4.1 连锁企业员工招聘概述
引导案例
得胜公司管理人员招聘困惑
得胜公司是一家发展中的公司，它创立15年，拥有10多家连锁店。在过去的几年中，从公司外部招聘来的中高层管理人员中，大约有50%的人员不符合岗位的要求，工作绩效明显低于公司内部提拔起来的人员。在过去的两年中，从公司外聘的中高层管理人员中有9人不是自动离职就是被解雇。
从外部招聘来的商业二部经理因年度考评不合格而被免职之后，终于促使董事长召开了一个由行政副总裁、人力资源部经理出席的专题会议，分析这些外聘的管理人员频繁被更换的原因，并试图得出一个全面的解决方案。
首先，人力资源部经理就招聘和录用的过程作了一个回顾，公司是通过职业介绍所，或者在报纸上刊登招聘广告来获得职位候选人的，人员挑选的工具包括一份申请表，三份测试（一份智力测试和两份性格测试），有限的个人资历检查及必要的面试。
行政副总裁认为，他们在录用某些职员时，犯了判断上的错误，他们的履历表看上去挺不错，他们说起话来也头头是道，但是工作了几个星期之后，他们的不足就明显地暴露出来了。
董事长则认为，根本的问题在于没有根据工作岗位的要求来选择适用的人才，“从表面上看，几乎所有我们录用的人都能够完成领导交办的工作，但他们很少在工作上有所作为，有所创新”。
人力资源部经理提出了自己的观点，他认为公司在招聘时过分强调了人员的性格特征，而并不重视应聘者过去在零售业方面的记录，例如在7名被录用的部门经理中，有4人是来自与其任职无关的行业。
行政副总裁指出，大部分被录用的职员都有某些共同的特征，例如他们大都在30多岁，经常跳槽，多次变换自己的工作；他们都雄心勃勃，并不十分安于现状；在加入公司后，他们中的大部分人与同事关系不是很融洽，与直属下级的关系尤为不佳。
会议结束时，董事长要求人力资源部经理：“彻底解决公司目前在人员招聘上存在的问题，采取有效措施从根本上提高公司人才招聘的质量！”
问题：得胜公司管理人员的招聘有什么问题？造成这些问题的原因是什么？你对该公司管理人员的招聘有哪些更好、更具体的建议？
本章学习目标
通过本章的学习，学生应该掌握以下内容：
1.明确连锁企业员工招聘的意义与流程；
2.掌握连锁企业员工招募的渠道；
3.掌握连锁企业员工甄选的方法；
4.熟悉连锁企业员工录用的程序；
5.了解连锁企业员工招聘评估的内容与方法。
职业指导
近年来，中国通过各种渠道扩大内需、刺激消费的政策使得连锁企业发展极为迅速，但与此同时，中国的连锁企业却掉进一个怪圈：一方面，加速跑马圈地；另一方面，连锁企业人才流动率过高，供不应求，存在巨大缺口。很多连锁企业面临“有高薪，无人领”的尴尬境地。人才将成为未来中国连锁企业竞争的焦点之一，也将成为制约未来连锁企业发展的瓶颈。要打破人才瓶颈，无非有两个途径，一是外部招聘，二是内部培养。因此，能否吸引并选拔到优秀的人才已成为连锁企业生存与发展的关键。人力资源的吸纳功能因此就越发显得重要，而这项功能正是通过员工招聘管理来实现的。
4.1.1 连锁企业员工招聘含义与意义
1.连锁企业员工招聘含义
员工招聘，简称招聘，是指“招募”与“聘用”的总称。连锁企业员工招聘是连锁企业为了自身发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，通过各种可行的手段和媒介，向公众发布招聘信息，并按照一定的标准、程序和方法来招募、聘用连锁企业所需人力资源的全过程。
西方有句俗语：“你可以训练火鸡爬树，但不如直接雇用一只松鼠”，这句话形象地说明了连锁企业人员招聘的重要性。连锁企业员工招聘主要包括两个方面：一是向应聘者说明“工作是什么”；二是选择“适合工作的人”。
2.连锁企业员工招聘意义
