小资料5-3 英特尔高层培训计划：“一带一”的手法
英特尔公司对于人才培养的独到之处在于他们制造的。他们为了保持公司文化和辉煌的成就延续，采用了“一带一”的手法去培养经理人。公司CEO葛鲁夫曾多次说过，任何管理者的部分关键工作就是为继任者铺路，而为继任者铺路的最好方式就是平稳过渡，即当铺路者仍然工作时对继任者起推动作用。英特尔公司对人才的最高要求并不是经验，而是学习能力。
英特尔公司的经理人培训通常会经过3个阶段的培训。第一阶段是经理在公司做事的一些流程和制度，让经理人更深入地了解管理层的事情；第二阶段是管理任务周期培训，此过程是管理业务技能的训练，即告诉管理者如何去管理；第三阶段是人员管理培训，这一阶段会主要练就沟通、辅导和发展员工的能力。
此外，对经理人培训还有5个环节的培训：第一步是制定工作目标；第二步是完成计划；第三步是如何帮助别人共同解决问题；第四步是对员工如何实施管理；第五步是如何进行员工的激励训练。
5.3.3 连锁企业培训内容的选取
根据培训的目的不同，连锁企业员工培训的内容非常广泛，常见的有以下几大类。
1.连锁企业基本状况的培训
连锁企业的基本状况包括企业的发展历程、组织结构、发展现状、发展方向、规章制度，企业的技术水平、效益水平、在同行业中的地位等。这些内容一般用于新进人员的培训。
2.连锁企业文化方面的培训
连锁企业文化培训包括企业的优秀传统、企业精神、企业形象、价值观、企业伦理、工作行为规范、道德规范、日常行为准则等。这些内容适合全员培训。
小知识5-2 连锁企业文化
连锁企业文化是指连锁企业在社会主义市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守，带有连锁企业特色的价值观念。经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。
连锁企业文化是连锁企业中形成的文化观念、历史传统、共同价值观念、道德规范、行为准则等企业的意识形态，连锁企业领导者把文化的变化人的功能应用于企业，以解决现代企业管理中的问题，就有了连锁企业文化。企业管理理论和连锁企业文化管理理论都追求效益。但前者为追求效益而把人当做客体，后者为追求效益把文化概念自觉应用于企业，把具有丰富创造性的人作为管理理论的中心。这种指导思想反映到连锁企业管理中去，就有了人们称之为企业文化的种种观念。
3.知识、技能培训
知识、技能培训包括现工作所需的知识、技能的提高，本行业最新的技术进展，社会发展的最新知识等。这些内容可根据岗位工作需要，选择有关人员培训。
4.管理知识培训
管理知识培训主要针对连锁企业的管理人员，尤其是工程技术出身的管理人员和新提拔的管理人员。具体内容可以包括各种管理知识，如人事管理知识、财务管理知识、市场营销知识、生产管理知识等。
小资料5-4 沃尔玛培训内容：实行全面培训策略
在沃尔玛，入职培训、技术培训、岗位培训、海外培训等都是员工的重要培训内容。除此之外，所有管理人员还要接受管理技能与艺术方面的培训。
培训店实习培训。沃尔玛的员工入职培训别具一格，采取的是时间长、重操作、全面性的培训店实习培训。
为了做好入职培训，沃尔玛在全球各地都设立了培训店，例如在中国的深圳、长沙和大连就分别成立了培训店。这些店面用于承担相邻城市开设的新店的员工培训工作。沃尔玛一般会在新店开业前半年开始招聘新员工，并组织新员工到培训店接受3～6个月的实习培训。
