案例58 惠普的采购风险管理
随着PC（个人电脑）和服务器业务不断成熟，其利润已非常微薄，而存储器这类元器件价格在一两个月内就可能翻2～3倍，这使得惠普公司面临传统采购流程难以应付的风险。面对剧烈波动的价格、不稳定的供需，以及日趋复杂的产品组合，惠普公司提出了“采购风险管理框架”，旨在建设性地管理定价和可供货水平，降低采购风险和减少利润风险。
一、一次采购危机
2000年惠普公司面临了一次采购危机。由于迅猛发展的移动电话制造商们大量使用闪存，原本使用于打印机里面的数量就明显不够，惠普公司无法获得充足供应来满足利润颇丰的打印机生产需求。公司无法按计划生产出大约250 000台打印机，这意味着高达几千万美元收入将受到损失。为了确保闪存的供应量，惠普公司被迫和供应商签订了为期三年的合同，合同中规定了固定供应数量和恒定价格。而闪存市场可是一个高度动荡的市场，价格差异变化很大，这使得惠普面临着巨大的风险。
二、采购风险管理框架
这次危机促使了惠普公司建立了评估和管理供应链危机的框架，称之为采购风险管理框架（Procurement Risk Management， PRM），为此还成立一个研究小组进行框架的研究。
供应链风险导致了许多厂商收入损失和股东价值下滑。惠普公司是许多电脑零部件的大型购买方，其中包括存储芯片、硬盘和LCD屏幕。购买量巨大，这一方面意味着本公司的采购实力，另一方面也意味着巨大的风险。就成本和可获得性而言，高科技产品一直处于动态变动之中，价格随时间波动的趋势非常明显；同时，高科技产品的生命周期非常短，特别是计算机市场需求变化迅速，难以捉摸。这两者综合起来产生了巨大的风险。
小组对许多失败的案例进行了仔细研究和归纳，问题主要分成了以下三种情况：价格风险、需求风险和可获得性风险。可获得性风险主要是指从哪里采购，以及需要时整个市场是否存在可供应量的风险。研究小组也正是从以上三种风险着手工作的。
1.建立预测模型
研究小组成员以前在金融市场有着丰富的风险管理经验，从而他们将华尔街模式运用到了新的PRM身上。华尔街上的许多风险管理原则是可以适用于供应链，但最基本的战略却无法轻而易举地转移到供应链管理上，同时，金融风险管理方法也无法解决需求和可获得性方面不确定性的问题。
如今供应链管理实践强调的是通过安全库存战略也控制需求和可获得性风险，但安全库存在控制产品成本上又束手无策。有人提出将所有风险推向供应商，但供应商可以从中要求风险溢价，即涨价来控制风险，这实际上对购买方而言是隐含的成本，而且达不到双赢的目的。在整个供应链中，成本、需求和可获得性三种风险都需同等重视，并且三者之间互相关联，这意味着需要同时应对。
在惠普采购的多种元件中，存储器由于在产品中使用广泛而被选为框架的试点。存储器价格极不稳定，尽管长期看来，价格趋于走低，但该元件的价格几乎每周都有很大变化。
传统上，存储器的采购通过预测和采购订单进行，但到底是在现货市场购买、签订短期的、3个月还是6个月的合同使这一流程变得复杂。惠普倾向于按季度做计划，并将预测结果提供给供应商。然而，实际需求可能会或高或低相差很多，供应商在数量和价格方面没有具备约束力的承诺。在惠普执行订单时，价格可能发生很大变化。惠普发现，对元器件需求做出更稳定承诺的采购计划将获得更多的价格折扣，如9个月或12个月计划。但在此之前，惠普必须明白需求预测中存在的问题，着手改进衡量预测准确性的方法，并计算价格不稳定将带来的风险。
为解决这些问题，研究小组研发了一种全新的软件HPHorizon用于评估和分析3种不确定性。该软件通过数学上的预测方法对数据进行分析和总结。通过使用历史的预测数据和现实的需求趋势数据，根据数据分析模型，计算出需求的波峰和波谷情况以及进行了相关性检测和显著性分析。这样一来对今后产品的需求性的准确率就大幅提高了。研究小组使用类似的数理统计分析方式对零部件的成本进行了分析，一般是计算出6个月后的成本价格。
2.评估、管理
一旦三种风险都经过了精确的评估和计算，也建立了PRM，如今的问题就成了如何使用PRM进行决策。目前惠普公司在采购方面实施的战略是和供应商共担风险。
