人们之间这种个体差异造成的合作和沟通的困难往往也容易导致某些冲突的发生。
以上说明，由于沟通差异、结构差异和个体差异的客观存在，冲突也就不可避免地存在于一切组织中，因此管理冲突是非常必要的。
六、冲突管理
发现冲突、认识冲突是分析冲突的前提，分析冲突是处理冲突的基础，而处理冲突，正确有效的管理冲突则是研究冲突的目的和主体。下面主要介绍冲突管理的基本概念，冲突管理的基本策略，冲突管理的方法、技巧等内容。
（一）冲突管理的含义
冲突具有客观存在性、主观知觉性作用的两面性。任何个人、群体和组织都无法避免和忽视冲突的存在与影响，因此对待冲突的唯一正确的态度只能是正视冲突、管理冲突，趋利避害，为我所用。
冲突管理应有广义和狭义之分。广义的冲突管理应当包括冲突主体对于冲突问题的发现、认识、分析、处理、解决的全过程和所有相关的工作，也就是对潜在冲突（潜在的对立或不一致阶段）-知觉冲突（认识和个性化阶段）-意向冲突（行为意向阶段）-行为冲突（行为阶段）-结果冲突（结果阶段）的全过程进行研究管理；狭义的冲突管理则着重把冲突的行为意向和冲突中的实际行为及反应行为作为研究对象，研究冲突在这两个阶段的内在规律、应对策略和方法技巧，以便有效地管理好实际冲突。
（二）冲突管理的基本原则
处理冲突，必须以效果为依据，讲究方式和方法。分析冲突是为了处理冲突，分析为处理提供了依据，但不能替代处理。分析得当还要处理得法，才能获取预期的效果。这就要依据一定的原则来处理冲突。冲突管理所依据的原则如下。
1.倡导建设性冲突，避免破坏性冲突，把冲突控制在适当的水平
这是现代西方冲突理论文献中论述的最主要的冲突管理的原则。冲突具有客观性，因而冲突本身无可避免，应承认、正确面对并预见冲突。冲突具有二重性，应避免冲突向破坏性方向发展，引导冲突向建设性方向转化。认识到冲突具有程度性，因此冲突以适当为宜，过低或过高都会降低组织绩效。冲突水平偏低时应调高，偏高时应调低，使之把已出现的冲突引向建设性轨道，尽量避免破坏性冲突的发生和发展，适度的诱发建设性冲突，并把冲突维持在所需的水平之内，以便达成“弃其弊而用其利”的冲突管理目标。
2.实行全面系统的冲突管理，而不是局限于事后的冲突控制和解决冲突
传统的冲突管理把工作的重点放在冲突发生后的控制或解决上，比较被动、片面。实际上冲突的形成、发展和影响是一个系统过程，公开冲突发生后的处理和控制只涉及第一个和第三个阶段，只能说是冲突管理的一部分内容。现代冲突管理理论认为：冲突管理不仅仅是公开冲突发生后的事情，而且应当是潜在冲突、知觉冲突、意向冲突、行为冲突（公开冲突）、结局冲突等所有冲突阶段的事情，必须对冲突产生、发展、变化、结果的全过程涉及的所有因素、矛盾和问题进行全面管理，才能把原则落到实处，尽量减少破坏性冲突的消极作用，充分发挥建设性冲突的积极作用，最大限度地减少冲突管理的成本。
3.持中、贵和的处理冲突
这一原则源于中国传统文化的儒家思想。在儒家思想中，所谓“持中”就是坚持“中庸之道”，凡事不能走极端，去其两端择其中以达和谐之境界。孔子用“持中”来规定和谐界限，并作为达到与保持和谐的手段。贵和持中思想使中国人十分注重和谐局面的实现和保持。做事不走极端，着力维护集体利益，求大同存小异，有着积极意义。但是，这也有可能造成个人创造性的萎缩，抑制竞争观念的生长。
4.具体问题具体分析，因地制宜处理冲突
这就是说不存在一成不变、适用于一切组织和一切情况的、放之四海而皆准的冲突管理理论和管理方法。必须针对具体情况，根据所处的环境条件，实事求是地分析问题、认识问题，灵活采用适宜的策略和方法随机应变地处理冲突，力求提高冲突管理的有效性。