（1）招聘工作是连锁企业人力资源管理活动的基础。如果把人力资源看成一个系统中的输入与输出转换机制，那么招聘工作就位于人力资源系统的输入环节。也就是说，招聘工作的质量直接影响连锁企业人才输入和引进的质量，这是人力资源管理的第一关口。招聘工作是连锁企业人力资源管理活动的基础，一方面，招聘工作直接关系连锁企业人力资源的形成，有效的招聘工作将在提高员工素质和结构的同时，提升连锁企业的核心竞争力；另一方面，招聘工作是人力资源管理其他环节工作的基础，因此，招聘工作实际上决定着连锁企业今后的成长与发展。
（2）招聘工作是一项树立企业形象的对外公关活动。招聘，尤其是外部招聘，从一开始就要准备招聘材料，这些材料中包括很多连锁企业发展的基本情况介绍、发展方向、政策方针等。同时，通过各种媒体将这些信息发布出去，一方面，使连锁企业获得所需要的人才，另一方面，可以起到宣传企业形象，扩大企业知名度的作用。
（3）招聘工作影响着连锁企业的人员流动。连锁企业的人员流动受到多种因素的影响，招聘工作是其中很重要的一个因素。招聘过程中传递的信息真实与否，会影响应聘者进入企业以后的流动。如果向外传递的信息不真实，比如只展现企业好的方面，却隐瞒一些不好的方面，员工进入企业以后就会产生较大的失落感，这样会降低他们对企业和工作的满意度，从而导致人员较高的流动率；相反，如果传递的信息比较客观真实，就会有助于降低人员的流动率。同时，招聘与连锁企业岗位相匹配的员工可以有效地降低员工流失率，反之，则会增加员工流失率。此外，合理的招聘有助于员工的合理流动，增添企业活力和提升企业运行效率。
（4）招聘工作直接影响着人力管理费用。有效的招聘工作，既能节省连锁企业招聘活动的费用，又能招收到符合连锁企业需要的优秀人才，而且因为招收的人员适合连锁企业工作，会减少连锁企业在培训和能力开发方面的支出，从而有效地降低了人力资源管理的费用。
4.1.2 连锁企业员工招聘原则
1.公开公平公正原则
公开原则，是指在连锁企业员工招聘工作中要把招聘单位、职位名称、招聘数量、入职资格和条件、测评的方法和内容等相关信息均面向社会公众通告周知，公开进行。公开原则的作用在于一方面使连锁企业招聘工作置于社会监督之下，有利于防止不正之风的出现，另一方面给所有应聘者提供公平竞争的机会，有利于连锁企业广纳人才。
公平原则，是指在连锁企业员工招聘工作中对所有应聘者应一视同仁，不得人为地制造各种不平等限制或条件（如性别歧视等）和各种不平等的优惠优先政策。要不拘一格地把各方面的优秀人才招聘到连锁企业中去。
公正原则，是指在连锁企业员工招聘工作中对来自不同渠道的应聘者要公正对待，对不合格的特殊人员不应给予照顾。在招聘过程中，招聘部门人员应保证廉洁公正，使应聘人员有平等竞争机会，否则不仅会影响录用人员的素质及连锁企业以后的绩效，而且会严重损害连锁企业形象、滋生腐败之风。
2.因事择人原则
因事择人原则是连锁企业员工的招聘应以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准来招募、录用各类人员。无论是连锁企业招多了人还是招错了人，都会给连锁企业带来很大的负面影响，除了增加人力成本、工作低效率等看得见的损失，由此导致的人浮于事等情况还会不知不觉对连锁企业的企业文化造成不良影响，并降低连锁企业的经营管理的整体效率。因此，按照因事择人原则进行员工招聘也是提高人员使用效率和企业工作效率的内在要求。
3.全面考核原则
全面考核原则，是指对应聘人员从品德、知识、能力、智力、心理、过去工作的经验和业绩进行全面考核。一个人能否胜任某项工作或发展前途如何，是由其多方面因素决定的，特别是心理等非智力因素对一个人的未来发展起着很重要的作用。
4.竞争择优原则
竞争择优原则，是指在员工招聘中引入竞争机制，在对应聘者进行全面考核的基础上，按照考核的成绩择优选拔录用员工。只有通过竞争考核和择优录用人才，才能使人才脱颖而出，吸引真正的人才，才能起到激励的作用。
5.能岗匹配原则