例如，对于不确定性很低的部分需求，惠普公司就和对方签署固定数量、固定价格合同，在合同中考虑到合理的时间范围。这种做法和以往截然不同，因为以往向供应商提供的是预测数据，这就相当于将全部需求风险都转嫁到供应商那里。通过使用PRM，惠普能向供应商提出：“我们能完全确认部分需求，并且保证采购这些确认后的需求量”。通常供应商会对这些保证需要量给予部分折扣优惠。确认的需求量能在非高峰时期安排生产，这样就没有了存货风险。
此外，对于那些数量很大的采购项目，供应商们也能随时调整生产线以降低成本。例如，一家打印机部件供应商正是因为惠普提供的确认订货量而修改了原有的流程，供应商降低了成本，同时公司由于得到数量折扣优惠也相应降低了成本。
对于那些不确定性很高的需求量，公司则通过“灵活数量协议”的方式实现了双赢的目的。
在计算机行业，灵活供应协议是最普遍的方式。因此对这类协议提出的创造性修改就很容易集聚起供应商的心。当订购数量上升时，通常供应商所给予的折扣也会上升。如果采购方做出某些承诺，这会减小供应风险，并进一步节省成本。公司许多记忆体产品的订购都是通过灵活性供应协议进行，但与众不同的是这种协议中还附带了一些自我约束型条款。合同执行期通常和产品生命期，以及/或供应商的生产能力前置期相一致。
对于那些高度不确定性的需求，惠普本身和供应商都不做出承诺，而是通过公开和现货市场采购来满足需求，如果这些市场无货可供，那么公司就寻求二级采购市场，比如，通过中间商采购，拍卖或产品回收利用等。这些方法同时意味着较高的价格，但公司认为这比保有存货要好。这种方式所带来的供应链风险比预期的要小。
3.优化
PRM小组迎接的下一个挑战是如何帮助公司内部使用者决定一个最佳的合同内容，以便能够达到特殊的业务目标。小组专门研发了全新的HPRisk软件，它能提供合同价值的分析。
因为许多合同在任何时候都需要执行到位，HPRisk必须关注现有的需求、价格和零部件的可获得性，同时也必须关注正在执行中其他合同的特别结构和条款。
不同的业务单元有着不同的目标。一些业务单元最重要的目标是削减成本，而另一些业务单元的目标可能是要确保供应。通过使用HPRisk，公司能够将不同的目标合二为一。PRM流程是跨职能的。如果风险管理想要发挥作用，那么需要以垂直整合的方式让采购、财务、销售和供应链等业务单元通力合作。每一参与者都拥有着对整个流程至关重要的信息。目前惠普公司已建立了一套跨职能的流程，各业务单位定期地评估风险，并时常关注如何管理风险。这种跨职能的流程在结构上非常简单，但在执行上非常严格。
三、PRM实施的效果
在过去的5年中，惠普公司已经在一些战略性的商品，以及在一些特定非直接性材料和服务（如广告宣传）上实施了PRM战略。这种广泛的运用已经表明了PRM的能力及其通用性。这种益处归纳为以下方面。
1）节约原材料成本
据惠普公司统计，有关的成本节约额达到了总成本的5%，同时由于需求量稳定和数量保证还获得了供应商的额外折扣。这降低了供应商的需求风险，并能更有效地规划和安排生产流程。
2）可预测成本
在合同中加入特定的价格条款，其中包括价格的上下限，惠普公司已提前主动地管理成本并且保证了利润。
3）确保供应
PRM的一个关键目标是管理零部件需求和可获得性的不确定性。它已经改善了产品的“确保供应”能力，即使全行业都紧缺该类产品的时候，比如，2004年整个行业都急需记忆体产品，惠普公司就能够保证它的需求得到100%的供应。
4）存货成本减少
通过使用PRM，能精确地衡量不确定的需求量，这让惠普公司能够最优化内外部存货水平。这种优化毫无疑问能削减存货水平，从而进一步降低成本。
实际上，供应商也从中受益匪浅。目前惠普公司向供应商订购时所提出了数量承诺，这让供应商减小了需求风险，因为不再是那些没有任何约束力的预测数据，那些数据有时令供应商无所适从。在一些关键零部件上，供应商和公司达成了一种“锁定”供应的协议。这产生了一种连锁反应，供应商向它们的下级供应商订货时数据更准确，这避免了订单的不确定性，同时避免了供应链中常出现的“牛鞭效应”，即最先出现的需求量信息在整个供应链流转过程被无限和不正确地放大。
