10.3.2 连锁企业员工压力的来源
要对连锁企业员工压力进行管理，首先必须确定连锁企业员工压力的来源。员工的压力来源主要有个人因素、企业因素和环境因素3个方面。
1.个人因素
（1）职业发展。与职业发展相关的，能够给员工带来压力的主要因素包括对失业的担心、提升、调转和发展的机会。对员工来说，最大的威胁就是失业。提升的不足或提升的过度也可能会给员工带来压力。调转和发展的机会关系到员工未来的职业发展，而这些机会对员工来说，非常重要但又十分不确定，所以它们也是员工工作压力的重要来源之一。
（2）家庭及经济问题。家庭及经济问题会给员工带来压力感，并使他们工作时分心。例如恋爱、婚姻家庭、子女教育、个人心理困扰、疾病、家庭成员的意外事故等问题都会给员工带来压力感，直接或间接地影响他们的工作。
（3）个性特点。有些人生性悲观，总是注意现实中的负面因素。因此，影响工作压力的一个重要因素就是个人的基本性向。也就是说，员工工作时呈现的压力症状可能源自员工的个性特点。
2.企业因素
（1）连锁企业任务要求。任务要求是指一些与个人所从事的工作有关的因素。工作负荷过大是形成压力的普遍原因；从事缺乏激励性的工作、没有工作满足感的工作、单调重复的工作都会给员工产生压力；工作上的竞争、不如意、流言飞语也会形成压力。此外，如果工作环境的温度、噪声及其他条件有危险或不受欢迎，会使员工焦虑感增强，如果让员工在一个干扰较多的透明空间或在一个过于拥挤的房间工作，员工焦虑感也会增强，进而给员工形成压力。
（2）角色要求。员工在连锁企业中扮演的特定角色给其带来的压力。角色冲突会带来一些难以协调而且又难以实现的个人预期；员工被要求去做很多事又得不到足够时间时，就会产生角色过度负荷感；角色预期不清楚，员工不知道他该做些什么时，就会产生角色模糊感。
（3）人际关系要求。员工在连锁企业中由于其他员工的缘故也会带来压力。比如员工个人缺乏同事的社会支持，与同事关系紧张，则会使员工产生相当的压力感，而对于那些社交需要较高的员工来说，这种情况尤为普遍。
（4）连锁企业组织结构。连锁企业组织结构也可能成为压力源。组织结构所界定的是组织层次文化的水平，组织规章制度的效力，决策在哪里进行等。如果组织规章制度过多，员工缺乏参与决策的机会，员工在工作中就会因此产生工作压力。
（5）连锁企业领导作风。连锁企业领导作风，是指连锁企业高层管理人员的管理风格。有些公司首席执政官对员工的控制过度严格，并经常解雇达不到其所要求标准的员工。这样的管理风格会导致一种以员工的紧张、恐惧和焦虑为特征的企业文化，使得员工在短期内产生幻觉式的压力。
（6）连锁企业生命周期。连锁企业的运行是有周期的，要经过初创、成长、成熟、衰退4个阶段所组成的生命周期。这个过程会给员工带来许多不同的问题和压力。尤其在初创和衰退阶段，更是压力重重。初创阶段的主要特点是，新鲜的东西很多，不确定性很强；衰退阶段一般伴随着生产规模的缩小、解员工工和不确定性；在成熟阶段，企业的不确定性处于最低点，员工的压力感一般也处于最低水平。
3.环境因素
员工所处的外部环境也是引起企业员工压力的重要因素。比如气候的反常、拥挤的交通等。导致员工压力的主要环境因素是经济和技术的不确定性。经济的不确定性能够造成人们的恐慌。当经济不景气导致产品需求量减少或者价格下跌时，连锁企业常常通过裁员、降低报酬水平和缩短工作时间的方式渡过难关，此时的员工将受到被解雇和降低报酬的压力。技术的不确定性通过技术突破和知识过时造成工作压力。企业通过技术变革来取得优势，这时企业的员工发现自己的知识和工作技能过时了，员工就会产生压力感。