人的能力有大小，本领有高低，工作有难易，要求有区别。能岗匹配原则，是指连锁企业招聘工作不一定要招聘到最优秀的人才，而应量才录用，要做到人尽其才、用其所长、职得其人，这样才能够持久、高效地发挥人力资源的作用。
6.效率优先原则
连锁企业经营管理活动的根本核心目的是不断提高企业的经济效益。企业各项活动的进行都离不开这一核心。效率优先原则，是指连锁企业招聘要以效率为中心，要根据不同的招聘要求灵活运用适当的招聘形式，用尽可能低的招聘成本招聘到高素质、符合连锁企业需要的人员。
4.1.3 连锁企业员工招聘流程
连锁企业员工招聘流程，是指从企业出现空缺到新员工正式进入企业工作的整个过程。这是一个系统而连续的程序化操作过程，同时涉及人力资源管理部门及企业内部各用人部门及相关环节。为了使员工招聘工作科学化、规范化，应当严格按照一定流程来组织招聘工作，这对招聘人数较多或招聘任务较重的连锁企业尤为重要。连锁企业员工招聘流程主要包括招聘准备、招聘实施和招聘评估3个阶段。
1.招聘准备阶段
招聘准备阶段的主要任务包括确定招聘需求，明确招聘工作特征和要求，制定招聘计划和招聘策略等。
确定招聘需求就是要准确地把握连锁企业对各类人员的需求信息，确定员工招聘的种类和数量。首先，由连锁企业统一进行人力资源规划或由各部门根据长期或短期的实际工作需要提出人力资源需求。其次，由人力需求部门填写“人员需求表”。每个企业可根据具体情况制定不同的人员需求表，但必须依据工作说明书制定。一般来说，人员需求表可包括以下内容：所需人员的部门、职位；工作内容、责任、权限；所需人数及录用方式；人员基本情况（年龄、性别等）；要求的学历、经验；希望的技能、专长；其他需要说明的内容。最后，由人力资源管理部门审核，对人力资源需求及资料进行审核和综合平衡，对有关费用进行评估，提出是否受理的具体建议，并报送主管部门审批。
根据批准确定的人员需求，人力资源部门要制定相应的招聘工作计划。制定人员招聘计划为组织人力资源管理工作提供了一个基本框架，尤其为人员招聘工作提供了客观的依据、科学的规范和实用的方法，能够避免人员招聘过程的盲目性和随意性的发生。有效的招聘计划，离不开对招聘环境的分析，包括对企业外部环境的分析，如对经济环境、劳动力环境、法律法规等的分析研究，还包括对企业内部环境的分析，如企业的战略发展规划、财务预算、企业文化等。招聘计划一般包括以下内容：计划录用人数及达到规定录用率所需要的人员；从候选人应聘到雇用之间的时间间隔；人员招聘基准；人员招聘来源；招聘费用预算。
招聘策略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。在招聘中，必须结合连锁企业的实际情况和招聘对象的特点，给招聘计划注入有活力的东西，这就是招聘策略。招聘策略主要包括：招聘人员策略、招聘范围策略、招聘时间策略、招聘地点策略、招聘宣传策略等。
2.招聘实施阶段
招聘实施阶段是整个招聘工作的核心，也是最为关键的一环，招聘实施阶段先后经历招募、甄选、录用3个步骤。
（1）人员招募。根据招聘计划所确定的用人条件和标准进行决策，采用适宜的招募渠道和相应的招募方法，吸引合格的应聘者，以达到适当的效果。一般来说，每类人都有自己习惯的生活空间和喜欢的传播媒介，因此，连锁企业要想吸引符合标准的人员，就必须选择相对应人员所喜欢的招募途径。
（2）人员甄选。人员甄选是指连锁企业从人、事两个方面出发，使用恰当的方法，从众多的候选人中挑选最适合职位的人员的过程。在人员甄选过程中，不能仅仅是进行定性比较，应尽量以工作岗位职责为依据，以科学、具体、定量的客观指标为准绳。
（3）人员录用。人员录用是依据人员甄选的结果做出录用决策并进行人员安置的活动，主要包括录用决策、发录用通知、办理录用手续、签订劳动合同等。在这个阶段，招聘者和求职者都要做出自己的决策，以便达到个人和工作的最终匹配。