PRM框架涵盖了相关流程和技术，运用于公司内部许多业务部门，每年涉及的费用支出为560亿美元上下。
案例59 珠海飞利浦对供应商的品质管理
采购部件质量很大程度上影响到整机产品的质量，为此，对供应商实施严密的品质管理是非常重要的。珠海飞利浦公司的做法是把供应商看做与顾客等同重要的合作伙伴，通过供应商的参与来满足顾客的要求。
一、供应商品质管理流程
在把供应商确定为合作伙伴后，珠海飞利浦公司建立起了供应商品质管理流程。
从流程中可见，供应商除了向珠海飞利浦供货之外，还可参与到新产品开发、设计评审、工程更改、质量改进的过程中来，同时，珠海飞利浦亦尽可能在管理上、技术上予以支持，以便建立起长期、稳定及信任的合作伙伴关系。
珠海飞利浦成立了SQA（供应商品质保证）部门/小组来负责供应商品质管理这一项重要而又系统的工作。小组负责对供应商品质管理的组织、协调工作，如新供应商的选择与评估、对供应商提出品质要求、来料品质衡量、不合格品处理、品质改进、品质体系审核等，以使简单的来料质量控制上升为对供应商制造全过程和品质体系的层次进行控制，推动供应商达到不断改进的目的。
二、新供应商的品质评估
对供应商的选择应是一项周密、谨慎的工作，其工作流程概括。
首先，采购员通过各种信息渠道搜集有合作意向并具备一定能力的潜在供应商名单，然后向其发出调查问卷，其主要调查内容有：工厂概况、品质系统、计划及交货控制、技术能力、环境与安全体系等几个方面，以了解潜在供应商的基本情况。当收回并分析调查问卷后，再组织对具备良好管理体系及技术能力的供应商进行工厂审核。
工厂审核是新供应商选择中的重要环节，它是一项综合性很强的跨部门工作，一般由采购部组织品质管理、工程等有关专家3～4人进行。审核的依据是公司有关的管理要求，审核的主要项目：品质体系、环境与安全体系、车间管理、生产计划系统、员工士气与教育培训等。审核结果将形成报告，并决定是否继续进入下一步流程（对于最终批准为合格的供应商，要求对不合格项进行纠正及改善）。
珠海飞利浦将向已经通过了工厂审核的供应商介绍本公司的品质管理规定与要求，主要内容有：供应商品质管理流程、物品标志系统、不合格品处理制度、纠正及预防措施要求、工程更改规定、仓库管理要求、车间管理要求、环境及安全管理要求等。然后，供应商可考虑是否合作或如何协调、配合管理要求。
向供应商提供了某种具体部件的样品、图纸后，第一步是由SQA及双方有关工程人员共同讨论所制造部件的设计要求，然后同供应商的具体制造能力比较，以确保供应商能够实实在在地满足采购的要求。如不能达到要求，在不影响整机装配性能的条件下，可考虑在一定程度上放宽公差或其他加工/制造特性。之后双方达成共同认可的品质要求协议，规定全过程质量控制措施、测量方法与仪器、关键性控制参数等。
至于样品认证，珠海飞利浦的做法是：首先，供应商在交送样品的同时附带自己检测合格的报告，然后按照部件产品要求进行全方位的技术测定，能力不足时将送母公司测定或外送国家专业检测机构测定。其中有任何一项不合格时，供应商都必须重新调试后再次送样，直到所有项目均合格时，方可通过样品认证。
以上过程完成之后，该潜在供应商将在定期的供应商评定会上被批准为合格供应商。
三、供应商的品质管理
1.来料检验与品质分析
除了免检物料之外的所有物料均要求在检验合格后方可进入合格原材料仓库。来料的检验均依照每种部件的检验指导书进行，该检验指导书由品质工程师根据样品认证报告及相关图纸要求编制而成。对于没有检验指导书的部件，IQC拒绝进行来料检查。检验后的结果均输入电脑，以便进行有效的品质分析，得出来料的总体质量表现，或某个供应商的品质表现，或某些部件在一定时期的质量表现（如周质量/月质量/季质量等），通过这些质量分析可了解质量趋势、缺陷变化与分布情况，并将结果定期反馈给供应商，以便及时采取相应的纠正及预防措施。
某些部件可直接进入合格原料仓，即所谓免检。某个部件是否免检，其判断依据有如下两点：
