每一天，百威啤酒厂的酿酒师都会对所生产的啤酒进行品味测试，每一周，啤酒厂则会把啤酒样品速递至美国圣刘易斯市的安霍瑟—布施公司总部，接受总部专家的口味评估。值得一提的是，身为第四代酿酒大师、公司董事会主席的奥古斯特·A·布施三世每周都会亲自品味并评估安霍瑟—布施公司及其合作生产厂的样品啤酒。他身体力行地告诫着全体员工，确保质量是每一位员工的职责，也是公司经营中不变的宗旨和核心。
品质口感的稳定性是啤酒品质管理的关键，只有新鲜的啤酒才会带来好的口感。正因如此，百威在品质保鲜上下了许多功夫，包括考虑饮用时的温度、新鲜度。通过周密详尽的库存管理来严格控制百威的新鲜度，并率先运用空调设备的仓库来存放啤酒，最大程度地保持了啤酒的新鲜度，确保把最新鲜的啤酒送达每一位消费者的手中。
举个例子，为了保证新鲜度，百威严格限制库存。一般啤酒的保鲜期是6个月，百威的标准是117天，要求经销商只保持一周到二周的库存。在经销商的环节上，百威要求经销商不要再搞二级分销商。零售点保持一周库存，经销商二周，工厂最多一周。路途上近的三天，最慢的10天。这样，所有库存加一起也就1个月到1个半月。
要保证在全世界任何地方喝到的产品品质都一样好，百威还有一个不可忽视的“秘密武器”，那就是它那让竞争对手望尘莫及的强大的分销系统。在啤酒这么一个残酷竞争的行业中，奥古斯特，这个“第一个吃螃蟹的人”，改变了大多数酿酒商们利用网络试探市场信息的办法，要求所有经销商提供关于手下的零售商们是如何分配他们的货架空间给各个啤酒的品牌、哪个品牌拥有最醒目的货架等方面的信息。
比如说，一位客人在一家酒吧购买了一瓶百威淡型啤酒，百威的经销商们就可能已经记录下来了这位客人究竟花了多少钱，你买的时候啤酒是温的还是冰的，你是否有机会在街头买到更便宜的百威；至于你购买的啤酒是在哪里酿造的，他们更是了如指掌。
起初，百威的经销商们还是需要自己苦思冥想用怎样的办法收集这些信息，以及怎样将信息传递给百威公司，后来由于很多人都使用Excel表格来传递数据，随着时间的推移，已经很难管理，百威公司于是和一家软件公司合作，自己研制了一个软件，将经销商们的数据收集工作统一化，也简化了他们的整合数据工作。
如此一来，百威的经销商们不仅只是纯粹依赖人力资源，还充分利用信息技术的力量，建立了一个名为“BudNet”的全国性的销售智能系统，这一系统对于百威的重要性和机密性绝不亚于中情局的档案对于美国政府的重要性和机密性。
百威就是利用这些精细准确的数据和信息随时调整市场策略，制定有针对性的促销推广方案，去满足现今啤酒市场极为细分的不同消费群体对啤酒的需求，而且也及时探测到竞争者偏好的走向，即时反馈，迅速反应，创造出极大的竞争优势，在争取市场空间和时间两方面占尽先机。公司和他的经销商们都逐渐意识到这一策略的重要性，批发商和零售店的数据收集产生了双赢的效果。
严谨完善的品控体系，追求完美的品牌精神，使百威能始终凭借其清爽、清澈、清醇的绝佳口感和超凡品质，在激烈的市场竞争中独占鳌头，奠定啤酒之王的地位。再加上其卓越的品牌形象，独特的营销手段，难怪消费者对百威始终青睐有加。
3、品牌国际化——百威雄霸天下
从1957年开始，安霍瑟—布施公司即连续46年雄霸美国啤酒业领导者地位，市场份额更是达到无以复加的48％。在保持本土领先的同时，安霍瑟—布施公司也不断向国际啤酒市场发起攻势，获得了全球啤酒市场一个又一个的“丰硕成果”，成为全球销售量第一的啤酒品牌。
在国际化战略中，安霍瑟—布施公司只经营2家国际酿酒厂，分别位于英国和中国的武汉。但由此，却将百威啤酒的触角延伸至海外许多国家。
百威在走向国际化的过程中之所以成功，除了其确实是美国首屈一指的高品质啤酒外，显明的品牌个性是其至关重要的因素。我们从百威啤酒1981年成功地进军日本市场即可看出百威啤酒在品牌个性化方面的成功运作。
百威把目标消费者锁定在25～35岁的日本男性，他们的消费个性是：最有购买力，有更多时间去追求自己喜爱的事物，新奇而又昂贵的产品很能吸引他们，他们有自己的文字、表达方式和独特的语言，对运动与时装非常有兴趣，喜爱多姿多彩的休闲活动，往往是市场舆论的制造者和领袖，啤酒是他们最喜爱的酒。这个对象的设定与百威啤酒原本就具有的“年轻人的”和“酒味清淡”的形象十分吻合。
设定了诉求目标后，百威即把重点放在杂志广告上，专攻年轻人市场，并推出特别精印的激情海报加以配合。广告的诉求重心则是积力强化品牌的知名度，以突出美国最佳啤酒的高品质形象。在行销的第一、二个阶段里，传播概念都建立在“全世界最有名的高品质啤酒”，视觉重点强调在标签和包装上。