3.招聘评估阶段
要了解招聘工作是否达到预期目的，其效果如何，就需要对招聘工作进行评估。招聘评估阶段主要包括3个方面内容，一是对招聘的成本效益进行评估，二是对照招聘计划对实际招聘录用的结果（数量和质量两个方面）进行评价总结，三是对招聘方法的成效进行评估，以便发现招聘中的问题，进而有利于连锁企业不断改进招聘方式，以指导下一轮招聘工作高质量地进行。
4.2 连锁企业员工招募
连锁企业在制定了较为详细的招聘计划之后，下一步就需要进行人员招募，即通过各种方法尽可能多地吸引应聘者前来应聘。
4.2.1 连锁企业员工招募程序
连锁企业员工招募程序主要包括成立招募领导小组、选择员工招募渠道、发布招募信息、接待应聘者并获取相关信息资料。
1.成立员工招募领导小组
在员工招募过程中，成立一个以比所聘岗位级别高的职员为组长的领导小组，可有利于员工招募工作的统筹和协调，保证员工招募的公平与公正，并确保招员工招募工作较好地开展。一般来说，招募不同的岗位人员，领导小组成员的构成也不同。招募普通职员，领导小组可由待聘岗位所在部门主管、人力资源部主管及招募专员3部分人员组成；但招募管理人员，领导小组必须由企业负责人力资源的副总裁、待聘岗位的直接上司、人力资源部主管等人员组成。
2.选择员工招募渠道
员工招募的渠道主要有内部招募和外部招募两种。选择不同的员工招募渠道，所采用的方法也就不一样。同时，不同的员工招募渠道，具有不同的优势与局限性。
3.发布招募信息
企业的招聘计划决定了招募信息发布的范围、渠道、方式和时间。完整的招募信息应包括以下内容：工作岗位的名称、有关工作职责的简单而明确的阐述；说明完成工作所需的技巧、能力、知识和经验；工作条件；工作报酬和享受的福利；申请的时间和地点；如何申请等。发布招募信息应注意以下3个方面：第一，招募信息应客观实际；第二，应根据招募对象可能的范围来确定招募信息发布的范围；第三，在条件允许的情况下，招募信息应尽早发布，这样有利于缩短员工招募进程，而且有利于使更多的人获取信息，增加应聘者人数。
4.接待应聘者并获取相关信息资料
连锁企业在发布招募信息之后，招募工作人员应积极做好应聘者接待工作，并获取应聘者相关信息资料。在员工招募工作中，会收到许多应聘者的求职简历。在应聘者递交求职简历的同时，企业都应要求应聘者填写一份报名表，从而获得应聘者一定的信息，应聘人员报名表一般包含：应聘者基本信息（如姓名、性别、身体状况、联系方式等）、教育背景（如毕业院校、专业及最高学历等）、个人履历、工作经历、技能特长、个人特性（如兴趣爱好）、家庭状况、工资期望及奖惩情况等。通过应聘者个人简历和报名表，企业可以收集应聘者的一些个人信息。这些一方面可以为应聘者将来的入职提供一定的档案基础，另一方面可以为人员的初步筛选提供依据。
4.2.2 连锁企业员工招募渠道
与人力资源供给的来源相对应，人员招募渠道有两种形式：内部招募和外部招募。内部招募和外部招募对连锁企业人力资源的获取具有同等重要的地位，两种方式是相辅相成的。某一个职位空缺究竟是由招募内部人员还是外部人员来填补，要视人力资源供给状况、招募的人力资源政策和工作的要求而定。
1.内部招募
内部招募是指从连锁企业内部提拔那些能够胜任的人员来充实企业中的各种空缺职位。实际上，企业中绝大多数工作岗位的空缺是由企业的现有员工填充的，因此企业内部是最大的员工招募来源。
（1）工作公告。工作公告是企业常用的内部招募方法，是一种向员工通报现有工作空缺的方法。工作公告列出工作的待性，如资格要求、主管的情况、工作时间表、薪酬等级等，并将公告置于企业的墙报、布告栏、企业内部网站等企业人员都可以看到的地方，以便所有相关人员均有机会申请空缺职位，通过这种途径既为有才能的员工提供成长发展的机会，同时又体现公平竞争原则。