·该供应商有良好的来料品质记录（如连续多少批均合格）；
·该供应商有良好的品质保证体系及实施了严格的过程控制（如通过ISO 9000标准认证及已使用SPC等）。
对于免检的物品，只需检查物品是否正确及运输中包装是否完好（对免检部件，要求供应商送货时附带合格检验报告）。免检物品的品质由生产线使用中的不合格率来衡量。
对供应商来货的总体质量表现，采用综合评分的方式来衡量，主要从品质体系、过程控制能力、来料批量接收率、抽样坏品率、生产线使用不合格率等方面进行评价，评分的依据是预先订立的年度目标及控制要求，以比较供应商之间、同一供应商不同时期的质量趋势情况。
每3个月进行一次合格供应商资格评定。此评定由公司采购、品质管理、工程、企划、生产等部门的经理/主管/工程师进行，主要针对供应商的来货品质表现，再综合考虑交货准时率、合作态度、价格情况进行评定。对于被评定为低于规定标准的供应商，则发出警告通知要求其改善，如果3个月后仍不能达到要求，则将其从合格供应商名录中删除。
2.不合格品处理
不合格品处理流程。
任何不合格品均由MRB小组（不合格品评审小组）来处理，该小组由品质管理、工程、采购、企划、生产等有关主管/工程师参加，以确保决定的正确性和有效性。无论是抽检还是免检而不合格，经品质工程师分析确定为来料品质问题时，供应商均不能推卸其责任。小组讨论的结果由SQA品质工程师负责对供应商的品质投诉及跟进。
凡是物料出现不合格，均要进行品质投诉。为了规范品质投诉，便于跟进，对所有投诉均要采用标准的投诉表格，要求供应商检查其库存品以及正在生产的产品的品质状况，分析产生不合格的根本原因，采取短期的纠正措施及长期的预防措施。所有投诉供应商须在48小时内予以回应。月报分析中应总结该月供应商品质投诉情况及其跟进状况。
3.供应商品质改进
品质改进分为两个方面，一是产品品质改进，二是品质体系改进。
每年年末，公司召集海内外所有的供应商到本公司，举行“供应商日”活动，向供应商介绍本公司过去一年的状况及未来的发展计划，回顾过去一年供应商的表现，对优秀的供应商给予表彰，同时，双方共同确定下一年的各项目标及主要的改进行动。
同时，在“供应商日”活动上，还要确定双方定期互访（召开供应商品质改进会议）的预定日期。对重要供应商确保每年有5～6次互访。在品质改进会上，双方公开、坦诚地讨论如下问题：过去的品质表现、品质问题讨论、制订改进行动计划、品质投诉跟进及信息交流等。通过定期的改进会议，增进双方的相互了解，建立起了相互信任、支持与合作的良好关系。当关系发展到一定程度后，改善会议可考虑由双方轮流主持。
在改善过程中，如果供应商需要，珠海飞利浦则毫不犹豫地派出有关专家予以支持，同时还主动把好的做法、经验与供应商分享，使双方能够在合作过程中共同成长、共同进步。
4.供应商品质体系审核
供应商品质体系审核是了解供应商整体品质运作和促进供应商改进品质体系的重要手段。对于重要的供应商，一般每年均要求进行一次品质体系审核。
品质体系审核由SQA组织内审员、采购员、技术专家组成审核小组，依据ISO 9000品质体系要求、采购要求及供应商自身要求进行审核。审核的范围是与向本公司供应的部件/产品的生产有关的部门与生产区域。为了使供应商之间以及同一供应商前后审核具有可比性，审核的结果以打分的形式评定。
具体的做法是以ISO 9000标准要求为框架，结合公司的要求，制定出一个基本的检查表，然后再根据某一供应商的具体情况增减问题。审核过程中，将针对每一问题依据规定的标准逐一评分，最后得出总体平均分。当总体平均分低于某规定要求时，则要求供应商制定计划，着手改进完善质量体系。
对于审核过程中发现的不符合项，则开出“纠正措施报告”，要求供应商在一个星期内反馈给SQA， SQA将在未来的供应商改进会上或下一次审核中跟进纠正预防措施的制定和执行情况。
通过对供应商实施上述的品质管理，在不足两年的时间里，供应商来货的批量合格率从原来的80%上升到98%，抽检坏品率从约3.5%下降到1%以下，生产线对来料的投诉大大减少，现有约70%的部件达到了免检，直接入仓或上线使用。