新员工到培训店实习时并不确定具体的岗位，而是接受公司文化、信息系统、业务营运、管理政策等方面的培训，以便全面了解一个卖场是如何运作的。实习培训期间最为重要的培训就是“1-30-60-90计划”，即在新员工入职的第l天、第30天、第60天、第90天分别会有4次侧重点不同的入职培训。沃尔玛认为，员工入职的第1天、第30天、第60天、第90天都是非常关键的时期，培训一定要配合员工这个时期的心理变化和对公司、业务了解的变化。例如，新员工入职培训的第1天，要接受企业文化的培训，听培训师讲述沃尔玛的创建和发展历史，以培养员工的荣誉感和自豪感。另外，还要知道如何和其他部门的员工进行沟通，并要到各店面进行参观以熟悉公司如何运营等。
关键岗位的技术培训。沃尔玛对关键岗位员工的技术培训从不含糊。例如，沃尔玛的采购经理需要定期接受系统化的技术培训，包括英语交流、谈判技巧、产品认知和产品促销等技能培训。为了提高员工的专业技能，沃尔玛独创了一个新的培训项目，叫做“沃尔玛鲜食学院”，这个学院设置在沃尔玛中国的主要店面中，针对中国人的文化和饮食习惯，培训员工如何制作符合当地人口味的各种面点、菜肴和熟食等食品，以达到增加销售的最终目的。
差别化的岗位培训。沃尔玛针对不同岗位和不同级别的员工有相应的培训计划。英语培训、岗位技能及管理艺术的培训是重要的3个方面。在沃尔玛，管理5个人以上的员工都要接受管理培训。经理岗位的员工上任后，首先要脱产二天，参加“基础领导艺术培训”，各分店的店长以上或C级以上的管理者需要进行封闭培训，分上半年和下半年两次课程，为期一个星期。
通往高管之路的海外培训。沃尔玛完善的培训体系中，海外培训是培养和选拔高级人才的重要途径。沃尔顿学院是沃尔玛高级管理人员培训的摇篮。在沃尔顿学院，高级管理人员会接受“国际领导艺术培训计划”。培训的主要内容是领导艺术和店内细节管理。参加完沃尔顿学院的培训后，这些高管还有机会接受更高级别领导艺术培训，或者被送到卡内基学院进一步深造。
5.4 连锁企业员工培训组织实施
培训活动的实施是连锁企业培训活动的关键阶段。要想顺利地实施企业培训活动，需要在培训之前了解学习的规律及员工学习的特殊性；另外，还需要针对培训的不同内容，选择合适的培训方式；为了提高培训的最终效果，还需要制定各种相关的培训管理制度。
5.4.1 明确培训学习规律
制定一个行之有效的培训程序之前，首先要了解学习的规律及员工学习的特点。由于培训进程的成败经常与学习的原则相关联，因此，应了解不同培训方式或技巧的使用效果有所不同。现代培训要求注意员工学习的以下几个方面规律：应设定学习目标，如课程的路线图、明确学习要点；尽可能以有意义的方式表达学习材料，如提供一些丰富多彩的实例；多安排行为示范，通过正确行为的模仿和错误行为的纠正来让员工明确如何去行动；重视员工的个体差异；积极提供机会让员工参与实践；注意将培训内容的整体学习与部分学习相结合；注意在时间上将系统学习和分段学习相结合；通过积极的反馈与检查来激发员工的学习动力；通过及时的鼓励让员工产生成就感来实现学习的强化。
由于生理状态与心理状态的原因，成年人在学习过程中有着与年轻学生不同的特点，掌握他们学习的原则，就可以有针对性地运用各种培训方法达到更好的培训效果。员工培训应该旨在建立他们的自尊，而不是破坏他们的自尊。要让员工有机会提问，并回答他们的问题。让他们在小组中与大家分享自己的知识专长和个人经验。在培训中，要让员工自己形成看法，自己找到答案，而不是告诉他们该干什么、什么时候干。最后，为了满足员工对实用性知识的要求，培训中提供的信息和技能要能很快应用在工作中。培训者要选择员工可能面对的实际问题和情境案例，这样员工就能把观念化的信息与实践建议结合起来，并把观念运用在工作中。
5.4.2 合理选择培训的方法