一般来说，工作公告经常用于非管理层员工的招聘，特别适合于普通员工的招聘。工作公告法的优点在于让企业内更多的人了解此类信息，为企业员工职业生涯的发展提供了更多的机会，可以使员工脱离原来不满意的工作环境，也促使企业主管们更加有效地管理员工，以防本部门员工的流失。工作公告法的缺点在于花费的时间较长，可能导致岗位较长时间的空缺，影响企业的正常运营，而员工也可能由于盲目的变换工作而丧失原有的工作机会，再者，如果企业内部不具有适合的人选，则可能导致招聘目标无法顺利实现。
（2）档案法。人力资源部门都有员工档案，从员工档案可以了解到员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息。当企业内部出现岗位空缺时，档案法可以帮助用人部门与人力资源部门寻找合适人员补充职位。档案法的优点是可以在整个企业内发掘合适的候选人，对内部人员晋升来说非常重要，如果经过适当的准备，且档案包含的信息比较全面，采用这种方法比较便宜和省时。但是这种方法对档案信息要求比较高，档案信息必须准确、可靠，同时档案信息必须全面，同时由于档案记录这一渠道对员工的透明度小，影响力小，员工参与较少，所以，这一渠道常与其他渠道结合使用，以起到相互补充的作用。
（3）员工推荐。员工推荐可用于内部招募，也可用于外部招募。它是由本连锁企业员工根据企业的需要推荐其熟悉的合适人员，供用人部门和人力资源部门进行选择和招募。员工推荐优点在于由于推荐人对用人单位及被推荐者的情况都比较了解，使得被推荐者更容易获得企业与岗位的信息，便于其决策，也使企业更了解被推荐者，因而这种方法较为有效，成功的概率较大。员工推荐的缺点在于这种方法会比较主观，容易受个人因素的影响，引荐人可能因为种种原因，例如裙带关系、内部小团体等而引荐并不适合企业需要的人选。因而在通过此渠道招募员工时，应注意克服这些缺点，以求任人唯贤。在国外，一些著名公司如思科、微软等都采取鼓励措施，鼓励员工积极推荐适合公司需要的人才加入公司。
2.外部招聘
（1）广告法。广告法即通过报纸、杂志、广播电视等媒体向社会发布企业空缺岗位广告并招募员工。它适用于所有工作岗位的招聘，是最为普遍、最为广泛的员工招募渠道。由于招聘广告的读者不仅有工作申请人和潜在的工作申请人，还有客户和一般大众，所以广告法在一定程度上也影响着连锁企业形象。
在实施广告招募中，有两个需要重点考虑的问题：选择什么样的广告媒体和如何设计广告。广告媒体的选择取决于招募工作岗位的类型。一般来说，可选择的广告媒体很多，常见的媒体有报纸、杂志、广播电视、互联网、印刷品等。
另外，广告设计的好坏将直接影响到可获得的应聘者的数量和素质。一则好的广告应该遵循AIDA四个原则，即注意（Attention）、兴趣（Interesting）、欲望（Desire）和行动（Action）。广告要注意措辞准确、内容详细、条件清楚、能吸引人。广告中应该介绍连锁企业的基本情况、职位的情况、应聘人员的基本条件要求、报名时间和地点、报名需携带的证件、材料及其他相关注意事项。需要注意的是，广告中应包含让求职者马上申请职位或与企业联系的内容，比如联系地址或网址等，这样可以使有兴趣的人采取行动。
（2）人才中介机构招募。人才中介机构招募即连锁企业通过各级劳务市场、职业介绍所、各种人才市场和猎头公司等中介进行员工招募。当企业需要招募初中级人才或急需的人才时，通常会通过各级劳务市场、职业介绍所和各种人才市场等搜寻所需人才；当企业需要物色一些高级技术人员或管理人才时，企业则往往委托猎头公司寻找合适的人才。
（3）校园招募。校园招募即连锁企业在各大专院校招聘应届毕业生（含专科生、本科生和研究生）。众所周知，应届毕业生属于潜力型人选，是大多数专业管理人员和工程技术人员的主要来源。通常，企业通过校园招聘会、院校就业网站、校园就业信息海报和院校就业指导部门（或学生部门）等渠道发布招聘信息，并吸引应届毕业生参加应聘。在选择院校时，企业首先必须了解空缺岗位的需要与院校所具有的专业的相关性；其次应结合企业自身的特点和战略，恰当地在一定区域内选择院校。