连锁企业可以依据以上所述员工压力来源因素，采取工作压力调查，或者设计工作压力表、发放工作压力问卷等方式确定员工工作压力来源。需要注意的是，压力具有可加性，如果要评估一个员工所承受的压力总量，就必须综合考虑他所经受的各种压力。
10.3.3 连锁企业员工压力的管理
1.员工个人管理压力
员工个人管理压力的方法和策略主要包括以下几个方面。
（1）时间管理。很多人不善于管理自己的时间。如果他们能恰当地安排好时间，那么他们在既定的每天或每周时间段内所必须完成的任务就不至于落空。井然有序的员工就像井然有序的学生一样。与无序者相比，在相同的时间段内，能够完成无序者两倍或三倍的任务。因此，理解并学会应用基本的时间管理原则有助于员工更好地应付工作带来的压力感。
（2）体育锻炼。加强体育锻炼是一种很有效的缓解和消除工作压力的方法。保健专家们推荐了以下非竞技性的活动，来作为对付较高水平压力感的方法，例如增氧健身法、散步、慢跑、游泳、骑自行车等，这些形式的生理锻炼有助于增强心脏功能，降低心率，使人从工作压力中解脱出来，并提供了员工用于发泄不满的渠道。
（3）放松。通过各种放松技巧，如自我调节、催眠、生物反馈等方法，员工自己可以减轻紧张感。进行放松活动的目标是达到深呼吸状态，员工从中可以体会到自己身体彻底放松了，在某种程度上脱离了周围环境，也没有了身体的紧张感。每天进行15分钟或20分钟的深呼吸练习，有助于减轻紧张感，使人感到平和。
（4）限制饮食。在处理压力时，饮食扮演了很重要而直接的角色。含糖量高的食物会刺激延长压力反应，高胆固醇的食物对身心健康不利。良好的饮食习惯不仅有利于身体健康，而且能提高个人应对压力的能力。
（5）扩大社会支持网络。人们都有过这样的经历，当自己压力感过强时，通过与朋友、家人、同事聊天可以排遣压力。因此，扩大自己的社交网络是减轻压力的一种手段。这样，在你有问题时，就会有人来倾听你的心声，并帮助你对问题进行客观的分析。研究还表明，社会支持有助于调解压力感与精神崩溃之间的关系。也就是说，较多的人际交往能够减轻因工作压力过大而累垮的可能性。
（6）主动寻求专家帮助。有时员工自己有问题，他们会寻求专家帮助或临床咨询。希望得到这种帮助的人可以选择心理咨询、职业咨询、家庭咨询、生理治疗、药物治疗、外科治疗及工作压力咨询。
2.连锁企业管理员工压力
在导致工作压力几种来源中，尤其是任务要求和角色要求及企业结构，是由管理人员控制的。这样，就可以对它们进行调整和改变以减轻和消除员工压力。连锁企业管理员工压力的方法和策略主要包括以下几个方面。
（1）改善工作环境。管理者应致力于创造宽松宜人的工作环境，如适宜的温度、合理的布局等，有利于员工减轻疲劳，更加舒心、高效地工作。
（2）创造合作上进、以人为本的企业文化。要想达到此目标，首先要增强员工间相互合作和支持的意识，当面临激烈的市场竞争或艰巨任务时，员工作为一个团体彼此支持，士气就会比预期的要高涨；同时，上下级之间要积极沟通。压力产生并不可怕，关键是要及时发现并消除。沟通方式可以采取面谈、讨论会或设立建议邮箱等多种形式。国外有些企业常采用“部落会议”的形式，每个人都有平等的地位和发言权，这使员工有更多的主人翁感和责任感，减少了交流的障碍。
