英特尔，成立于1968年，它是世界上最大的电脑和电子产品制造商，也是全球最大的芯片制造商，同时还是计算机、网络和通信产品的领先制造商，有“世界电脑的心脏”之称。
1971年，英特尔推出了全球第一枚微处理器。这一举措不仅改变了公司的未来，而且对整个工业产生了深远的影响。微处理器所带来的计算机和互联网革命，改变了这个世界。
创立至今，英特尔公司一直领导着世界微处理器的潮流，这与它软硬件兼容的突出性能分不开。并且英特尔的每一代新处理器都具有前代处理器的功能，有效保证了用户在新机型上对原有软件的利用率，这一举措为用户节约了大量的资金。
1、品牌缔造者——鬼才发明家戈登·摩尔
戈登·摩尔于1929年1月3日出生在美国加州旧金山以南的一个邻海小镇，虽然父母的工资微薄，但一家人的日子也过得温馨和乐。
戈登·摩尔在十一、二岁时，偶然的接触到了化学试剂。当时邻居的孩子有一个独特的圣诞礼物——一个化学装置，里面有许多真正的化学试剂，可以制成许多稀奇古怪的东西，甚至可以制造炸药，摩尔简直着了迷，整天跑到邻居家里去研究这些小东西，从那时起，他忽然对化学产生兴趣，立志要当名化学家。
中学毕业后，摩尔如愿以尝考入计算机科学发达的加州伯克利大学，学习他向往已久的化学专业。1950年，摩尔获学士学位，然后继续在加州工学院深造，1954年获得物理化学博士学位。
过了两年平静的研究生活，摩尔准备放弃不着边际的基础研究。凑巧，晶体管发明人肖克利当时正在招兵买马，他想在加州建一个半导体公司，急需一个化学家。1956年，摩尔加入肖克利设在瞭望山的实验室。从此，摩尔的化学人生开始改变。
加入肖克利半导体公司后不久，摩尔与同事鲍伯·诺伊斯双双辞职，来到了极具神话色彩的仙童半导体公司。摩尔开始是仙童半导体公司技术部经理，后执掌研发部。
摩尔的个性与诺伊斯完全不同。诺伊斯热情奔放，喜欢全身心投入饮酒、唱歌、耍弄花招，善于施展谋略，而且从不认输，敢于迎接任何挑战。而摩尔的性情相当沉着、平静，总是同几个最亲近的朋友围坐桌旁，轻声细语地闲聊。
被称为计算机第一定律的“摩尔定律”就是戈登·摩尔创造的。
1965年的一天，摩尔准备一个关于计算机存储器发展趋势的报告。他整理了一份观察资料。在他开始绘制数据时，发现了一个惊人的趋势。每个新芯片大体上包含其前任两倍的容量，每个芯片的产生都是在前一个芯片产生后的18～24个月内。如果这个趋势继续的话，计算能力相对于时间周期将呈指数式的上升。这就是著名的“摩尔定律”的雏形。“摩尔定律”不是一条简明的自然科学定律，而是一条融自然科学、高技术、经济学、社会学等学科为一体的多学科、开放性的规律。尤其是“摩尔定律”的经济学效益，使其成为了英特尔公司的发展指针。微处理器成了摩尔定律的最佳体现，也带着摩尔本人的名望和财富每隔18个月翻一番。
1968年8月，诺伊斯辞职。一个月后，摩尔也离开了公司，随后他俩共同创办了英特尔公司，由摩尔担任执行副总裁。
在英特尔公司，摩尔定律开始得到彻底的发挥和实践。从70年代起，英特尔就构筑了其赖以成功的商业模式——不断改进芯片的设计，以技术创新满足计算机制造商及软硬件产品公司更新换代、提高性能的需要。摩尔提出，计算机的性能每18个月翻一番，只有不断创新，才能赢得高额利润并将获得的资金再投入到下一轮的技术开发中去，才会在竞争激烈的市场上生存下来，而摩尔的口头禅就是“改变是我们终身的热爱”。
在摩尔定律的指导下，英特尔公司好戏连台，1971年对外公布了世界第一个微处理器4004，宣告了集成电子新纪元的来临。1974年，英特尔又推出了微处理器8080。“8080”被专家们称赞为有史以来最成功的微处理器之一，也正是从8080开始，个人电脑开始在全世界范围内发展起来。
1974年在诺伊斯卸任之后，时任副总裁的摩尔正式登上了总裁和首席执行官的宝座，开始了英特尔腾飞的路程。作为研究技术出身的企业家，摩尔从不把自己当作高高在上的公司总裁，在工作中，他十分注重技术的转化，消除英特尔研究实验室和制造部门之间的瓶颈，加快了新产品从实验室向工厂和市场的转化。