此外，很多连锁企业和一些大专院校建立了长期的合作关系，为学生提供实习机会，还有的则通过定向培养、委托培养等方式直接从学校获得所需要的人才。因为有了学生在连锁企业实习的经历，连锁企业对学生的素质和能力有一定的认识和评价，所以第一次就招募到合适人选的机会也很大。当然，通过连锁企业与学校建立合作关系，委派企业员工到学校做讲座、在专业指导委员会中担任职务等方法可以提高连锁企业在学生中的影响力，从而吸引更多的优秀大学生到连锁企业就业。
小资料4-1 苏宁电器人才体系“1200工程”
苏宁电器从1990年的一间200平方米空调专营店发展成为目前中国最大的家电连锁零售企业，人才战略是苏宁的制胜法宝。从1993年起，苏宁开始引进应届毕业生。从此，一批批优秀的大学生先后加入苏宁，他们的到来为苏宁之后的快速发展积蓄了力量。2002年，由董事长张近东先生亲自领导，面向应届大学毕业生的人才引进培养计划——“1200工程”正式启动，首期在全国范围内招聘引进1200名应届大学毕业生，“1200工程”因此得名。此后，“1200工程”项目组正式成立，专门负责“1200工程”员工的招聘引进、培训培养、选拔任用。截至2011年，1200工程已经连续实施了十期，共引进培养了2万多名优秀的大学毕业生。
（4）网络招募。随着计算机及网络技术的发展，产生了通过计算机网络进行招聘的方法，即通过在互联网上发布招聘信息，征集应聘者。连锁企业自己的网站是一种非常好的招聘渠道，在自己网站长期设置招聘栏目吸引求职者浏览自己企业的网站，不仅为企业招聘服务，而且增加了企业的广告效应和企业知名度。此外，还有一些专门提供招聘服务的专业网站，如中华英才网、智联招聘、无忧网等，这些网站都有大量的注册企业会员，企业在需要招募人才时可以很方便地将自己的相关信息在网上发布出去。
网络招募的优点在于成本低、覆盖面广、时间周期长、联系快捷方便等。由于这些明显的优点，现在越来越多的企业都在使用网上资源。有一项研究报告显示，《财富》全球前500强企业中使用网络招募的已占88%；而另一家美国公司的调查显示，绝大多数的企业希望求职者通过电子邮件而不是邮寄传送个人简历。但网络招募也暴露出一些问题：信息量大，可能出现鱼龙混杂，大大增加了招募筛选的难度和强度；由于信息不对称及网络的虚拟性造成招聘者与应聘者的信息有时难辨真伪；网络招募还涉及隐私权问题，个人或企业在网络上输入的信息有可能被他人窃取和利用，从而造成损失。这些问题应引起连锁企业和招募者及求职者的注意。
3.内部招募和外部招募优缺点比较
连锁企业在进行员工招募时，需要考虑员工招募的渠道。内部招募和外部招募各有优缺点，不同企业填补职位空缺的方式和习惯是不尽相同的。内部招募和外部招募是相辅相成的。采取哪种方式，要视连锁企业具体选聘目的和环境条件来定。内部招募和外部招募优缺点比较。
研究表明，企业在招募人员时最好采取内外部相结合的办法。具体的是偏向于内部还是外部，取决于企业战略、职位类别和企业在劳动市场上的相对地位等因素的影响。对于招募企业的中高层管理人员而言，内部与外部招聘都是行之有效的方法。在实践过程中并不存在标准答案。一般来说，对于需要保持相对稳定的企业中层管理人员，可能更多地需要从企业内部获得提升，而高层管理人员在需要引入新的风格、新的竞争时，可以从外部引进合适的人员。
小资料4-2 沃尔玛全方位招聘策略
沃尔玛青睐本土人才，坚持推行人才本土化，在沃尔玛中国区目前超过99%的员工都来自本土。在招聘上，沃尔玛采用了全方位渠道，有内外两个平台。
外部平台：报纸广告、人才市场、网络招聘、猎头都是沃尔玛用来招聘的手段，不同层面的员工招聘渠道有所不同。管理层员工的招聘综合使用各种渠道，招聘基础员工时，倾向于与各地正规职业介绍所合作，以保护应聘者权益。同时，沃尔玛每年会有校园招聘，到国内一些知名院校招聘一部分优秀应届毕业生加盟。