（3）任务和角色需求的管理。主要从工作本身和企业组织结构入手，使任务清晰化、角色丰富化，增加工作的激励因素，提高工作满意度，从而减少压力及紧张产生的机会。要达到这个目标，需关注两项内容。一是目标设置，当员工的目标比较具体而富有挑战性，能及时得到反馈时，他们会做得更好，利用目标设定可以增强员工的工作动机，相应地减轻员工的受挫感和压力感。二是工作再设计，再设计可以给员工更大的工作自主性，更强的反馈，使员工对工作活动有更强的控制力，从而降低员工对他人的依赖性，有助于减轻员工的压力感。减轻压力的工作再设计包括工作轮换、工作扩大化、工作丰富化。如果员工的工作过于例行化，那么可以选择工作轮换方法（也叫交叉培训法）。当员工觉得一种活动已不再具有挑战性时，就把员工轮换到技术水平要求相近的另一个岗位上去工作。工作轮换的优点在于，通过丰富员工工作活动的内容，减少员工的枯燥感，使员工积极性得到提高。如果工作数量不足、工作内容简单化是工作压力的来源，工作扩大化可以发挥作用。通过工作的横向扩展，增加员工的工作数量，丰富工作内容，使工作本身更具有多样性，这种方法可以克服专业化太强、工作多样性不足给人带来的压力。工作丰富化是指对工作内容的纵向扩展，可以提高员工对工作计划、执行和评估的控制程度。
（4）生理和人际关系需求的管理。这主要是为员工创造良好的生理和心理环境，满足员工在工作中的身心需求。相关的管理方法有6种。
1）弹性工作制。允许员工在特定的时间段内，自由决定上班的时间。弹性时间制有利于降低缺勤率，提高生产率，减少加班费用开支，从而增加员工的工作满意度，减少压力的产生。2）参与管理。员工对工作目标、工作预期、上级对自己的评价等问题会有一种不确定感，而这些方面的决策又直接影响到员工的工作绩效。因此，如果管理人员让员工参与决策，就能够增强员工的控制感，帮助员工减轻角色压力。
3）身心健康方案。这些项目从改善员工的身心状况入手，其理论假设是，员工应该对自己的身心健康负责，连锁企业则为他们提供达到目的的手段。例如，企业一般都提供各种活动以帮助员工戒烟、控制饮食量、减肥、培养良好的训练习惯等。
4）有效疏导压力。连锁企业应充分认识到员工有压力、有不满是十分正常的现象。所以，连锁企业有责任帮助他们调节情绪。员工只有将不满的情绪发泄出来，心理才能平衡，情绪才能平稳，因此，连锁企业管理者应该开发多种情感发泄渠道，有效地改善员工不适的压力症状。
5）努力创造条件帮助员工完成工作。连锁企业应对员工进行提高工作能力的培训，如工作技巧的培训、谈判和交流技巧的训练等，帮助员工克服工作中的困难。另外从硬件和软件上不断改进，对员工的工作进行支持，而不能不顾实际情况做出不合理的要求。
6）针对特殊员工采取特殊措施。如对常出差的员工给予更多的帮助和支持，因为他们的工作与照顾家庭可能有更多的冲突，面临着更加复杂多变的工作环境，因此承担着更大压力。
10.4 连锁企业员工离职管理
10.4.1 连锁企业员工离职的含义和类型
1.连锁企业员工离职的含义
员工离职就是员工和连锁企业之间结束劳动雇佣关系，员工离开连锁企业的行为。员工离职是员工流动的一种重要方式，员工流动对连锁企业人力资源的合理配置具有重要作用，但过高的员工离职率会影响连锁企业的持续发展。
2.连锁企业员工离职的类型
（1）主动离职和被动离职。员工离职通常被分为两种类型，即主动离职和被动离职。主动离职是指离职的决策主要是由员工做出的，包括辞职的所有形式；被动离职是指离职的决策主要由连锁企业做出，包括解雇、开除等形式。对于连锁企业的管理者来说，被动离职往往是确定的，是可以被企业所控制的，但主动离职相对而言却往往是事先不可预测的。因此，大量的主动离职会给连锁企业的发展带来不利的净影响（不利影响超过有利影响）。因此，对主动离职产生原因和防范策略的深入探讨得到了研究者们很多的关注。