由于经营策略的正确，技术上的创新，这时的英特尔已经逐步确立了自己的巨人地位。
当然人无完人，摩尔是位杰出的实验室研究人员，一位无与伦比的幻想家，但他绝不是一位企业中“挥斧头”的人，而安德鲁·格罗夫（后来英特尔的总裁）正好是这种人。摩尔很早就发现了格罗夫身上有种特别的东西，并决定对他加以培养。1970年，两人在华盛顿动物园散步，摩尔对格罗夫说：“有一天你将管理英特尔”。
1989年，摩尔光荣退休。在摩尔主导Intel的十几年时间里，以PC为代表的个人计算机工业萌芽并获得了飞速的发展。摩尔以其敏锐的眼光，准确地预测到了PC的成功。他果断地做出决定，Intel进行战略转移，专攻微型计算机的“心脏”部件——CPU。随着PC在全球范围获得的巨大成功，提供PC核心部件的Intel正在大踏步地走向辉煌。戈登·摩尔正是这场变革和进步的最大推动者和胜利者。1990年，他从老布什总统的手中接过了美国技术奖。而今，摩尔仍坚持在半导体业的第一线。
2、品牌核心——结果导向型策略
你见过英特尔的芯片吗？十个读者里会有九个回答“没有”。
然而我们很多人都知道英特尔，我们对这家电脑计算芯片制造商的认知度，甚至高过市场上绝大部分的电脑品牌。
英特尔成功地将一款你看不到摸不着的产品，变成了你最熟知的消费品。对，是消费品。英特尔跨过了横亘在零部件提供者面前的电脑厂商，直接将影响力延伸到了最终用户那里。其最积极的结果是，你在购买电脑时，甚至会因为选择英特尔芯片而去选择电脑品牌。英特尔的成功很大程度上是因为采取了结果导向型策略，你可能看过这样几个广告：
场景一：一个正处在事业上升期的年轻人，早上起来正在进行锻炼，这时手上的手表告诉他快到上班时间了，于是他回到家，坐在沙发上，一边换衣服一边对着电脑说：“留言，邮件。”电脑便开始自行检索相关的信息。
不一会儿电脑自动为他显示出来一个未读的邮件，还用声音把留言内容播放出来。之后他说了一句：“回复”，电脑就自动将他接下来说的话全部记录并发送出去。
接着，他对着电脑说了一句：“查看新闻”，电脑就自动将最新的时事新闻搜索出来，看完新闻后他去换衣服。
再出现已是西装革履，他拿起桌上看似手表的东西带在手上，简单的设定之后，走出房间，开始了一天的生活。
场景二：一位事业有成的商人，手拿一个小型液晶显示器，显示器里的向导向他提示汽车的位置后，这位商人很快找到了自己的座驾——BMW 730Li。
进入汽车，他把液晶显示器放在支座上然后说：“听音乐，贝多芬”，电脑就开始自动检索，随即车里弥漫着贝多芬的名曲。
汽车开动了，他告诉电脑要去的地方，电脑便自动规划出路线指引前进，当道路出现情况，电脑还能提示驾驶员换到另外一条路上。在闲暇的时候，电脑把目标地点的简单情况向驾驶员做出描述。
英特尔就是通过这样的广告直接向最终用户传递品牌内涵，让最终用户因为追求可靠、先进的计算技术，从而选择英特尔芯片，迫使PC厂商更多地投入英特尔阵营。“结果导向”就是设定可评价的目标，依设定的方式给出成果。英特尔总裁格罗夫不仅要求英特尔的每一位成员严守这项务实的原则，而且对他自己的要求更为严格。他曾写过一本书名叫《高效率管理》，主要内容就是讨论如何令组织达成可预期的目标。
英特尔通过这样结果让人们相信，购买了采用英特尔芯片的电脑用户，也就是最先进计算技术的使用者。由此，英特尔从一个面向PC厂商的零部件供应商，转型为一个面向大众市场的先进技术提供者。
今天，英特尔的品牌价值高达三百多亿美元，位列全球最有价值的第五大品牌（美国《商业周刊》）。除了刚刚把PC业务卖掉的IBM，排名在英特尔之前的没有一家是PC厂商。
3、品牌国际化——构建全新生态圈
英特尔品牌国际化之路真正开始于1978年。此前，英特尔在规模和质量上开始面临着来自日本存储器厂家的竞争。日本企业一面加快研究速度，一面投入大量资金，同时以几乎不可能低的价格冲击世界半导体市场。当英特尔意识到这种威胁的严重性的时候，日本存储器已经夺去了英特尔原来占据的市场份额。