要使员工培训更有成效，选择适当的培训方法是非常必要的。下面介绍几种常见培训方法及其优缺点和适应范围，为连锁企业培训组织者提供设计和选择培训方法的建议。
1.讲座法
讲座法是主讲者用语言表达给受训者、快速传授知识的途径，是大中专院校主要学习方式之一，讲座法仍是连锁企业员工培训中最普遍的方法。它是一种单向沟通的方式，即从主讲者到受训者，可同时对许多人进行教育培训；讲座的成本较低、花费时间不多；有利于系统地讲解和接受知识，易于掌握和控制培训进度；有利于更深入地理解培训内容。但是讲座的不足在于受训者的参与、反馈与工作实际环境的密切联系等因素会阻碍学习和培训效果；培训内容具有强制性，受训者是被动的，如果不引起受训者的重视，则效果不佳；信息的沟通与效果还受主讲者水平影响较大；培训时间和场所比较固定。
2.远程学习
远程学习利用多媒体信息技术或互联网将受训者联系在一起传授知识。远程学习包括电话会议、电视会议、电子文件会议，以及利用计算机进行培训。培训内容可通过电视、电话、互联网或一张可读光盘分发给受训者。受训者与培训者可利用电子邮件、电子留言板或电子会议系统进行交互联系。远程学习是参与培训项目的受训者同时进行学习的一种培训方式，为分散在不同地点的员工获得培训机会，不受时间和地点的限制，也节省培训费用。例如3M公司的研发部门进行为期8天的录像远程会议培训（培训指导人员来自欧洲和美国），培训费用只需13000美元，而不用远程培训方式，则该项培训将花费100000美元。该方法的不足在于：受训者与培训者之间缺乏互动，而且需要一些现场的指导人员来回答某些问题，并对提问和回答的时间间隔做出调整。
3.视听法
视听法是利用幻灯片、电影、录像、录音等视听教材进行培训。这种方法利用人体感觉（视觉、听觉，嗅觉等）去体会，比单纯讲授给人的印象更深刻。录像是最常用的培训方法之一，被广泛运用在提高员工沟通技能、面谈技能、客户服务技能等方面。但录像很少单独使用，往往和其他方法结合使用。
4.在职培训
在职培训是把受训者放到工作岗位上，由师傅、技术人员或管理人员向其示范操作，受训者通过观察并效仿工作的培训方法。与其他方法相比，在职培训投入的时间、资金相对较少，因此是一种很受欢迎的方法。不足之处在于：培训者与受训者完成同一项任务的过程并不一定相同，在传授有用技能的同时也许传授了不良习惯；培训期间风险很大，如新手可能弄坏机器，产品与服务质量下降，招致顾客更多投诉等。在职培训的方法多种多样，主要有“师带徒”、自学、工作轮换等方法。
（1）“师带徒”培训法。学徒制是一种既有在职培训又有课堂培训，且兼顾工作与学习的培训方法。该方法是选择一名有经验的员工对受训者进行关键行为的示范、实践、反馈和强化，以达到培训的目的。这些受训者被称为“学徒”。一般地，如维修业、电工行业、建筑装潢业等一些技能行业多采用“师带徒”的方法。该方法的主要优点是：由于师带徒是工作与学习相结合的培训，培训周期长，在学习的同时能获取一定的收入，学徒的收入会随着其技能水平的提高而增长；培训结束后，受训者往往被吸纳为正式员工，有利于连锁企业培养自己的技术与管理队伍。其不足之处在于：师傅只对学徒进行某一技能或工作培训，培训内容相对单一；由于新技术的变化，“师带徒”培训的员工也会因只接受某种特定的技能而不能获得新技能或使技能难以适应于工作环境的变化。