案例60 北京家乐福“毒菜毒果”事件的采购漏洞
在外资企业中，家乐福在华的发展速度是比较快的，效益也是最好的，它的商品组合、价格策略、促销方式、陈列布置等都是业内参考的榜样。2003年，家乐福在中国内地就已经开始实现赢利。
截至2002年底，家乐福已经在中国内地20个城市开设了35家店，店面分布几乎涵盖了中国从南到北各大城市。1998年至2000年，家乐福销售额的年均增长速度高达77%，新店开张速度为年均24%，每店销售收入年均增速高达28%左右，在单纯外资的零售企业中排名第一。
家乐福是北京大型的连锁超市，不仅商品齐全丰富，价格也十分公道，购物环境舒适便利，深受北京百姓的欢迎。现在北京老百姓都开始讲究生活质量，大家对大型连锁超市也十分信任，一致认为那里的商品质量有保障，特别是日常生活离不开的新鲜蔬菜、肉类、水果、半成品食品、食品制成品以及生活用品。即使距离更远，要花更多钱，老百姓也会舍近求远到大型超市去购物，这主要是出于对大型超市难得的信任。
然而，最近发生的一些不可思议的现象，却让京城百姓大吃一惊，大大损害了百姓对大型超市的信任感，造成了不可估量的信任危机。
一、北京家乐福的毒菜毒果曝光
2004年7月，北京市质监局公布了果蔬农药残留及有害金属监督抽查结果，在“毒菜毒果”的销售者中家乐福“榜上有名”，被责令整改。近年来，家乐福暴露出以下一系列让人不寒而栗的食品安全问题。
（1）北京家乐福商业有限公司中关村广场店等3个企业和个体经营者因其果蔬中有农药残留而被责令整改。市质量技术监督局公布的2004年二季度果蔬农药残留及有害金属监督抽查结果表明，在对蔬菜、水果销售企业的抽查中，北京家乐福商业有限公司中关村广场店销售的芥蓝检测到残留有农药氧化乐果。
（2）中贸联万客隆商业有限公司酒仙桥分店销售的水晶梨敌敌畏残留超过了国标限量要求、延庆县中心市场6号摊销售的圆白菜农药氧化乐果超标。市质监局要求这3家企业和个体经营者提供真实的情况说明和整改方案。
（3）除了食品，家乐福的假酒事件更是在一段时间让家乐福“名声大作”。杭州家乐福的假酒是贵州茅台酒厂打假办的谭洪光首先发现的，因为“看到标价比我们的出厂价还要低”，谭洪光就买了一瓶带回去检验，打开包装一看，这种每瓶500毫升、53度的茅台酒“不仅商标颜色不对，批号也是假的”。
就是这样一个层层把关，严格管理的企业也会出现不应该有的问题。问题出在哪里？
二、家乐福供应链的两大法宝
家乐福的供应链是它的生命线，家乐福供应链的成功有着两大法宝。一是被家乐福集团董事长兼首席执行官贝鹤能所称道的“落地生根”的本土化战略，另外一个则是入场费策略，即家乐福所说的“向上游供应商要利益”。依靠这样的供应策略，家乐福在世界各地都能以最低廉的价格进货，并且避免了长距离运输的费用和风险。
1.“本土化供应”
家乐福在它世界扩张过程中的“充分本土化”，而这也一直是它经营策略中的最大法宝。
异国文化藩篱不可小觑，因此，深知这一点的家乐福在向世界范围拓展的时候，仍始终坚信“一个零售分店就是它所处国家缩影”的原则，该分店必须适应当地的文化氛围。因此“与所在地的周围环境融为一体”和“按照当地的民情民意办店”成为了家乐福的一贯宗旨。
家乐福每决定开一家分店时，都要对当地的生活方式、消费水平、人口增长、都市化水平、居住条件、兴趣爱好、传统习俗、储蓄情况、宗教信仰、意识形态、中产阶级比例、女性化程度等因素进行详细而严格的调查与论证。据说这项市场考察工作一般要用两年的时间。
此外，家乐福还十分注重强调采购及员工的本土化。家乐福90%以上的商品是从当地供应商那里购买的。而进入中国市场9年来，家乐福已在北京、上海、天津、武汉、广州、大连和宁波等11个制造业发达的城市建立了采购基地。此举不但为自己节约了大量运输成本和配送费用，还能因此备受当地政府青睐，打好政策通路。家乐福亦认为员工的本土化将更容易使公司的经营理念融入到现实经营中去，因此近年来家乐福外籍管理人员逐渐撤至幕后，人才本土化日益明显。