1984年买英特尔芯片的客户寥寥无几。英特尔总裁格罗夫只好缩减产量。但是，在一段长时间的扩产之后，缩减产量的速度已经跟不上市场的滑坡了。生意萧条冷落的时候，仓库的货物还在不断堆积。在与高质量、低价位、大批量生产的日产部件竞争的过程中，英特尔已经折耗重金。然而由于整个市场效益不错，他们还期望着出现奇迹，能把产品卖个好价钱。但是，生意一再地滑坡，使得其他产品再也无法填补竞争的消耗了，英特尔急切需要一种不同的存储器战略来止住伤口的大出血。
接下来的日子，格罗夫不断地开会、争论。有人建议采用“力争”策略，即建一个巨型工厂，专门生产存储器，把日本人打败。还有人认为，应该采取前卫技术，运用才智在技术方面而不是生产方面“力争”，拿出点日本人拿不出来的东西。还有人仍然坚持生产特殊用途存储器。而事实上，在存储器成为全球统一的产品之后，生产特殊存储器的可能性已经微乎其微了。争论越是继续，英特尔的经济损失就越大。
1985年，那时的英特尔在无目的的徘徊中度过了一年。一天，格罗夫正在办公室里意志消沉地与英特尔公司董事长兼最高执行官摩尔谈论英特尔所处的困境。格罗夫问摩尔：“如果我们下了台，另选一名新总裁，你认为他会采取什么行动？”摩尔犹豫了一下，答道：“他会放弃存储器的生意。”格罗夫目不转睛地望着他，说：“你我为什么不走出这扇门，然后回来自己动手？”
摩尔鼓励格罗夫试试，于是格罗夫便开始了艰难的跋涉。刚刚开始考虑放弃存储器业务的时候，格罗夫在和同事们商量这件事时感到难以启齿，因为在英特尔所有人的心目中，英特尔等于存储器。如果没有了存储器业务，英特尔还称得上是一家公司吗？这简直不可思议。格罗夫深深感觉到和摩尔商量是一回事，和其他人商量积极地实行又是另外一回事。
当格罗夫犹豫不决地和同事们商量这件事时，人们根本不愿听他的解释，格罗夫也感到言尽词穷，他越来越觉得沮丧，而越感到沮丧就越是迟钝，说话就越发不加掩饰，经常出言不慎惹恼了许多人。这样，明里暗里反对格罗夫的人越来越多。然而，格罗夫与其他人还在无休止地争论着。在一次讨论会后，格罗夫请一位高级经理把他对于英特尔现在处境的看法写下来，经理却闪烁其词，不愿落笔。
有一次，格罗夫到一个偏远的英特尔基地去考察，像往常一样和地方高级经理共进晚餐，他们想听一听格罗夫对存储器业务的态度。那时格罗夫还没有做好充分的准备告诉他们英特尔要放弃存储器，因为仍然处于探索“放弃”含义的早期阶段，还在考虑放弃存储器后自己这些人还能做些什么的问题。但是，他又不能够装出这事不可能发生的样子，只好给了他们一个中立的但更倾向于放弃的回答，结果他们立刻大做文章。其中一个人咄咄逼人地问道：“你是说你能想像没有存储器的英特尔公司？”格罗夫毅然决然地说：“我想，我能。”立时四座哗然。
在英特尔有两个如教条般坚定的信念，第一条是存储器是我们的“技术先驱”，意思是英特尔总是首先开发与革新存储器产品的技术，从存储器上淘汰下来的技术才用在微处理器或其他产品上。第二条是“完整产品线”，意思是销售人员有了完整的产品线才能顺利工作，如果他们没有完整的产品线，那么客户就倾向于选择拥有完整产品线的同类企业，可见，它们都把存储器看做是生产和销售的顶梁柱。
这两条信念根深蒂固，因此英特尔的员工不可能豁达冷静地讨论放弃存储器的提议。负责存储器生产的高级经理在讨论了数月之后仍然不知如何是好。最终，他得到了另外一份工作，辞职了。在放弃存储器这一说服工作上格罗夫耗费了许多时间和精力，后来他终于意识到，处于战略转折点时必须奋力打破陈旧的观念，努力将变化导入一个新的方向。并且实现这个变化是一个艰辛漫长的奋斗过程，必须坚守自己的立场，否则就将失去宝贵的转变机遇，使一切努力成空。格罗夫明确了他要达成的目标后，采取了三个步骤：
①撤换原有的管理者，从企业外引进新的管理人员，并解雇成千上万名员工，使新的决策在毫无感情羁绊的情况下得以顺利执行。
②将英特尔不做存储器业务的消息通告与公司有往来的客户企业，自断后路，激发员工背水一战。
③发掘新的“技术先驱”，发展原来在重要性上从属于存储器的微处理器，集中力量研究出领先世界水平的机型，推动英特尔向新的技术高度迈进。