（2）自学法。自学法指员工不需要指导者或培训者，而是需按自己的进度学习预定的培训内容，即员工自己全权负责的学习。企业不控制或指导学习过程，只负责评价受训者的学习效果。这种方法要求学习者进行工作分析以确认工作内容；列出与工作直接相关的学习目标；制定学习计划和具体学习内容。自学使员工可以较为灵活地安排培训时间，鼓励员工积极参与学习，是一种十分有效的方法；它减少了连锁企业培训组织与管理的成本；使员工能依据自己或工作的需要在多个地方接受或进行培训，能让受训者自行制定学习进度；培训的内容与知识也可以自选。但是，自我指导学习法也存在不足：它要求受训者有学习的动力，而且也会导致较高的员工开发成本；员工开发时间也比其他的培训方法长；学习效果也有待进一步验证。
（3）工作轮换法。工作轮换法是安排受训者到企业不同部门的不同工作岗位上实际工作的一种系统而正式的培训方法。工作轮换法的目的是让受训者了解整个组织运行过程和各部门的职能，企业可以帮助受训者找到合适的工作岗位，确定自己的职业目标，因此，工作轮换法倾向于在受训者员工开发的早期进行，一般用于高级职员或高级管理者的培训。
工作轮换法能改进员工的工作技能、增加员工的工作满意度。参加工作轮换法培训的员工比未参加这种培训的员工能得到快速的提升和较高的薪水。但是，不断的工作轮换增加受训者工作负担和压力；那些未参加此种培训的员工会产生不满情绪，影响团结。
5.情境模拟法
情境模拟法是指将受训者置于一个模拟的工作环境之中，运用多种评价技术，培训员工某种能力的方法。运用情境模拟法主要培养计划与组织能力、决策能力、人际关系技能、应变能力、学习能力、口头与文字表达能力等。情境模拟法可以针对不同职务要求和必备能力，设计不同的场景，适应不同的组织状况和培训需要，具有针对性。常用的情境模拟试验有工作情境表演、无领导小组讨论等。
情境模拟法是一种代表现实中真实生活情况的培训方法，受训者的决策结果可反映如果其在被“模拟”的工作岗位上工作会发生的真实情况。该方法培训的有效性关键在于模拟设备对受训者在实际工作中使用真实设备时遇到的情形的仿真程度，即模拟设备应与工作环境的因素相同，其反应也要与设备在受训者给定的条件下的反应完全一致。情境模拟法的优点在于，能成功地使受训者通过模拟设备简单练习增强员工的信心，使其能够顺利地在自动化生产环境下工作。不足之处在于：模拟设备开发很昂贵，而且工作环境信息的变化也需要经常更新，因此，利用仿真模拟法进行培训的成本较高。
最近将计算机模拟软件技术运用于情境模拟领域，它是为受训者提供三维学习方式的计算机技术，即通过使用专业设备和观看计算机屏幕上的虚拟模型，让受训者感受模拟环境并同虚拟的要素进行沟通，且利用技术来刺激受训者的多重知觉。在虚拟现实中，受训者获得的知觉信息的数量、对环境传感器的控制力及受训者对环境的调试能力都会影响到“身临其境”的感觉。可以让受训者进行连续学习，还可以增强记忆。开发虚拟现实培训项目的障碍就是开发成本和设备仿真度。
6.商业游戏
商业游戏是指在一些仿照商业竞争规则的情境下受训者以个人或团队的方式进行分析、决策，并与其他人或团队竞争的过程。商业游戏主要用于管理技能开发的培训中。参与者在游戏中所作的决策的类型涉及各方面的管理活动，包括上下级关系、营销活动、财务预算等。游戏能够激发受训者的学习动力，如果是分组团队商业游戏，那么游戏能够帮助团队队员迅速构建信息框架及培养受训者的团队合作精神；游戏采用团队方式，有利于营造有凝聚力的团队。与情境模拟法相比，游戏法显得更加真实，是一种更有意义的培训活动。
7.案例分析法
案例分析法是将连锁企业管理过程中实际发生的客观、真实情境，用文字、录音、录像等视听媒介描述出来，让受训者进行分析、思考、讨论和解决问题。它特别适应于开发受训者的分析、综合及评价能力。为使案例分析法更有效，学习环境必须能为受训者提供案例准备及讨论案例分析结果的机会；安排受训者面对面地讨论或通过电子通信设施进行沟通，并提高受训者案例分析的参与度。因此，案例研究的有效性基于受训者的意愿和分析能力。