（2）必然离职和可避免离职。离职在主观上可以分为必然离职和可避免离职。必然离职一般包括：员工达到法定退休条件申请退休；员工由于非工作原因患病无法继续参加工作造成离职；员工举家迁移造成的离职等。对于必然离职，其离职原因超乎企业控制，对这部分离职是无法预期，无法控制的。只有可避免的离职才是连锁企业人力资源管理中离职管理的对象。根据美国劳动力市场的调查研究，在离职整体中，大约20%的是属于必然离职，必然离职在企业离职整体中所占的比例是稳定且较低的；其他80%的离职都属于可避免离职，能够减少甚至消灭这部分离职就是离职管理的任务和价值所在。任何有效的管理举措都将降低离职所引发的管理成本。同时，离职员工也是连锁企业的人力资源，企业要善于利用这笔资源。
10.4.2 连锁企业员工离职的风险和防范
一般而言，恰当的人力资源管理可以增强人们对连锁企业的心理预期和产生良好的态度。但是，当人们对连锁企业外部的心理预期远大于对连锁企业内部的心理预期时，许多员工仍可能选择离职。这时连锁企业的留人措施能否真正留得住人才，更多地取决于人才市场的供需状况，以及企业间的相互作用。面对越来越活跃的离职行为，连锁企业管理者所持有的态度越发成熟和客观。一方面，人们已经普遍认识到人才流动是社会和连锁企业人力资源配置的重要形式，它可以调整人才构成比例、优化群体结构、保持人力资源队伍的活力；另一方面，对于造成连锁企业人才流失的离职，可以有针对性地采取一些管理策略，将流失风险限制在可接受的范围内，避免风险事故发生或将风险事故发生的概率降至最低。
1.连锁企业员工离职的风险
连锁企业员工离职的风险主要有以下几个方面。
（1）关键技术或商业秘密泄露。连锁企业中掌握关键技术的员工跳槽，会将连锁企业的关键技术带走；或者如果离职员工手上掌握着连锁企业的商业秘密，离职后帮助竞争对手，将对连锁企业的业务造成冲击。
（2）客户流失。与连锁企业客户直接打交道的销售人员，尤其是销售经理，掌握客户的第一手资料，与客户保持良好的交往，甚至与客户的关系非常密切。这些员工一旦离开连锁企业，经常会带走一批或大部分客户，甚至将客户带给竞争对手，使连锁企业失去客户和市场，给连锁企业造成巨大损失。
（3）岗位空缺。员工主动离职直接的后果就是岗位空缺，关键岗位的空缺会使连锁企业无法正常运转，高层管理人员离职后的空位成本会更高。
（4）集体跳槽。集体跳槽的情况自20世纪90年代以来在我国屡见不鲜。连锁企业中关键人才往往在员工中具有较大的影响力和感召力，甚至有一批忠实的追随着。因此，连锁企业中某位关键人物如总经理或部门经理的离职经常会带走一批员工。这种情况的出现势必会给连锁企业及留职员工产生很大的负面影响，甚至可能导致连锁企业瘫痪。
（5）人心动摇。连锁企业一旦发生员工离职，特别是关键岗位员工或管理人员离职，势必对未离职的员工产生负面影响，某些影响力大的员工的离职事件会造成群体心理动荡，减弱组织的向心力、凝聚力，动摇员工对连锁企业发展的信心。
2.连锁企业员工离职风险的应对措施
（1）防范关键技术或商业秘密泄露的应对措施。防范关键技术或商业秘密泄露的应对措施主要有以下几个方面。
1）建立研发与技术团队。在可能的情况下不要过分依赖某一个或少数几个技术人员或工程师。如果是多人共同发明的技术，申请专利时应将参加人员的名字都尽可能多地写上去，使专利权为大家所拥有。
2）对关键人才签订“竞业禁止”协定。竞业禁止也称竞业限制。它的主要内容是指企业的职工（尤其是高级职工）在其任职期间不得兼职于竞争公司或兼营竞争性业务，在其离职后的特定时期或地区内也不得从业于竞争公司或进行竞争性营业活动。竞业禁止制度的一个重要目的就是保护雇主或企业的商业秘密不为员工所侵犯。人才的异常流动常常会带来连锁企业的阵痛，因此未雨绸缪，利用法律手段尽量降低此类风险就显得尤为重要。
