转眼间，中国改革开放已有三十年。改革开放的一项重要举措是引进外资企业,它们在解决中国的资金缺口、推动中国的制度变革和体制创新、提升中国的技术与管理水平以及解决劳动力就业等方面发挥了积极作用。但同时相对强大的跨国企业也让很多中国人产生了“外企恐惧症”，认为外企永远都比中国本土企业强。有人生动地描述了胆怯者的心态：“他们是外星人，上天派来灭我们的人，不是我们实力不够，而是因为上天安排了这样的对手，他们太强了，而不是我们的错。”其实在中国不仅有风光无限的美国通用、德国大众、可口可乐、宝洁公司、肯德基、四大会计师事务所，还有很多败走中国的失意者，其中有不少就是被中国的中小企业打败的。
国际知名的管理咨询机构博思艾伦咨询公司2004年对中国的外资企业进行了深入调查，其管理顾问皮霍赫贝格这样描绘中国的市场状况：“如果我们放眼未来，不难发现，将近1/4的在华企业并不能成为真正的赢家，也就是说，它们将只是保持收支平衡甚至亏本。”这些败走中国的外企中不乏世界级的著名大企业，拥有资金和技术优势的它们为什么也会走向失败？
知己知彼，方能百战百胜，跨国企业与中国有文化隔膜，“不能知彼”是导致失败的最重要原因。
第一，很多外企对中国消费者的喜好不了解，而市场营销4C理论的核心正是以消费者喜好为中心。不少著名外企也没有做好这一点，例如飞利浦手机先是产品的时尚性不足，不能很好地满足中国消费者的需求，后来产品质量又出了问题，更加不能满足消费者的需求，走向了失败；和路雪冰淇淋在占据渠道优势之后，却在产品更新方面落后于几个主要对手，结果没能保住付出巨额资金投入才得来的市场份额。在很多外国人的印象中，中国人的衣食住行状况仍停留在建国初始阶段，事实上中国人早已告别崇尚朴素、实用、单调的时代，丰富多彩、新颖时尚的消费品对今天的中国人更有吸引力。
德国汉高在中国一直舍不得为自己旗下的品牌做广告宣传，在洗涤剂、家用护理产品、护发、美容产品各个领域，几乎没有叫得响的全国知名品牌，而很多中国人是根据自己看到的广告来购买日常消费品的，一种消费品如果缺乏广泛的知名度，那它想要有很好的销量是不太可能的，所有的消费品厂商都可以从中吸取教训。本书讲述的飞利浦、和路雪、汉高等企业的败走中国的例子说明了中国消费者的某些心理特点，其他方面的特点需要各企业积极主动地开展研究。随着产品短缺时代的终结，中国市场已经是一个买方市场，消费者占主导地位，不能研究并迎合中国消费者心理的企业是不受市场欢迎的。
第二，在企业战略制定工具SWOT分析中，竞争者的威胁是四大分析因素之一，很多外企正败于对竞争者的了解不足，大意失荆州。不少外企主观认定中国才刚刚发展起来，没有像样的实力强大的公司，抱着一种轻松的心态来占领中国市场，结果却被全力以赴的中国本土公司杀得丢盔卸甲。例如美国白色家电第一品牌惠而浦就被广东顺德容桂镇上的容声冰箱和格兰仕微波炉这两家公司打得一败涂地。商务部研究院高级研究员马宇认为：“中国企业自身创造力强，在与外资竞争中善于学习和提高，这种情况下，外资很难压制住中国国内企业。”特别是在今天改革开放30年的大背景下，越来越多的中国内地厂商已经成长起来，成为颇具实力的竞争对手，外资企业进入中国市场越来越需要打起十二分的精神来应战。
第三，很多外企进入中国时没有做深入宏观环境战略分析，在常用的PEST分析法中，对政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境的任何误判都可能导致企业的经营行为产生偏差。对中国经济发展潜力的了解不足使一些外企发生重大战略决策失误，例如福特汽车和富士胶卷对中国市场前景的判断偏于保守，在20世纪90年代没有用尽全力去抓住规模很大的合资机会，结果一步落后，步步落后，在中国市场上再也无法同主要对手通用汽车和柯达胶卷竞争；世界著名管理咨询公司麦肯锡对中国农村经济未能准确把握，建议乐百氏不进入低价的碳酸饮料市场，结果让娃哈哈的非常可乐在农村市场赚取亿万利润，而后来麦肯锡建议康佳大力开拓农村市场又高估了中国农民对高价商品（上千元的彩电）的购买力。还有不少外企对中国的社会文化环境不了解，如飞利浦精心设计的“反倾销”案使得看重道德感的中国人极为愤怒，它因此成为被央视声讨的“著名”外企。三星经济研究院院长朴胜虎对中国的社会文化显然认识得更深刻：“在中国，你能因为你的身份而获得声望，也能因为你的所作所为而轻易失去声望。”
权变管理在当今管理思潮中占有重要地位，它认为并不存在一种适用于各种情况的普遍的管理原则和方法，管理只能依据各种具体的情况行事。管理人员的任务就是研究组织外部的经营环境和内部的各种因素，弄清这些因素之间的关系及其发展趋势，从而决定采用哪些适宜的管理模式和方法。进入中国市场后，树立权变管理的意识以适应中外政治、经济、社会、法律、科技等宏观环境的多种差异，这是所有外企的必修课。
第四，在中国的外企过于强调中央集权。尽管中国拥有许多受过西方高等教育、素质良好，同时熟悉当地市场状况的管理人才，外企却往往倾向于任用外籍经理，这非常打击本土管理层的积极性。2004年，上海东华大学和美国路易斯安纳大学的两位教授公布了他们联合进行的对上海市浦东33家主要跨国企业6年的跟踪调查的结果：文化差异导致外企的中层管理人才流失每年达到48%，他们通常因为“不能接受外国上司的做法”而选择离开。而听令于外国总部的遥控，导致中国分公司不能因地制宜地灵活处事，错失很多良机。eBay易趣是一个很典型的例子，易趣原本有一个很优秀的管理团队，但eBay美国总部不愿下放决策权，而来自美国的很多成功经验根本不适应中国市场的需求，因此胜利者马云说，不是我们足够优秀，是eBay易趣犯了太多错误，自己打败了自己。遥远的欧美总部却要对与欧美大不一样的中国的政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境、消费者与竞争者作出准确判断，这几乎是不可能完成的任务。如果他们不重视、不信任中国本土管理层的意见，与中国的文化隔膜就无法消除，这是导致很多外企失败的一个根本性原因。