该方法提供了一种问题分析模式，在案例分析过程中，受训者能主动提出问题，表达个人的感受，激发他们的学习兴趣，在讨论中他们可互相取长补短，受训者可得到一些管理方面的知识和原则，有利于受训者参与企业的实际问题的解决；案例还可以使受训者在个人对情况进行分析的基础上，提高承担具有不确定结果风险的能力；通过分析讨论，可强化受训者的理解能力，其效果要优于讲座法和视听教学法。这种方法对培训者和受训者的要求较高；不利于受训者系统掌握知识，一般适用于概念性或原理性知识的把握和学习；分析讨论题选择得恰当与否，直接影响培训效果。
8.角色扮演法
角色扮演法是设定一个最接近现状的培训环境，指定受训者扮演角色，借助角色的演练来理解角色的内容，从而提高积极面对现实和解决问题的能力。
运用这种方法，可以用较低培训费用帮助受训者处在他人的位置上思考问题，可以体验各类人物的心理感受，培养受训者自我控制能力和随机应变能力，从而提高管理人员处理各类问题的能力。但是，这种方法不适于对各类人员的培训，这种方法一般用于改善人际关系和处理冲突事件的训练。
角色扮演不同于情境模拟，主要表现在：角色扮演提供的情境信息十分有限，而情境模拟所提供的信息通常都很详尽；角色扮演注重人际关系反应，寻求更多的信息，解决冲突，而情境模拟注重于人们对环境的反应；情境模拟的受训者的反应结果取决于模拟设施设备的仿真程度，而在角色扮演中结果取决于其他受训者的情感与主观反应。
9.行为模仿
行为模仿是指利用受训者的能力去模仿正确的行为。该方法基于社会学习理论，适合学习某一种技能或行为，不太适合知识、信息的学习。
10.团体学习法
团队学习法是用以提高团队或群体成员的技能和团队有效性的培训方法。它注重团队技能的提高以保证进行有效的团队合作，这种培训包括对团队功能的感受、知觉、信念的检验与讨论，并制定计划以将培训中所学的内容应用于工作当中的团队绩效上。该方法最适应于开发与团队效率有关的技能，如自我意识能力、问题解决能力、危机管理能力和风险承担能力等。该方法涉及的是员工实际面临的问题，所以可使学习和培训成果的转化达到最大化。它有利于发现阻碍团队有效解决问题的一些非正常因素。团队学习对员工素质和企业规章制度要求比较高。以上介绍的各种方法其适应范围、培训效果等均有所不同。作为管理者或培训者，在实际工作中如何选择合适的、有效的培训方法是至关重要的。
小资料5-5 波音公司的团队培训
波音公司利用团队培训提高了设计波音777工作团队的有效性。在波音公司有250个工作团队，每队有8～15个成员从事飞机设计工作。队员包括不同专业背景的工程师、可靠性能专家、质量专家及市场营销专业人员。这种类型的团队叫做同期工程团队，其优点在于设计和营销方面的问题可在组装过程前期被发现，这正是工程师与市场营销人员在一起工作的结果。
5.4.3 加强培训过程的管理
要想使培训工作取得理想效果，还必须加强培训过程的管理，主要包括以下几个方面。
1.确定培训师
连锁企业要培训一位合格的培训师成本很高，而培训师的好坏直接影响培训的效果。一位优秀的培训师既要有广博的理论知识，又要有丰富的实践经验，既要有扎实的培训技能，又要有高尚的人格。因此，培训师的知识经验、培训师的培训技能，以及培训师的人格特征是判别培训师水平高低的3个维度。香港对培训机构师资方面有严格的规定：须具备一定的理论知识，往往是工程师、讲师、专家或学者，并且本身要经历过教授成人的技能培训，取得任教资格和文凭；一般要求有5～6年的实际工作经验，政府和培训机构还常常组织从事培训教育的师资到国外进修和参观，并同经济发达国家和地区的工商企业、学校和培训机构交流经验。美国的职教师资则强调一定要与生产、实际相结合，任教一段时间后必须回到所教生产中去工作一段，以了解、掌握新情况，充实教学内容，改革教学方法，提倡师资应来源于从事过实际生产工作的人员。