另外，家乐福在选择伙伴方面也有独到之处。每到一处，它都会积极寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的协作关系，以期能够借此获得进货、人力资源等方面的支持，并在短期内熟悉当地市场。
被誉为跨国商业巨头中最“国际化、本土化”的家乐福，对当地政策的敏感度也远超过了一般的外资零售企业。为了能够在竞争激烈的各地市场站稳脚跟，家乐福集团高层非常注重与当地政府保持良好的沟通，顺应政府的需要开展业务。
2.“向上游供应商要利益”
40多年来，家乐福坚实的供应链条一直是其赖以生存的生命线与迅速扩张的坚强后盾。“向上游供应商要利益”已经成为讨价还价能力极强的家乐福的另一个杀手锏，不但收取相当高的“进场费”等各种名目的服务费用，还千方百计压低供应商的产品进价。
据说，某国内企业一年向家乐福交纳的各类费用已达到其在家乐福卖场实现营业额的36%左右。也正是因此，与沃尔玛和供应商具备良好伙伴关系不同，家乐福与供应商的关系似乎一直显得很紧张。在韩国，由于家乐福向供应商乱摊派乱收费，3年间遭到韩国公平贸易委员会先后3次罚款，共计100万美元；而在中国，2004年6月的上海炒货协会停止供货事件也使家乐福一时间成为众矢之的。然而，面对指责，贝鹤能却曾毫不避讳地坦承：家乐福与供应商的谈判就是要“把对方逼到墙角，再给他一点甜头”，因为“假如没有谈判，没有逼到墙角，我们就不能进步”。至于对有些供应商提出的“与家乐福合作总是夹杂着快乐与痛苦的感觉”，贝鹤能更是十分哲学地表示“这就是生活，这就是动力”。
家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应商签定的合同付款条件为“月结60天数”，以借此吞吃供应商的流动资金，利用供应商的资金周转，从而相应地大大节约了自有流动资金的占用成本。而随着“洋卖场”在中国范围的一再扩大，为了维持市场占有率和企业的生存并进而通过家乐福的全球采购系统进入国际市场，起到为企业“扬名”的作用，供应商也只好逆来顺受，纵容家乐福的不断索取。
不过家乐福在把供应商逼到墙角的时候，也不会忘记再给点甜头，而这也是它能在外资竞争日益残酷的今天仍能笼络住大量供应商的主要原因。据一位婴儿推车的供应商介绍，家乐福当初曾要求以6美元的价格进货，而这已低于原材料的价格，看起来是不可思议的，但家乐福随后告诉他们订单将不低于100万辆，于是看到甜头的供应商接下了这一订单，最后该产品在一年当中销售了120多万辆，于是其利润比其他所有品种都要高，毛利更超过了25%，从而仍达到了双赢的最终结局。
三、采购漏洞
1.“本土化供应”的漏洞
“本土化供应”虽然为家乐福降低了成本，但如果不考虑到中国当前商品生产中存在的诸多假冒伪劣问题，对供应商过于追求低价，而放松前、中、后有关阶段的管理工作，就有可能给劣质产品带来可乘之机。问题一旦发生，虽然有供货合同保证家乐福的直接经济利益不受影响，但显然会给它的商业信誉会带来诸多不利，这对其也是很不划算的。
2.“向上游供应商要利益”的漏洞
家乐福的“向上游供应商要利益”这种做法只会使它在发展中国家或商业不太发达的地区更容易成功，因为在商业不发达的国家，供应商的实力不是很大，组织化程度不高，家乐福与上游谈判的余地就较大。中国连锁经营协会秘书长裴亮认为：“发达国家的生产商经过几十年上百年的竞争已经非常集中化了，供应链形成了大的生产商与大型零售商的直接对接”。而事实也证明在商业体制健全的国家，完善的商业监管制度会让家乐福屡屡碰壁。20世纪60年代末，家乐福先后被迫从英国、比利时和瑞士撤出；而在1988年才进军美国的它却又不得不在1993年关闭了在美国仅有的两家大卖场，完全退出美国零售业市场的竞争。
而“向上游要效益”的模式也没少给家乐福添麻烦。家乐福向生产企业收取高额进场费的事虽让其成为众矢之的，但家乐福不但没想改变这种做法，反而引以为特色。显然这也是其品牌与实力给其带来的商业效益之一。在国内还没有足够的零售商与之相匹敌时，相对于供应商，家乐福当然处于强势地位。
