在大型店铺中，因为具备了足够的空间面积，优衣库每一季度的所有商品，都可以在店铺中完整地陈列出来。截至2010年5月份，优衣库在日本本土的大型店铺数量已经达到了83家的规模。优衣库进军台湾的第一家店铺，同样采用了相同的营业规模。2010年秋天，优衣库在我国台北揭幕了台湾一号店，一家规模如此之大的服装卖场的出现，意味着竞争者们现在面临着一个十分强劲的对手——优衣库。
增设大型店铺的计划，最初始于2005年。柳井正说：“最具有竞争力，最能够表现出新优衣库意图的，只有200～1000坪的大型店。”这句话产生的背景，正好是柳井正重新执掌优衣库的关键时期。面对连年下滑的销售业绩，柳井正希望能够凭借自己的努力迅速扭转这样的现状。既然自己重新坐在了优衣库社长的位置上，就必须要推出立竿见影的改革方式。若是优衣库再重复以往的老路子，那么自己重新出山执掌优衣库的意义就荡然无存，这更会让人开始怀疑自己是不是廉颇老矣。
因此，在所有优衣库员工的期待下，柳井正一手策划的大型店铺重装上阵了。短短几年之后，优衣库大型店铺的销售业绩已经占到了所有店铺总和的三成以上。2010年的统计显示，2009年优衣库大型店铺的销售总额突破了1兆日元，成为当仁不让的优衣库领头军。
面对优衣库如火如荼地开张大型店铺的良好形势，很多人存在一个误解，他们认为社长柳井正一直在着力开设新的大型店铺，从而忽略了原有店铺的经营状况。但事实上，优衣库不只是在开拓新的大型店铺上着重发力。在旧店铺改造方面，优衣库也会不遗余力地将改革进行到底。
在既有店铺基础之上进行改造，从而把其打造成为一家具有大型规模的优衣库新店铺，其实并不是一件简单的事情。一方面，在面积拓展上，因为原有店铺的面积已经固定了，有些店铺坐落在市中心，想要横向拓展店铺的面积是完全不可能的事情。因此，优衣库的员工必须想尽各种办法来使卖场的面积增加。另一方面，重新开张之后的店铺为了和大型店铺的概念相呼应，就需要把服务人员的所有旧观念都进行矫正，以适应这一系列的变化。
最成功的一次改造活动，当属东京的银座店。银座店是2005年10月份开张的，当时的经营面积就已经达到了450坪。因此，改造过程中，增加营业面积便是不需要再去考虑的问题。但柳井正为了打造出优衣库的形象品牌，毅然下令要把原先450坪经营面积的银座店改为具有700坪经营面积的超大型店铺。整整扩张了近一倍的银座店重新开业后，迅销公司为了把其打造成优衣库的形象店也倾注了极大的心血。优衣库把和自身具有合作关系的“Cabin”品牌的主力品“ZAZIE”和“enraciné”专柜作为主打展示了出来，柳井正希望银座店能够把优衣库旗下子品牌的魅力在这里散发。
银座店的改造，柳井正一直认为这是自己和优衣库两者的大突破。这一举动，彻底突破了优衣库以郊区店面作为形象工程和以“廉价”为手段的促销方式；并且，因为旗下子品牌的知名度和银座店的店铺位置，优衣库一举跃居成为日本时尚潮流的新指标。东京银座是全日本最好商品的集散地，出现在这里的优衣库，再不是简单的“廉价仓库”了。因为银座的租金很高，要承担如此之高的运营成本，就需要优衣库在价格和服务上都更上一层楼。也许，有人会针对优衣库的银座店提出质疑，这不再是传统意义上的优衣库了，但为了进军国际市场，这一招棋是必走的。只有先提升优衣库的品牌形象，才能够具备和国际品牌较劲的能力。
有人说银座店“光是具有宣传价值，店铺本身却是赔钱货”。这样的事情，优衣库从来都不会去做的。虽然坐落在银座，但优衣库售卖的商品的价格绝对不能够比其他品牌高，这是优衣库之所以还叫优衣库的根本原因所在。这就要求银座店必须要具有强大的销售量才能够维持住基本运营。柳井正提出了让银座店以吸引女性消费者为主的新理念，因此，银座店也是为数不多的以女性商品为诉求的优衣库店面之一。但这并不能够代表优衣库中存在性别歧视的现象，毕竟，在银座逛商场的人群还是以女性居多。因而，只有改变经营方式，才能确保银座店的改革是完全成功的。
女性群体中具有的超级购买力，正是银座店改变形象的原因所在。而超级店铺的存在，也正是为了满足更多顾客更多需求的购物目标而设置的。但不同的顾客群体有不同的需求，不同地区的消费者消费方式也千差万别，单单想以大型店铺囊括所有人的喜好，显然不是最人性化的考虑。为此，优衣库适时推出了分门别类的小型店，以期满足更多人的喜好。