小资料5-6 某连锁企业培训教师的选择标准
某连锁企业培训教师的选择标准包括：具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识；对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验；具有培训授课经验和技巧；能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具；具有良好的交流与沟通能力；具有引导学员自我学习的能力；善于在课堂上发现问题并解决问题；积累与培训内容有关的案例；掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题；拥有培训热情和教学愿望。
2.确定教材和教学大纲
一般由培训师确定教材，教材来源主要有4种：外面公开出售的教材、企业内部的教材、培训公司开发的教材和培训师编写的教材。一套好的教材应该是围绕目标，简明扼要、图文并茂、引人入胜。教学大纲是根据培训计划，具体规定课程的性质、任务和基本要求，规定知识与技能的范围、深度、结构、教学进度，提出教学和考试（考核）的方法。教学大纲要贯彻理论联系实际的原则，对实践性教学环节做出具体规定。
3.确定培训地点
培训地点一般有以下几种：连锁企业内部的会议室、连锁企业外部的会议室、宾馆内的会议室。要根据培训的内容来布置培训场所。培训者和受培训者对培训环境的评判是从以下因素来考虑：视觉效果，听觉效果，温度控制，教育大小和形状，座位安排，交通条件和生活条件等。
4.准备好培训设备
根据培训设计准备事先好培训所需设备器材，例如，电视机、投影仪、屏幕、放像机、摄像机、幻灯机、黑板、白板、纸、笔等。尤其是一些特殊的培训，需要一些特殊的设备。培训设备的添置和安排一般要受培训组织的财务预算制约，但至少要满足培训项目的最低要求。
5.选择培训时间
培训时间的合理分配要依据训练内容的难易程度和培训所需总时间而定，一般来说，内容相对简单的、短期的培训可以使用集中学习，使之一气呵成，而内容复杂、难度高、时间较长的学习，则宜采用分散学习的方法，以节约开支，提高效率。例如，美国有学者曾研究监工如何向工人进行工作指导问题时，将监工分两组，一个组在2周内接受6小时的训练，另一组在3天内每天接受2小时的训练，结果发现采用分散学习的第一组监工比集中学习的第二组监工在指导新职工时所犯错误少得多。另外，在时间选择上也要要考虑是在白天或晚上，工作日或周末，企业生产旺季或淡季等因素。
6.发出培训通知
发出培训通知，使每个人都确知时间、地点与培训的基本内容。
5.5 连锁企业员工培训效果评估
培训效果评估是指在培训过程中受训者所获得的知识、技能和其他特点应用于工作中的程度。培训效果可能是积极的，也可能是消极的，这时工作绩效可能出现退步的情况。一般来说，培训内容与以后工作的相似成分越多，就越容易获得积极的效果。西方的企业组织都很重视对员工培训项目的结果进行评估，通过评估，可以了解某一培训项目是否达到了原定的目标和要求，也可以看看受训人技能的提高或得益，而不仅仅是判断培训目标的实现程度。
5.5.1 连锁企业培训效果评价指标