（2）防范客户流失的应对措施。防范客户流失的应对措施主要有以下几个方面。
1）实施客户关系管理。通过建立客户信息数据库，实施客户关系管理，使客户为连锁企业享有和使用。
2）实施品牌战略。连锁企业要实施品牌战略，依靠品牌的知名度和美誉度来吸引顾客，让顾客信任的是你的品牌，而不是个别的销售人员。
3）适时调区升职。当一个员工可以升迁时，就证明该员工在地区上的积累已经达到一定程度，已经掌握了一个比较有力的“武器”了，当这个“武器”的矛头还没有对准自己之前，先把这个“武器”转到企业手里。
（3）防范岗位空缺的应对措施。防范岗位空缺的应对措施主要有以下几个方面。
1）运用战略性人力资源管理思想，做好人力资源规划工作。对于关键岗位，连锁企业要实施干部储备制度，平时注意培养有潜力的管理岗位接班人。
2）做好人才备用工作。在以往单纯的业绩评价体系中增加一项“人才备用”指标，检测如果此人离开，他的工作将由何人接替，如果没有合适人选，说明这样的管理者其实不是不称职的，这就要求管理者在一些关键会议、重要的交际场合等带着一些比较有潜质的下属参加，让下属充分掌握相关信息和资源，培养他的独立工作能力，这样可以保证管理岗位后继有人。
（4）防范集体跳槽的应对措施。防范集体跳槽的应对措施主要有以下几个方面。
1）增加员工对连锁企业的归属感。选拔、聘用具有不同背景的员工，采取多元化的管理，使员工认同公司的价值观和目标，使员工与连锁企业建立“心理契约”关系，增加员工对连锁企业的归属感和吸引力。
2）实施干部轮换制度。连锁企业要实施干部轮换制度，定期在部门或地区之间进行轮岗。
（5）防范人心动摇的应对措施。防范人心动摇的应对措施主要有以下几个方面。
1）积极与留职员工沟通。连锁企业要就离职事件与员工进行积极的沟通，说明原因，鼓励未离职的员工努力工作，让他们对前景充满信心。
2）做好员工职业生涯管理工作。连锁企业要做好员工职业生涯的规划与开发，提供必要的正式培训，建立一整套面向未来的培养计划。创建好的企业沟通关系和良好的人员关系，创造一种保持发展及激情的内部环境。
10.4.3 连锁企业员工主动离职管理
1.影响连锁企业员工主动离职的主要因素
影响员工主动离职的因素很多，一般可以分为个体因素、群体因素和组织因素3个方面。
（1）个体因素。导致员工离职的个体因素主要表现在以下3个方面。
1）个体对工作的态度直接影响员工离职。工作态度是指员工对工作环境方面积极的和消极的评价，它主要包括3个方面：工作满意度、工作参与和组织承诺。工作满意度是指个人对其所从事的工作的积极情感的程度。一个人的工作满意度低，对工作就可能持消极的态度，产生离职意向。工作参与测量的是一个人在心理上对工作的认同程度，工作参与程度低的员工容易发生离职现象。组织承诺是员工对于特定组织及其目标的认同，并且希望维持组织成员身份的一种状态，有研究表明，组织承诺与人员流动率呈负相关关系，所以低组织承诺必然导致高人员流动率。
2）个体绩效与离职之间存在负向的联系，但绩效对离职的影响还受员工薪酬水平的调节。公平理论认为，个人不仅关心自己所获得报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和他人报酬的关系。员工在工资等待遇上一般首先考虑自己的收入与付出比，然后和相关他人的收入与付出进行比较，如果认为不公平不合理，势必会产生离职念头。
3）个体能力也是离职意向的影响因素。当个体不足以胜任其本职工作，或者个体有较强能力却不能得到充分发挥时，员工就可能产生离职意向。