在广告表现上，百威运用了扣人心弦的创意策略，即将百威啤酒溶于美洲或美国的气氛中，如辽阔的大地、沸腾的海洋或宽广的荒漠、使观众面对奇特的视觉效果，产生一种震撼感，令人留下深刻的印象。这种策略在第一个阶段里被运用得非常有技巧。在第二个阶段里，创意方向则针对美国风味加以泻染，以赞成强大而新鲜的感觉，以勾起目标对象心里的渴望。
通过个性化的品牌传播策略，百威啤酒这一品牌在日本青年一代中迅速传开了，成为日本青年最喜爱、最时尚的啤酒品牌，销售业绩突飞猛进。百威是1981年以后进入日本市场的，1982年在日本进口啤酒中就名列前茅，1982年销量比1981年增加50％，1984年就取得了销售200万瓶的业绩，这在当时是不可想象的。
百威啤酒进军中国也同样采取了品牌个性化策略。在中国最能突出其品牌个性的就是“百威蚂蚁”系列广告。百威“蚂蚁系列”电视广告首次出现在中国是在1997年。从用钉耙绊倒路人，用石头阻碍自行车，到电脑前的IT高手……机智的百威小蚂蚁们总是群策群力，一次次用幽默的小计谋成功地从人类手中“窃取”它们钟爱的百威啤酒。春节期间，百威为贺岁特别制作了新一则的蚂蚁广告，新颖睿智的创意，一气呵成的画面，写意大手笔的制作，无不体现出百威卓越的品牌形象，“百尺竿头更进步，威风八面又一年”的广告语更是将百威不懈追求的精神表现得淋漓尽致。此次，它们更是以“高超的技艺”与中国的名胜古迹和现代建筑来了一次亲密接触，播放后一炮打响。
如今，百威啤酒已经成为中国知名度最高、销售量最大的洋品牌啤酒，销售网络遍及全国各大城市，占居了中国高档啤酒市场相当大的份额，尤其是高档酒楼、涉外宾馆、高级歌舞厅等几乎是青一色的百威。
除此以外，百威在国际市场上的成功，还与其三种类别的国际通道有关。其一便是股权合作关系；其二便是直接经营；其三便是通过授权合同的方式。
百威采取的第一项措施是，在具有高潜在增长率的市场与当地领先的酿酒商建立股权合作关系。在建立股权合作关系时，拉丁美洲因较低的人均啤酒消费率被安霍瑟—布施公司作为首要重点。通过其在莫德洛（Grupo Modelo）以及Compania Cervecerias Unidas S.A.（CCU）的投资，安霍瑟—布施公司已在该地区占有稳固的地位。通过控制莫德洛和CCU，安霍瑟—布施公司则可把控拉丁美洲市场。
而在亚洲，尤在中国，安霍瑟—布施公司的本意也是通过股权合作关系，以控中国啤酒老大——青岛啤酒20％股权的方式，建立合作关系，分享中国市场。
但由于种种原因，安霍瑟—布施公司受挫青岛，“被迫”于1995年在武汉收购了一家啤酒厂，后来增持至98％，但效果似乎并不好，直到2001年才开始盈利。
而这后来，便有了安霍瑟—布施公司总裁与青岛啤酒总裁金志国的倾情一握，以可转债方式开创了安霍瑟—布施公司海外股权合作关系的“另类”。
除了股权合作，安霍瑟—布施公司的第二项措施便是将百威打造成为首屈一指的国际高档啤酒品牌。在某些国家，安霍瑟—布施公司与经验丰富的本地合作伙伴达成授权合同。而在其它国家，安霍瑟—布施公司选择保持当地的营销团队。凭借这种策略，安霍瑟—布施公司的各种品牌在国际范围的年总销量逾700万桶，其中在加拿大、英国和中国年销量分别为一百多万桶。
1981年，旨在全球生产、推广和销售百威啤酒的安海斯——布什国际公司成立，从而使百威啤酒迅速成为国际知名啤酒品牌，同时又相继在国内新建了4家啤酒厂。1997年，全球百威啤酒产量首次超过1亿桶，1998年，安海斯——布什公司啤酒产量达到1303万千升。
如今，百威啤酒已在世界11个国家设有分厂，其中包括中国。其啤酒产量之大，让世界所有啤酒厂家难望其项背，在2002年财富全球五百家最大公司评比中，安霍瑟—布施公司名列第397位；2002年全球500强竞争力的评比中，安霍瑟—布施公司以154.55的竞争力综合指数名列第319位；而在2002年度世界知名品牌价值排行榜上，百威以113.49亿的资产名列第24位，成为世界第一啤酒品牌。
4、百威PK燕京——洋绅士与土霸王的糜战
进入中国市场之初，迟来的百威啤酒依靠直销和塑造高端品牌这些并不新鲜的办法，在7年的时间里击败了大多数越洋竞争者。为了在中国树立其高端形象，美国百威啤酒的确有些煞费苦心，以至于现在你一想起百威啤酒就会联想到世界杯、肯尼基、甲A等等。
在最初进入中国这个拥有400多家啤酒厂的竞争过度的市场中，百威将自己的品牌定位为高端，无疑是个聪明的举动，这不仅意味着避开了与燕京等国内中低端啤酒厂家的正面交锋——百威不需要在那些陌生的地方市场和价格低廉的地方啤酒拼体力，与此同时，这也是百威在进入中国时的产能情况下所做出的明智之举，因为百威在中国的啤酒产量微不足道，这致使在不具有规模效应的情况下，在中国酿造同品质啤酒的代价要大于美国。