关于培训效果的测定指标问题，有不少学者对其进行了研究。美国著名学者D·L·柯克帕特瑞克（D.L.kirkpatrick）教授提出的四层次框架体系就是其中一种。对培训效果的评价，可以采用以下几个评价指标。
1.反应层次
反应层次是培训效果测定的最低层次，即测定受训者对培训项目的反应，主要了解培训对象对整个培训项目和项目的某些方面的意见和看法。如果受训者对所学内容不感兴趣就不会认真学习，培训效果也不会好。
测定主要利用问卷来进行，可以设置一些问题，例如，受训者是否喜欢这次培训，是否认为培训师很出色，是否认为这次培训对自己很有帮助，有哪些地方可以进一步改进等。
2.学习层次
学习层次是培训效果测定的第二层次，即测试受训者对所学的原理、技能、态度的理解和掌握程度。这项指标可以用培训后的考试、实际操作测试来考察。主要测定受训者与受训前相比，是否掌握了较多的知识、较多的技能，是否改善了态度等。
3.行为层次
行为层次是培训效果测定的第三层次，即测定受训者经过培训后在实际岗位工作中行为的改变，以判断所学知识技能对实际工作的影响。这是一项考查培训效果的最重要指标。如果受训者把学到的知识运用于工作中，提出更多的合理化建议，改进了工作方法，工作效率明显提高，就说明培训是有效的。
行为层次测定可以通过上级、同事、下级，客户等相关人员对受训者的业绩评价与考核来进行。主要测定这样一些内容：受训者是否运用了培训中的知识、技能，是否改善了工作方法，在受训后工作效率是否有提高等。
4.结果层次
结果层次是培训效果测定的最高层次，即测定受训者对企业经营成果具有何种具体而直接的贡献，评价企业业绩提高程度。结果层次可以通过事故率、产品合格率、产量、销售量、成本、利润等指标进行测定，主要测定企业整体业绩提高程度。这是最重要的一种测定层次。
5.5.2 连锁企业员工培训效果评价方法
评估培训效果的常见方法包括测试比较评估、受训者意见反馈评估、工作标准对照评估、工作态度考察评估和工作绩效考察评估几种形式。
1.测试比较评估
考试是测量受训者通过培训获得知识和掌握技能程度的一种有效办法。一般国家和行业都有一些统一举办的资格考试，如会计师资格考试、律师资格考试、程序员资格考试等，也有一些测量水平的等级考试，如英语等级考试、计算机等级考试等，培训结束后参加这类考试的成绩可以直接反映培训的效果。连锁企业也可以自行组织一些考试，以把握培训的直接效果。
2.受训者意见反馈评估
培训过程中受训人对培训的主观反应是衡量培训效果的一种很有价值的培训效果评估手段。受训者在培训过程中和应用培训结果时会形成一些感受、态度及意见，也是员工培训最宝贵经验和财富，是作为培训效果评估的有效依据。例如，培训目标是否合理、培训内容是否实用、培训方式是否合适、培训教师是否有水平等，它们可以涉及从培训需求分析到培训计划制度与实施等不同层面，甚至对如培训的时间、场地安排、培训方法等细节性问题都有涉及。
3.工作标准对照评估
对照培训目标，比较受训者在工作数量、质量及态度方面能否达到工作标准来评估。具体操作过程中，将受训者的工作业绩与培训之前进行比较，也可以比较同类员工受训者与未受训者之间的工作成绩，来达到评估培训效果目的。如果受训者工作的各方面比培训之前，或者比未受训者有明显的提高，则说明培训是有效果的。
4.工作态度考察评估
通过观察受训者在培训前后工作态度的变化，如通过培训，受训者在工作中所表现出的热情、组织纪律性和责任心等来评估培训的效果。态度是培训中的一项重要内容，一旦态度端正，员工会自觉地去学习知识、掌握技能。在心理学、教育学和社会学领域都已发展出许多成熟的态度测量量表，可以选择具有较高的效度和信度的量表来测量员工工作态度，评估培训效果。
