在很多老板的思维当中，多元化经营是迅速做大做强的一个捷径。我们虽然不能说多元化策略一无是处，但对创业者而言，却不是一件好事，因为这样非常容易导致资金、资源、精力分散，在任何一个领域投入力度都不够，与理想渐行渐远。
曾几何时，不能将鸡蛋放在一个篮子里的思想风行于神州大地，并被大大小小的企业经营者奉为真理，并用一个又一个经典案例来论证其正确性。但没几年，对多元化的讨伐声又是一片排山倒海。
多元化是对是错，搞得很多经营者晕头转向，不少创业者更是无所适从。其实，作为一种经营管理思想和模式，多元化本身并没有什么是非对错，只有在同具体情况相结合的过程中才能做出比较适当的价值评判。
对一些类型的企业而言，多元化是没有办法的选择，它们在坚守主业的同时，必须通过其他的短平快项目来弥补先天性不足。其中比较典型的就有专业化的冶金建设、电力建设类公司。冶金、电力等行业的项目建设具有非常明显的周期性，像钢铁产业。冶建、电建行业火的时候，项目多得忙都忙不过来，而当处于低谷之时，几年下来没有一个项目也是非常正常的事情。这其中就涉及以下非常重要的问题，当行业处于低谷周期，靠什么来维持企业的正常运营，拿什么来养活大批员工？即使底层劳动力可以根据项目需要临时招聘和遣散，但占相当比例的员工队伍还是要稳定的。
为了在市场化条件下解决这个不可逃避的难题，他们一般会选择这么几个努力方向：第一，就是选择在全球范围内拓展业务，利用不同国家行业周期的不同步性来部分破解这个困境；第二，发展房地产、宾馆、快速消费品项目，或者成为风险投资主体，以备主业进入低谷状态下顺利支付人员工资等日常性费用；第三，进入楼盘承建市场，相对于专业性很强的建筑领域而言，房地产施工领域的周期性要平缓很多。
另外，如果你现在已经在行业当中居于领军地位，而且你的多元化项目在新的领域能够做到行业前5位，这样的多元化经营也未尝不可，或者你本身做的就是资本运作。与此同时，当企业规模发展到一定程度，出于战略上的考虑，为打通产业链而实施相关性很强的多元化经营，也算得上是一个不错的选择。
然而，对大多数创业者来说，事业都远未发展到上面描述的那几种状态。创业初期往往意味着什么呢？意味着资金缺乏、人手不足、经验不太丰富、大多数事情需要老板亲力亲为。这也就是说，即使将所有的资源都集中在单一项目上，依旧存在很多欠缺，如果资源分摊到2～3个项目之上，又会是一种什么结果呢？那就是每个项目所能分享到的资源会更加短缺，每一个项目无论在规模上还是在特色上，都要远逊于自己的竞争对手，无疑人为加大了创业难度。换言之，与其盲目追求多元化，不如选准自己的目标，把鸡蛋放在一个篮子里。
十几年前，当其他企业认为“不能将鸡蛋放在同一个篮子里，需要多产业发展，广区域布局”时，王石发现，万科利润的30％来源于房地产，在他看来，房地产这一块并非最大，但是它的发展速度最快。
王石认为，将来市场发展趋势是“专业化”。于是他只专注于住宅，开始做减法。他当时的“减法”几乎囊括万科所涉足的零售、广告、货运、服装，甚至还有家电、手表、影视等数十个行业。最终，万科成为行业内的龙头老大，其规模之大令其他企业一时难以抗衡。
哲学家奥里欧斯有一句话：“我们的生活是由我们的思想造成的”，思想上的超前，必然带来行动上的超前，个人发展如此，企业发展更是如此。在市场竞争激烈的今天，良好的目标意识，为企业的执行指明方向，有助于企业在市场竞争中取得优势。
一个有理想的企业，或者说一个可持续发展的企业，在多元化发展的同时，应该一直有目标放在那里。
1990年，澳柯玛集团在详细的市场调查基础上果断地提出了内部挖潜改造、自我约束、量力而行，走内涵或低成本扩张道路的经营战略目标。通过企业的产品调整、技术创新和管理创新相结合，设计和开发出BD-150型家用小冰柜，填补了我国家用小冰柜市场的空白。
1996年，澳柯玛集团开始了第二次创业，他们针对内外环境的变化，调整了经营战略，确定了建立国际化大型企业集团的战略目标，制定了规模化、多元化、集团化的经营方式，树立了“大、强、新”的经营思路，并设定了合理的短期目标，使集团在更高的起点上再次飞跃发展。
在1998年上半年全国家用电器产品市场占有率统计中，澳柯玛洗碗机、电冰柜分列同行业第一名，微波炉列第二名，电热水器列第三名，澳柯玛电冰箱已跻身同行业产销量前10名。另外，澳柯玛集团已分别在俄罗斯、新加坡等国家和地区设立了澳柯玛系列产品经贸公司。许多产品已远销南美、中东、南非等国家。
从资不抵债2700多万元、前后37次被告上法庭，到总资产为63亿元、成为中国家电企业七强之一，澳柯玛集团在9年间经历了两次创业，为集团达到世界先进水平打下了坚实的基础。
澳柯玛集团给了我们一个重要启示，即确立明确合理的企业发展目标，然后将目标进行分解，并实行严格的目标管理是企业得以飞速发展、跻身领先地位的重要前提。
由此可见，制定合理的目标对企业经营有巨大的作用，目标就是指南针，能够指引企业一步一步迈向成功。高明的创业者都明白这个道理，他们总是不失时机地把目标引入管理。
当然，从目前的创业实践来看，在一开始就直接定位于多元化经营的项目并不多，大多数多元化运营还是发生在创业进入深水区，遇到各种未曾想到的重重阻力后，为摆脱压力和迷茫而进行再次选择之时。实行多元化经营，想当然地认为下一个项目会更好，但结果往往是使自己陷入更为被动的僵局之中。
还有一些人，在某个项目上取得了成功，就将自己的能力在想象中人为地放大，认为自己能力超强，干什么都会成功。他们在保持原有行业的基础上，新选择一些热门行业，认为会来钱更快，但当真正去运作的时候，才慢慢发现根本就不是那么回事，几个项目来回争夺人力、物力、财力以及精力，都不太允许作为普通创业者的自己平衡好这些关系。
盲目多元化，会致使涉足的项目太多，而每一个项目都缺乏必要的运作经验。这就会导致项目虽然很多，但每一个项目单拿出来，无论从规模还是从特色上来看，都显得非常平庸。整体上算下来，根本就不是什么强强组合，而是弱势叠加。因此，对创业初期的创业者来说，从成本的角度来看，集中看管一个篮子总比看管多个篮子要容易，成本更低。