小型店做细分市场
优衣库开始了大型店主导一切的时代后，就需要每个季度都进行不同方式的店内促销企划。因为大型店铺具有足够的展示空间，并且可以吸引成倍的消费人群，因此从2005年开始的“MonthlyCollection”计划以每个月不同的主题展示男性流行服饰的概念在大型店铺进行展览。这个计划在为大型店铺吸引了不少人气的同时，也收获了大量的好评。并且因为该计划每个月都有不同的主题，因此每个月都有不同的原因吸引消费者进店，由此推动的销售量的增长便是意料之中的事情。优衣库在2006年第2季度的财政报账中显示，“MonthlyCollection”计划的实行，使得大型店铺仅仅在开张一年的时间内销售业绩就突破了250万日元。也正是因为有着如此骄人的成绩，才让柳井正坚定了快速扩张大型店铺的计划。
当初，柳井正设想优衣库发展的重点从郊外店转移到大型店的时候，他考虑的是要以大型店作为战略的重点目标，通过提供能够囊括所有类别商品在内的方式来满足不同消费者的消费需求。但同时，柳井正并没有因此而放弃优衣库另一个令人期待的市场增值点——小型专门店。
这样的小型专门店，主要以贩售童装和女性服饰为卖点，把各种不同的商品分门别类地在不同的店铺出售。因此，小型专门店虽然比不上大型店铺具有如此高的人气和销售值，但一直以来都是优衣库忠实消费者不曾放弃的阵地。
每一个小型专门店铺都只占据15～18坪的空间，这样一来在店铺租金上就不需要前期投入大量的资金。而且，小型专门店经营的物品比较单一，在商品的订购上也可以简便许多流程。因此，只要这样的店铺能够维持在一个稳定的销量，就可以为优衣库在特定人群中积攒下超高人气的口碑。虽然目前小型专门店铺还处于实验的阶段，并且在大型店铺面前，小型专门店的销售量完全可以忽略不计，但其用蓬勃的生命力证明了自己存在的必要性。
另外，小型店铺在经营灵活性上具有大型店铺无可比拟的优势。为此，柳井正想出了另一种经营方式。在小型专门店铺的基础上，柳井正建议在车站或机场中设置类似于24小时便利店经营方式的优衣库迷你店。
目前在所有优衣库设立的迷你店铺中，最小的店铺占地只有7坪，但却用如此微小的占地面积每个月都为优衣库创造百万日元左右的销售业绩。
在优衣库以大型店铺为主要销售目标的时代，依旧存在着从10～1000坪不等的店铺，这恰恰体现出优衣库经营方式的多元化。传统经营理念认为，想要开设一家新的店铺，需要从店铺的经营方式、开店地点、所属商圈等多方面的因素进行考虑。优衣库最初创立的时候也正是完全按照着这样标准化的流程一步步走过来的，但是在崇尚自由的当下，似乎只有展开多元化经营，才能更多一份制胜的把握。然而，面对优衣库的经营方式，也有负面评论说优衣库已经变得只要挣钱就行，在优衣库的经营中从来没有理念可循。
面对质疑，柳井正说：“零售业的商圈设定、适合地点等固定的观念，已经慢慢不合时宜了。既然这样，优衣库只好建立不管在什么地方都能开店的体制了。”简单地概括就是，只要能够产生经济效益，就应该有属于优衣库展示自己服装的地方。这虽然在一定程度上完全符合批评者的声音，但这样的经营方式是最符合当下消费者消费方式的经营行为。优衣库的理念是，要保证消费者随时随地都可以购买到优衣库的衣服，而不是端着大品牌的架子让消费者如同无头苍蝇一样到处瞎找。
从一个以奉行标准化连锁店的准则为圭臬的卖衣人，到以追求最大自由度为终身目标的优衣库社长，柳井正唯一没有改变的就是对消费者的柔软姿态。不管优衣库以什么样的面貌出现在街头巷尾，其目标永远只有一个，那就是为每一个消费者提供最贴心的服务，让每一个消费者在优衣库都有最满意的消费体验。
柳井正还说道：“至少时尚产业不像食品一样，非得离住宅区近一点不可，只要有开车想去的念头，即使店铺再远消费者也会出门。所以现在不用在意过往的商圈理论，优衣库应该在全国各大据点开设大型店，只要有适合的店面，就算是购物商场也没关系。”在柳井正的思维中，他既不想被固有的模式套牢，同时也不希望放弃优衣库对消费者消费行为的态度和反应，因此才会有优衣库店铺以不同的形式出现在公众面前的现状。
从大型店铺到小型专门店，每一步都是柳井正经营才华的个人秀，也是优衣库具有多变能力的绝佳展示。因为少了束缚，才能够更加自由地以符合消费者期望的方式为更多人提供更满意的服务。
要做NO.1，沟通是关键