5.工作绩效考察评估
受训者在培训中所获得的收获最终是要应用于其工作实践之中的，改变培训对象的工作行为，提高他们的实践能力才是培训的目的所在。受训者在培训中获得的知识和技能能否应用于实际工作，切实提高工作绩效，是评价培训效果的重要标准，包括员工受训后工作的积极性、行为的规范性、操作的熟练性、分析解决问题的有效性等。培训结束后，每隔一段时间以绩效考评的方式了解受训者在工作上所取得的成绩，做好考评工作记录，建立一个受训员工绩效考评档案，以此来评估分析培训效果。
知识复习题
简述连锁企业员工培训的基本程序。
连锁企业员工培训需求分析的方法主要有哪些？
连锁企业员工培训计划书包含哪些内容？
连锁企业常见的员工培训方法有哪些？
简述连锁企业员工培训效果的评价方法。
案例分析
如何设计培训项目
五月花制造公司是美国印第安那一家生产橱具和壁炉设备的小型企业，大约有150名员工，博比是这家公司的人事经理。这个行业的竞争性很强，五月花公司努力使成本水平保持在最低的水平上。在过去的几个月里，公司因为产品不合格问题已经失去了3个主要的客户。经过深入的调查发现次品率12%，而行业平均水平为6%。副总裁提米和总经理考森在一起讨论后认为问题不是出在工程技术上，而是因为操作员工缺乏适当的质量控制培训。考森使提米相信实施一个质量控制的培训项目将使次品率降低到一个可以接受的水平上，然后接受提米的授权负责设计和实施操作这一项目。提米很担心培训课程可能影响生产进度，考森强调说培训花费时间不会超过8个工时，并且分解为4个单元，每单元2小时，每周实施1个单元。
然后，考森向所有一线主管发出通知，要求他们检查工作记录，确定哪些员工存在生产质量方面问题，并安排他们参加培训项目。通知还附有一份讲授课程的大纲。在培训设计方案时，考森为培训项目设定了下述的培训目标：将次品率水平在6个月内降低到标准水平的6%。
培训计划包括讲课、讨论、案例研讨和一部分电影。在准备课程时，教员把他讲义中的很多内容印发给学员，以便于学员准备每章的内容。在培训过程中，学员花费了相当多的时间来讨论教材后的案例。
由于缺少场所，培训被安排在公司的餐厅中举办，时间安排在早餐与午餐之间，这也是餐厅的工作人员准备午餐和清洗早餐餐具的时间。
本来应该有大约50名员工参加每个培训单元，但是平均只有30名左右出席。在培训检查过程中，很多主管人员向考森强调生产的重要性。有些学员对考森抱怨说，那些真正需要在这里参加培训的人回车间去了。
考森认为评价这次培训最好的方法是看到培训项目结束后培训目标是否已经达到。结果，产品的次品率在培训前后没有明显的变化。考森对培训没有能够实现预定的目标感到非常失望。培训结束6个月之后，次品率与培训项目实施以前一样。考森感到自己的压力很大，他很不愿意与提米一起检查培训评估的结果。
问题：考森的培训项目设计有哪些缺点和问题，应如何改进？
实训项目
自己通过相关关系，联系两三家连锁企业，对其培训活动的开展情况进行调研。
根据实际调研的结果，进行如下问题的分析：
（1）如果你认为某一企业的培训活动开展得很好，请你总结其主要特色。
（2）如果你调查的某一个或几个企业根本没开展培训活动，请分析该企业忽视或不愿意开展培训活动的主要原因。
（3）如果你认为某一个或几个培训活动已经开展，但是效果很差，也请帮助诊断其中的原因，并根据本章所讲的知识，帮助其给出合理化建议。
步骤及要求：
（1）分组并联系调研企业。
（2）制定调研问卷。
（3）进行实地调研。
（4）学生编写实训报告。