有专家分析说，家乐福为了弥补低价销售的利润损失而向生产商要效益；而生产商为了自己的利润只能在产品上做手脚，如此恶性循环，家乐福追求的低价高质就有可能变成低价更低质。
在高额进场费的重压下，供应商或提高价格，或向“洋超市”提供质次量少的产品。部分供应商“堤内损失堤外补”，为了维持经营，只好把负担转嫁给了消费者。
3.权力下放的漏洞
家乐福在中国一直坚持以门店为中心、实行单店管理模式，将权力尽可能下放到门店店长手中。家乐福各门店店长均具有较大的权力，主要体现在商品管理、人事管理、资产管理、顾客管理等方面。以商品管理权力为例，包括商品选择、定价、促销谈判、订货、商品陈列等均可以由单店灵活管理。单店管理模式的优点主要体现在两个方面：一方面，有利于单店形成快速的反应机制，根据市场需求、价格等因素在第一时间做出调整，增加自身的销售额；另一方面，有利于和当地政府、供应商之间形成很好的合作关系。
家乐福中国总部公关部负责人杨爱梅表示，之所以出现这样多类似“毒菜毒果”的问题，主要是家乐福中国总部将原来中央集权的采购系统全线下放，除部分商品由“中央”集体采购，大部分商品采购的自主权下放到地区甚至分店。这样，造成了家乐福分店店长的权力空前强大，这同时也是家乐福企业过度本地化发展的结果。因此，对进店的企业要建立必要的严格监督和管理，从严把关，稍有疏忽将造成非常严重的结果。发现的毒果子及农药残留过高，正是因把关不严造成的。
案例61 谁是赢家？
三鹿毒奶粉事件造成的受害婴儿人数正不断的增加，统计结果表明，受害婴儿又多了一倍。食品掺点添加剂这种现象在中国已经见怪不怪了，大多数国人也都习以为常了，反正大家都吃呗，但是在婴儿食品中掺入有毒化学品以应付质检，并销售上市，三鹿这次又拿了个中国第一。
可是三鹿却不痛不痒的发表了一堆问题报告，说是奶粉有毒原因是奶源有问题，三鹿此举可真是“舍得一身寡，敢把皇帝拉下马，”为什么这么说？下面我们一步步来顺着三鹿的说法，推演一下后续的发展。
其一，如果是奶源有问题的话，应该是三鹿全部奶粉产品都有问题，因为奶源是奶粉生产的源头，同一批奶源经过加工分解之后会流入各种产品的生产线，而三鹿本次召回的问题奶粉只是面向低端市场的18元一袋的低价奶粉，也就是说三鹿说的“奶源有问题”是自打嘴巴的说法，而且自损率非常高，一下子把自己其他产品也搭了进去！
其二，退一步说，即使是奶源有问题，那三鹿的质监系统是吃白饭的吗？作为产品的第一责任人，采购了有问题的奶源难道不应该由三鹿来承担责任吗？消费者是与三鹿之间发生的交易，而不是与奶农、奶站或者奶贩子，那三鹿仍然逃不掉被追究食品质量事故责任。
既然前两个分析都已经证明，三鹿根本无法推脱自己的责任，甚至无法用这个理由自圆其说，那么三鹿为什么还要选择用这个理由来面对舆论和媒体？套用常用的实时分析的一句话就是“三鹿再下一盘很大很大的棋”。
首先，奶源是否有污染，这是无法肯定的，但是奶农或者是供奶站是不会用三聚氰胺这种高级添加剂的，因为三聚氰胺微溶于水，要使三聚氰胺在水中浓度增加还要添加其他脂肪油之类的东西，所以奶农和供奶站是不会干这种赔本买卖的，因为有更便宜的掺假方案，是尿素，尿素也比三聚氰胺的价格便宜得多，而且好弄。
其次，三鹿这一靶子打下去，自己不但倒了也要把整个国货牛奶行业刮倒，一下子三鹿的危机成了整个中国国产乳制品行业的危机，得，要来危机公关，那么大家一块来吧，别光笑着看我死，好一个行业英雄三鹿！死也死得这么龌龊。
三鹿这一闹腾，中国乳品业算是栽进去了，那最大的收益是谁？肯定不是光明、伊利、蒙牛，因为消费者只会对他们投去怀疑的目光，看看雀巢等国外奶粉品牌纷纷开始提价就知道了，洋品牌在中国大陆市场扩张的黄金时代即将来临。FONTERRA集团，是新西兰最大的奶制品生产商，全球排第6，控制了全球奶产品交易的1/3。如果FONTERRA集团入资三鹿是真的，那么FONTERRA集团看中的是三鹿的生产、销售网络，而不是三鹿的品牌。FONRERRA集团自己有全球品牌ANCHOR铁锚牌，还有一些子品牌。目前FONTERRA只是拥有三鹿43%的股份，不占绝对控股，要知道在中国自信心高涨的今天，外资想要绝对控股一个中资公司，看看近期的可口可乐汇源收购案，其难度就可想而知。而三鹿这毒奶粉一出，奶源污染一宣传，则简直是今时不同往日，整个中国乳制品行业都等着洋雷锋来救命呢。如果FONTERRA此时增资三鹿，再比比双方的地位，FONTEEA要再从三鹿手里拿那8%的股权，估计2亿就够了。
