教育设施——丰田白川乡自然学校中，校长西田真哉提出了建导者必须具备的10个条件：
1.在所处的场合中作为主体存在；
2.拥有灵活性和作决策的勇气；
3.能够以旁观者的视角把握全局；
4.具有丰富的表现力，并对与会者的意见作出明确的反应；
5.非常清楚必须谨慎使用评价性的语言或行为；
6.知道该如何介入建导过程，必要时可以付诸实践；
7.为了促进相互理解，能够主动展示自己，具有开放性；
8.拥有亲密性、乐观性；
9.坦承自己的错误和疏漏；
10.信赖并尊重与会者。
建导者是多变的现场的掌控者，是为达成目标而承担起活跃现场的职责的领导者。理想的建导并非一朝一夕就能完成，建导者必须在多次实践中反省自身行为模式，逐渐成熟，并坚持不懈地继续接受挑战。为了有效地实践建导，必须同时用“整体视角”和“与会者视角”来看问题。
建导在实践集中众人智慧的管理模式方面十分有效，但是建导之前必须做好周全的准备和思考。
此外，不能把自己的想法强加给他人，领导的职责在于尽可能最大限度地引导出成员们为组织贡献的积极性和潜在能力，并加以利用。