（2）群体因素。社会成员需要依赖于某个群体来实现自己的价值。工作团队的成员自愿离职与两个因素有关：群体构成和群体凝聚力。
群体是由同类者构成的，这里所说的同类者就是具有共同特征的个体。有资料显示，在那些经历不同的人组成的群体中，由于群体成员之间沟通比较困难，当群体冲突越来越激烈时，群体对其成员的吸引力越来越小，他们自愿离职的可能性就越来越大。所谓群体凝聚力是指群体成员之间相互吸引并愿意留在其中的程度。在完成相同的任务时，那些内部冲突较多、成员之间缺乏合作精神的群体不如那些成员协调一致、相互吸引的群体效率高。因此，凝聚力低的群体更容易使员工产生离职倾向。
（3）组织因素。正常的员工离职率是十分必要而且是有益的，因为它可以加快组织的新陈代谢，提高工作效率。然而，如果离职率特别是关键员工的离职率超过了组织的最大期望值，则往往意味着组织核心竞争能力的丧失。组织结构在很大程度上决定了员工自愿离职率的高低，它对离职的影响通过两个方面表现出来。
1）组织内的集权度。集权度越高，员工之间的平行沟通、上下级之间的沟通就越困难，员工的不满情绪就越难以发泄，离职率就越高。
2）组织的组织方式。管理层次越多，组织机构越复杂，信息越容易发生堵塞和失真，沟通就越困难，离职率也会越高。组织的规模越大，员工的安全感就越强，员工以能够进入大规模的组织而感到满足和自豪，一般不愿轻易离开组织；组织内的每个员工都有充当组织内符合其身份的某一特定角色的愿望，规模越大，机会越多，较好的内部流动性可以提高员工的工作满意度，减少离职行为。
2.员工主动离职对连锁企业的影响
（1）员工主动离职对连锁企业的正面影响。员工主动离职对连锁企业的正面影响主要有以下几个方面。
1）改进绩效。员工自愿离职所带来的绩效改进是由于高素质员工对低素质员工的替代。对于那些由于能力问题而不能适应连锁企业工作的员工而言，主动离职是一个双赢的做法。随着劳动力市场的发展，高素质的劳动力不断涌现，连锁企业可以招募到更好的员工，从而实现绩效的改进。
2）创新能力的提高。连锁企业的发展具有惯性、僵固性。一旦达到某一种发展状态后，如果没有外力的干预，很难突破自己的成功模式，导致渐渐落伍。员工的离职，会不断地打破既定的均衡状态。通过招募新员工，引进新思维，新的做事方式，连锁企业的发展才能充满活力。
3）灵活性和适应性的提高。连锁企业是一个开放的系统。连锁企业通过与外界不断地进行物质交换而生存，并创造价值。面对日益复杂的竞争环境，连锁企业需要保持更高的灵活性和更强的适应能力，才能生存发展。通过员工的离职，新员工的招聘，连锁企业不断地对外部环境做出适应，提高反应的灵活性。
4）减少连锁企业内部的冲突。但凡是主动离职的员工，必定对现有连锁企业的某一方面感到不满，离职只是这种不满的一种外在表现。因此，员工的主动离职，可以看做员工不满情绪的一种正常、合理的发泄，能够最低限度地减少员工与连锁企业之间的冲突，有利于连锁企业组织的正常运行。
5）离职员工也可成为连锁企业的一笔宝贵财富。如果处理得当，离职员工也可成为连锁企业的一笔宝贵财富。首先，通过与离职人员的面谈，企业管理者可以反思人力资源管理过程中存在的问题，并加以改进，以提高连锁企业的管理水平。其次，离职员工虽然换了单位，但一般仍会在业内发展。通过加强和离职员工的联系，连锁企业可以获得一些行业内有价值的信息，及时地把握发展机会。最后，离职员工是企业未来再招聘的最合适人选，不仅招聘成本低，而且业务熟练，忠诚度高。
（2）员工主动离职对连锁企业的负面影响。员工主动离职对连锁企业的负面影响主要有以下几个方面。