柳井正现在认为，身为卖方如果不能紧跟着时代潮流做改变，那只会对自己的业绩成长做出更多限制。柳井正这句话明白指出，“从10坪到1000坪”，优衣库通通都有的店铺计划，不再束缚于地点、商圈、设施等固定观念，因而加快了开店进程。
每一季度优衣库收到的销售数据都证明了大型店铺强大的吸金能力。以世田谷区的一家营业面积达到了1000坪的超大型店铺为例，这家店铺的营业面积达到了标准店铺的7.5倍，在这里上班的优衣库员工也多达100人。优衣库的内部资料显示，前来这里购物的每一位消费者在店铺中停留的时间和消费的单价，都要比普通的店铺高出两倍以上。也就是说，同样的商品放在这里，就会比其他店铺多实现两倍的销量。因此，不论是该店铺的经营质量还是产品销量，都是优衣库在全日本表现最优秀的店面之一。
该店的店长叫前田。能够在如此重要的店面里担任店长的职位，前田的脸上洋溢着骄傲且自豪的表情。他说起话来几乎和柳井正的口吻一模一样，他说：“能够成为‘SS店长’，对我来说就不单是管理好一家店这么简单。身为日本最重要的优衣库店铺的店长，我还要尽自己最大的努力为公司做出更加实际的贡献。只有通过我们的付出产生更大的附加值，这样的店长才能够被称为优秀店长。”当被问到如何经营这家店铺时，他说，店面的地理位置选得很好，因为处于国道周边的住宅区，所以在店铺可以辐射到的范围内有更多的潜在消费者居住。面对这样的情况，前田和店里面的其他员工经深思熟虑后得出结论，想要让店铺盈利，就应该发动积极攻势，把目标受众锁定在家庭客源上，然后采用相应的对策，如改变物品的陈设方式、拓展新品种等，来满足家庭妇女和退休在家的老人以及小孩子的不同消费需求。最根本的一句话就是，永远都要以客户为中心。
提到商品的陈设，前田说自己的店铺虽然属于超大型的店面，但还是要求员工们尽量做到不浪费任何一寸的空间。前田把所有的多余空间都用来放置广告模特和大型海报。在1000坪的空间中，除了要摆设基本的商品和留出足够的人行通道之外，在其余的空间中，前田放置了150具道具模特来展示优衣库的新品服装。因为优衣库在每个季节都会推出新款服装，为了和其他店面区分开来，前田决定随着季节的变化和新款服装的上市，要在自家店面中以完全独创的方式把新品的广告打出来。为此，他在尽量完成自己的设计方案后，还聘请了专门的视觉设计师，在总公司的指示下，通过对比其竞争对手的陈列方式，再把自己独有的想法加进去，如此就呈现出一派完全不同的陈列方式。
消费者一走进店铺，第一感觉就是与众不同，耳目一新。这样的设计方式，成为吸引消费者的最有力手段。同时，正是因为消费者在店内有着挑不完的新款服装，并且在每一个细微之处都能够收到一份惊喜和优衣库最贴心的服务，消费者自然而然就会因此而产生购物的欲望。前田总结说，一切胜利的开始，都源自于优衣库能够做出完全符合消费者需求的设计方案。只有把他们吸引进店铺之中，才能进一步使消费者产生购买的欲望。
但是，前田并没把所有的功劳都归结为自己。除了要按照自己的设想经营店铺外，他每天在下班前都必须和总公司进行邮件往来，主要内容就是把当天在销售现场收集到的有关消费者的购物信息和消费反应传递到公司总部。前田说，总公司虽然不用去关心每一家店铺当天的销售数量，也不会去决定一些看起来鸡毛蒜皮的小事，但唯有一点是必须要时刻关心的，那就是消费者的需求。
消费者的需求又恰恰只有和消费者亲身接触的奋战在第一线的员工才能了解到；但负责售卖服装和为消费者提供服务的员工，却并不一定能够站在一定的高度去决定公司的运营方向。因而，想要让优衣库长远发展，公司离不开第一线的员工，员工离不开公司的决策。彼此之间需要有一座沟通的桥梁。前田做的事情，恰似自己就是员工和总部之间沟通的纽带。他一边要向总部汇报消费者的各种反应和销售现场出现的状况，另一边还要把总部的经营方针记录下来，再通过自己的理解转达给员工，从而更好地把自己掌管的店铺经营好，从而为消费者提供更优质的服务。
优衣库的经营蓝图除了活化销售现场的竞争力，也改善了一般企业内部纵向沟通不良的问题。不论是对优衣库的员工，还是对想要进军国际市场的迅销公司来说，想要成为NO.1，最关键的一点是彼此间的沟通问题。只有实现了员工和总部之间无障碍地站在同一个平台上对话，优衣库才能把自己的地盘逐渐向世界范围内扩大，让世界成为自己的主战场。