经此三鹿奶粉事件之后，本地乳制品品牌被压制，洋品牌的信誉相对建立起来，同时给大家“低价奶粉=不合格奶粉”的印象，人家洋雷锋的利润也保住了，FONTERRA入驻三鹿之后，将进一步控制三鹿的渠道市场，现在焦头烂额的渠道商还等着拉兄弟一把呢，FONTERRA将利用这个机会冷藏三鹿品牌，在中国市场推广纽西兰精选纯味名贵高雅天然铁锚牌奶粉。而这个结果对地方政府、三鹿管理员和员工是皆大欢喜的逆转。地方政府税收又有了，外资也加量引进了，企业管理层可以歇口气卸包袱拿钱走人了，员工又有活干了。市场上，受害者获赔了，可能还有终身免费奶粉供应的甜头，奶农又能卖奶了，渠道又可以卖货了，当然是卖铁锚牌进口奶粉。
除了被打跨的中国乳制品和那些无辜的双肾结石儿，人人都是赢家。
案例62 这个“脓包”会被谁碰到
一、案例
三鹿奶粉出事了，三鹿集团估计要付出很大的代价。因为有小孩喝了他们生产的奶粉得了“结石”，很多人都要告他。为什么在奶源上会出这样大的问题呢？我们看看他们加了什么东西？下面是有关报道的一部分：
“这是全行业的一个‘脓包’，这次很不幸，被我们三鹿给挤破了。”在众人的再三追问下，三鹿集团奶粉事业部的一位员工终于说了这么一句话。这位员工说，“绝对是奶源出的问题，我们收购奶源的渠道非常广，收上来的奶源的质量也许会参差不齐。”
他举例道，现在一头奶牛一天至少得吃40多块钱的料，一天才能挤30公斤奶，一公斤牛奶也就卖4块多钱。再加上牛防治病、人工费等开支，农民基本已无利润。
为了使自己的牛奶多卖些钱，当地的奶农就开始普遍往奶里掺水。但是变淡的牛奶很容易会被奶站测出来——当地的奶站通常通过测定氮等元素的含量来给牛奶评级（这些指标的高低和牛奶蛋白质含量高低呈正比）。
无独有偶，三鹿近几年扩张速度也是不俗，是河北省、石家庄市重点支持的企业集团，连续6年入选中国企业500强据三鹿集团网站介绍，自1993年起，三鹿奶粉产销量连续15年实现全国第一，在短短几年内，先后与北京、河北、天津、河南、甘肃、广东、江苏、山东、安徽等省市的30多家企业进行控股、合资、合作。2006年6月15日，三鹿集团与全球最大的乳品制造商之一新西兰恒天然集团的合资公司正式运营。2007年，集团实现销售收入100.16亿元，同比增长15.3%。
看完这些内容，估计大家也就基本明白怎么一回事了，三鹿为了让自己更好地竞争，拼命地压低采购的价格，最后自己也被打倒了，估计三鹿要再翻身估计是很困难了。三鹿成了黑心的，没有道德的公司的代名词了。
二、分析
现在的网络情况也令人担忧，因为集中采购的原因，设备商提供的设备和服务已经变得很差，很多东西根本不考虑长期合作的因素，需要设备商提供一些帮助也越来越困难。网络问题开始变多了起来。谈到电信的加入，则更是担忧。
最近华为的地狱报价，并顺利拿下一片市场，通信行业的低利润和负利润时代已经到来，一些公司估计要被血洗出场了，但是更多的公司都是在变换自己的方式和方法在生存着，现在广东一家国内大型的系统集成商，不顾自己的品牌开始采购大量的韩国网络替换下来的二手设备，改装完销售给中国移动。不少大公司开始在采购的环节考虑从黑市上采购器件来保证公司的利润和发展。
未来总有一天，通信行业的这个“脓包”不知道会被谁碰到，是中国移动？中国电信？中国联通？都有可能。违反了自然的规律，你可以获得更高的利润，但是自然会给你报复，你要花更大的代价去弥补这个过错。市场的规律也是一样的，山寨的手机不考虑知识产权，高仿了别人，但是自己的知识产权一样没有人给你保护，所以中国的山寨手机在违反游戏规则中崛起，也在被自己违反的游戏规则所打败，利润越来越差，创新无以为续。山寨手机的冬天自然也就来到了。
没有利润的通信设备制造业，在变通的游戏规则中，哪一天谁会变成今天的三鹿呢？我们在等待……