（三）冲突管理的方法
1.预防有害冲突的方法
管理冲突应以预防为主，预防对群体、组织以至个人的有害冲突或破坏性冲突为主，预防工作可以从实际出发，选用适当的方法措施。
（1）合理选人，优化结构
为了预防有害冲突，在组建群体或组织时，应当选择性格、素质、价值观、利益取向、人际关系等相匹配的人员，合理构建组织，切不可让格格不入的成员“搭配”，埋下有害冲突的根源。
（2）共同利益导向，把“蛋糕”做大
冲突尤其是有害冲突的重要根源之一是冲突各方对稀缺资源的争夺。所以，在群体和组织管理中，要设计好大家的共同利益、共同目标和共同任务。在决定各种分配时，把个体或各方面的利益尽可能与共同利益捆在一起，“锅里有，碗里才有”，努力把蛋糕做大，才能各得其所，减少因有限资源争夺而导致的有害冲突。
（3）建设组织文化，诱导组织风气
一个组织或群体的冲突水平、冲突频率和冲突处置方式会受到其组织文化、组织风气的潜在影响。通过建设和推行理性看待冲突、崇尚合作、加强沟通等积极内容的组织文化和风气，培养员工具有正确处理冲突、控制有害冲突发生的精神和素质。
（4）信息共享，加强交流
通过建立健全组织内或组织间的信息沟通渠道，加强各种主题和各种形式的交流沟通，实行信息共享，增进人们之间的互识、互信和感情的交流，可以有效降低由于人们的差异性，由于信息掌握程度不同或理解不同等原因引发的有害冲突。
（5）推行工作分析，责权利界定清晰
许多有害的冲突是出于个人、群体的工作责任、权利和利益界限不清楚或配置不当，招致彼此在工作中的扯皮、争夺、对立等行为而产生的。因此，应当在组织中大力推行人力资源管理，科学的工作分析，把不同群体和岗位的工作目标、工作内容、职权范围、责权利关系等科学地加以界定，使个人和群体的工作走向标准化、科学化，从而防范有害冲突的发生。
（6）强化整体观念，建立系统的考评体系
本位主义观念、小集体或个人利益的过度追求，以个体或单方面绩效为中心的考评体系往往是导致有害冲突的根源之一。因此，应强化全局和整体观念，谋求组织整体的最大利益方面的教育，并建立与之相适应的考评体系，把个人、团队和组织三个层次的绩效密切联系起来进行考核，以便减少有害冲突的发生。
2.冲突的几种常见处理方式
（1）冲突双方自助式解决冲突
即冲突双方各自代表自身利益，面对面地采取讨论、谈判、磋商、沟通等方法来解决冲突的方式。
（2）冲突双方代理式解决冲突
即冲突双方委托代理人（如律师、朋友、雇员、工会领导等）来解决冲突的方式。
（3）第三方调停解决冲突
即当冲突双方无法自行解决冲突时，双方共同邀请非当事人的第三方或上级使用劝说、讲道理、建议新的解决方案等办法加以调停来解决冲突的方式。
（4）第三方强制式解决冲突
即当冲突双方或请第三方调停都无法解决冲突时，由非当事人的第三方运用强力、权威或法定权利强行制止和处理双方的冲突。如冲突事件的仲裁、法院裁决或上级行政处理意见等即为此种方式。
上述冲突处理方式在使用上不应局限在单纯、孤立地使用，有时交叉或复合使用效果更佳。
3.解决冲突的途径
（1）转移目标或目标升级
可以通过寻找另一个共同的外部竞争者或一个将冲突双方的注意力转向外部目标，调动“同仇敌忾”的“同一战壕”的方式，来降低内部冲突。也可以通过提出或设计能使双方获得更大利益、并且必须双方协作努力才能实现的高一级目标的方式，来降低双方现实争夺目标与利益的重要性，从而缓解或克服冲突。
（2）教育和训导
通过运用教育、训导和行为改变技术，使冲突双方了解冲突的危害，讨论冲突的得失，改变加剧冲突的思想和言行；或使冲突双方或某一方，识大体、顾大局，以让步换合作，从而缓和冲突，解决冲突。