1）增加显性成本。显性成本包括招聘、培训、离职前后生产率的损失等。据《财富》杂志2000年报道，一位员工离职之后，从找新人到顺利上岗，仅替换成本就高达离职员工的1.5倍。如果是核心员工流失，替代成本更高。因为他有可能带走了关键技术和信息，使企业的相关岗位工作面临瘫痪。一旦关键控制点被带走，公布出去或原始客户资料丢失，将给企业带来巨大的经济损失，导致业绩滑坡。
2）增加隐性成本。隐性成本包括低落的士气、企业声望的降低、职位链的损害、丧失的机会等。离职行为发生后，会导致员工对连锁企业已有价值观的反思，这使得企业管理者不得不面对员工的心理风险。心理风险是指离职员工有可能给连锁企业其他员工带来的负面影响。离职行为会打击企业员工的士气，降低他们努力工作的热情。如果处理不好离职员工的心理问题，会给企业带来恐慌，会造成在职员工人心动荡，严重的还会引起暴力冲突。员工自愿离职行为还会降低企业的声望。员工的离职，往往是员工与连锁企业之间冲突的表现，这会使人对连锁企业有一种不好的印象。而且，员工离职往往会牵扯到劳动争议问题。因为只要员工去仲裁部门上诉，不但会使企业损失经济利益，更重要的是可能损害或摧毁企业的形象。关键员工的自愿离职行为会导致连锁企业的人才断档，对连锁企业的职位链条造成损害。关键员工的突然离职往往会使连锁企业措手不及，有时一个关键的岗位会空缺好几个月，严重影响了连锁企业正常的运行。一个人员变动频繁的连锁企业，其员工的行为多具有短期性，不利于连锁企业的长期发展。在员工的频频流动中，连锁企业会错失很多发展的机会。
3.连锁企业员工主动离职的管理策略
（1）正确认识员工主动离职行为。员工主动离职行为，对连锁企业企业而言，有其不利的一面，也有其有利的一面。因此，一个健康向上的连锁企业企业组织，保持适当的人员流动比率是正常的，不必谈之色变。应该把这种适当的员工流动活动纳入到正常的人力资源管理框架中，而不是作为例外来对待。
（2）重视员工的个体成长和职业生涯的发展。在人才竞争日益白热化的今天，企业人力资源管理的重要任务之一就是如何吸引和留住人才。员工首先是作为组织中的个体而存在的，因此，连锁企业要注重员工个体的成长，健全人才培养机制，为员工提供不断提高自身技能的学习机会，合理地规划其职业生涯，用科学的人力资源管理方法减低员工离职率。
（3）在组织内部营造公平的氛围。组织中的公平体现在许多方面，包括：薪酬水平、获得奖金的机会、福利制度、晋升机会、培训机会等。世界上没有绝对的公平，这就要求管理者在设计制度的时候要尽量考虑公平因素，同时在执行的过程中，在以人为本的原则指导下灵活变通。连锁企业还要建立一套有效的反馈机制，通过及时沟通，畅通申诉渠道，让员工倾诉不满情绪，将员工体验到的不公平感带来的不良影响降到最低限度。
（4）建立员工认同的企业文化。培养良好的企业文化也是留住员工的重要手段。良好的人际关系，有利于沟通，使人心情愉快，有助于凝聚团队力量。员工认同的企业文化也是加强员工心理契约的重要条件。这样的企业文化体现了企业组织目标与个人目标的协调一致，使员工个人的价值观和追求能够在企业组织目标中得到体现，从而可以使员工心情愉快地留在连锁企业中为共同目标而工作。
（5）充分发掘和利用离职员工资源。一是要尊重员工的离职选择。员工选择离职，肯定是经过深思熟虑和痛苦煎熬的，此时他们最需要的是安慰、鼓励，而不是处处作梗。只有尊重离职员工的选择，设身处地地为他们着想，才有可能挖掘离职员工的潜力。二是从制度上完善对离职员工的人文关怀。例如，明确规定不克扣离职员工的工资；离职员工在离开企业2个月的时间内可以回来继续工作，以前在企业的工龄还会延续等。三是建立离职员工档案数据库。通过离职访谈，了解员工离职的原因，并建立离职员工档案数据库。在员工离开公司后，经常通过电话、信件的方式与他们保持密切联系，把公司新的信息、新的发展战略及时告知离职员工，并随时了解离职员工在新公司的发展状况。