内部平台：招聘时，人力资源部门会充分利用各种内部关系网络，如员工的人际关系网络、前员工的人际网络等进行人员的推荐；同时，沃尔玛内部有一个信息丰富的“人才银行”，储有大量人才信息，必要的时候，招聘人员会像猎头那样主动在“人才银行”搜索所需要的人才，就相当于公司内部有个小猎头。
4.3 连锁企业员工甄选
连锁企业员工甄选是企业获取高质量人力资源的关键。员工甄选是整个招聘工作中最关键环节，也是整个招聘工作中技术性最强，难度最大的一个环节。从20世纪50年代开始，在西方发达国家，企业招聘工作的重心就已经从寻找和吸引人员转移到了筛选方面。筛选在整个招聘过程中占据核心地位。如果不能有效地从招募所网罗的人员中选择出最优秀的，或者不能把不合格人员排除在企业大门外，而是等他们进入企业之后再去应付，这就会直接或间接地给连锁企业带来严重的时间、金钱和效率损失，甚至会造成一些法律上的困扰。
4.3.1 连锁企业员工甄选的含义
连锁企业员工甄选即连锁企业人员选拔，是指连锁企业通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平，预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。有效的员工甄选可以降低员工招募的风险，有利于人员的安置和管理，为员工的未来发展奠定基础。
4.3.2 连锁企业员工甄选内容
候选人的任职资格和对工作的胜任程度主要取决于他所掌握的与工作相关的知识、技能、个人的个性特点、行为特征和个人价值观取向等因素。因此，员工甄选是对候选者的这几方面进行测量和评价。
1.知识
知识是系统化的信息，可以分为普通知识和专业知识。普通知识也就是人们所说的常识，而专业知识是指特定职位所要求的特定的知识。在员工甄选过程中，专业知识通常占主要地位。应聘者所拥有的文凭和一些专业证书可以证明他掌握的专业知识的广度和深度。知识的掌握可分为记忆、理解和应用3个不同的层次，会应用所学知识才是连锁企业真正需要的。所以，员工甄选时不能仅以文凭为依据判断候选人掌握知识的程度，还应通过笔试，测试等多种方式进行综合考察。
2.能力
能力是引起个体绩效差异的持久性个人心理特征。通常将能力分为一般能力与特殊能力。一般能力是指在不同活动中表现出来的一些共同能力，如记忆力、想象力、观察力、注意力、思维能力等。这些能力是人们完成任何一种工作都不可缺少的能力。特殊能力是指在某些特殊活动中所表现出来的能力，如连锁企业管理者就需要具有较强的人际能力、分析能力、管理能力等，也就是人们常说的专业技能。对应聘者的一般能力的测试可以使用专门设计的量表，如智商测试量表等。专业技能的测试常采用实际操作的方法，如招聘文秘可以让应聘者打字、速记等。也可以采用评价中心的方法测试应聘者的专业技能。
3.个性
每个人为人处世总有自己独特的风格，这就是个性的体现。个性是指人的一组相对稳定的特征，如气质、性格等。这些特征决定着特定的个人在各种不同情况下的行为表现。个性与工作绩效密切相关。比如，性格急躁的人不适合做秘书、会计等需要耐心细致的精细工作，性格内向，不善于交际的人不适合做公关、销售等工作。个性特征通常采用自陈式量表或投射量方式来衡量。
4.动力因素
员工要取得良好的工作绩效，不仅取决于他的知识、能力水平，还取决于他做好这项工作的意愿是否强烈，即是否有足够的动力促使员工努力工作。在动力因素中，最重要的是价值观，即人们关于目标和信仰的观念。具有不同价值观的员工对不同企业文化的相融程度不一样，企业的激励系统对他们的作用效果也不一样。所以，企业在招聘员工时有必要对应聘者的价值观等动力因素进行鉴别测试。动力因素通常采用问卷测量的方法进行。