小资料10-2 离职率低于1%的秘密
2010年是日本连锁餐厅和民居食屋在台湾发展的第5年，台湾正式员工离职率最新数字显示：单月低于1%。这在流动率高的餐饮业中，可以说相当少见。
当企业频频抱怨年轻人做不久，和民带领旗下平均年龄只有26岁的生力军，让他们甘愿留下来打拼的秘密是什么呢？
台湾和民人才开发部副理李勇庆表示，和民特殊的企业文化、重视员工环境教育，都是公司留住人才的诱因。
日本和民集团当初创业时，员工常上演“人间蒸发”。和民创办人渡边美树深入了解后，发现症结在于年轻人缺乏对服务业的热情，无法体会工作价值，因此把创业时写的日记发行小册子，希望透过他从事服务业所遇到的感人故事，激励员工。
这本“理念集”形成了和民集团特殊的企业文化，台湾和民同样延续这样的传统，每个月的干部“理念研修会”相互分享“理念集”带给自己的启发。借由彼此分享，员工的情绪有了宣泄的出口，无形中多了一股稳定的力量。
此外，为了强化工作的意义，台湾和民员工利用每个月的薪水捐献，在柬埔寨盖了3间孤儿院，储备干部要升上店长之前，必须自备旅费到柬埔寨，实际体会在和民工作带给别人的价值。
知识复习题
什么是连锁企业员工人际关系？连锁企业员工人际关系的类型有哪些？
简述连锁企业如何进行员工人际关系管理。
连锁企业冲突管理的基本原则有哪些？
简述连锁企业员工压力的来源。
简述连锁企业员工离职的风险和防范措施。
案例分析
新老员工冲突的难题
王某到某连锁商业企业做人力资源部经理时，就遇到了一件让他非常难以处理的事情。配送中心副经理与经理之间矛盾非常尖锐，副经理提出离职时，经理却千方百计要挽留自己的副手。原来，经理是公司创业时的老员工，还不到40岁，由于企业在配送中心采用了现代配送软件管理系统，但经理文化水平较低且不懂计算机，不能胜任目前的工作。为此，公司在两年前就招聘了一名副经理协助他的工作。在这两年多的时间里，多数关键性工作均是由副经理完成的，而经理为了保全自己的地位与权威，经常会与副经理抢功，偶尔还会给副经理穿个小鞋。年轻的副经理不甘服软，二人的冲突在公司内不断。其实高层也知道二人的矛盾，但都睁一只眼闭一只眼，只有总裁私下劝过副经理几次，让他忍让一下自己的上司，“毕竟人家是老员工，对公司有感情，即使想离开，在外面也不好找工作了，你年轻，就忍让一下吧”。
副经理实在无法忍受时提出了离职，不顾总裁的挽留离开了公司。王某认为HR也很为难，公司偏向于保护老员工，让新员工忍一忍吧，却无法维护新员工的职业发展和正常的基本利益。向着新员工吧，这些老员工毕竟也为企业的今天打拼过，他们的忠诚度也高，熟悉企业内部的人情世故、工作流程等，也是企业不可或缺的一笔财富。无论是保护老员工，还是维护新员工，王某都会发现，自己站在一个异常尴尬的处境。
问题：（1）如果你是该企业的HR，你该如何解决这个新老员工冲突的难题？
（2）如果你是该企业的HR，你该如何对待副经理离职的事件？
实训项目
组织学生利用课外时间，选择本地区的几家连锁企业，就连锁企业员工离职问题进行调查。
步骤及要求：
（1）组织学生成立调查小组，每组6～8人。
（2）调查前，每组需要制定好调查的提纲。
（3）调查活动可以采用面谈法，也可以采用问卷调查法，调查内容要结合连锁企业员工离职问题来进行。
（4）调查完成后各组要完成一份调查报告，调查报告要求具体真实，要分析和总结这些连锁企业员工离职的类型、离职的原因，并提出针对性管理措施。
