⑥认真做好技术资料和文档工作，对于各类设计图纸资料仔细保存，对各道工序的工作认真做好记录和文字资料，完工后整理出整个系统的文档资料，为今后的应用和维护工作打下良好的基础。
5.4.7 成本控制措施
随着综合布线系统走向成熟和规范，市场竞争愈演愈烈，行业基本进入微利时代，系统集成商都更加重视工程项目的成本管理，把成本控制目标作为重要的考核指标。因此，要想立足于综合布线行业，关键的一点是如何把成本降低到最满意的程度。成本控制要做好施工前的计划、施工过程中的控制和工程完成后的分析工作。
1.施工前计划
施工前的成本控制计划工作主要从以下几个方面考虑。
1)做好项目成本计划
项目中标后公司(分公司)应组织有关人员对项目的价格组成、项目实施的主/客观条件、有利因素和不利因素进行综合分析，根据企业定额确定比较先进、合理的成本控制总体目标并将目标分解。
综合布线系统成本计划是项目实施之前所做的成本管理初期活动，是项目运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目周期成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。
2)组织签订合理的工程合同与材料合同
工程合同及材料合同应通过公开招标投标的方式，由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理与工程商就合同价格和合同条款进行协商讨论，经过双方反复磋商，最后由公司经理签订正式工程合同和材料合同。招标投标工作应本着公平公正的原则进行，招标书要求密封，评标工作由招标领导小组全体成员参加，不搞一人说了算，并且必须有层层审批手续。同时，还应建立工程商和材料商的档案，以选择最合理的工程商与材料商，从而达到控制支出的目的。
3)制订合理可行的施工方案
认真研究施工设计图纸和业主的要求，在确保工程质量和进度的前提下，从降低成本的角度考虑，制订合理可行的施工方案。另外要根据业主要求和前期工作进展情况作适当合理的投入。既能保证按期开工，又要避免设备、人工的浪费，避免不必要的开支。
2.施工过程中的控制
工程施工期是成本控制的主要实施阶段。在这个过程中，应十分注重成本信息的归集和分析。要分期、分项收集整理成本资料，准确收集成本费用，分析实际成本与预算成本的差异，及时作出调整。公司(分公司)的财务、审计部门要充分发挥其监督指导职能，必要时进行过程审计。主管部门还应对项目成本控制体系运行是否有效，以及责、权、利定期进行检查，以督促其提高工作成效。
现场施工的成本控制主要包括材料成本和人工管理成本的控制。
1)降低材料成本
(1)实行三级收料及限额领料
在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料，主要材料是构成工程的主要材料，如：光缆、超5类UTP线缆、接插件等，辅助材料是完成工程所必须的手段材料，如：PVC线槽/线管、水泥等。对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工队结算，节约时给予奖励，超出时由施工队自行承担，从施工队结算金额中扣除，这样施工队将会更合理地使用材料，减少浪费。
推行限额发料，首先要合理确定工程实施中实际的应发数量，这种数量是由项目经理确认的。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工队清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后，施工队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。
通过限额发料、三级收料的办法不仅避免了收发料中的“缺斤短两”的现象，而且使材料得到更合理有效的利用。
(2)组织材料合理进出场
一个项目往往材料种类繁多，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间。因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加资金压力，还将增加二次搬运费。有时候因现场的情况较为复杂，有较多的人为不可控制的情况发生，导致工程中材料的型号及数量有所变化，需重新订货，增加成本；若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。其次应把好材料领用关和材料使用关，降低材料损耗率。材料由于品种、数量、铺设位置不同，其损耗也不一样。
为了降低损耗，项目经理应组织工程师和造价工程师，根据现场实际情况与工程商确定一个合理损耗率，由其包干使用，超额扣工程款，这样让每一个工程商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。
2)节约现场管理费
施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，此两项费用的收益是根据项目施工任务而核定的。但是，它的支出并不与项目工程量的大小成正比，它的支出主要由项目部自己来支配。综合布线工程生产工期将视工程大小可长可短，但不管怎么样其临时设施的支出仍然是一个不小的数字，一般来说应本着经济适用的原则布置。对于现场经费的管理，应抓好如下工作：
人员的精简；
工程程序及工程质量的管理，一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进；
建立QC小组，促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。
3.工程实施完成的总结分析
事后分析是总结经验教训及进行下一个项目的事前科学预测的开始，是成本控制工作的继续。在坚持综合分析的基础上，采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。
①根据项目部制定的考核制度，对成本管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工队进行考核，考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费4大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。
②竣工验收阶段要着重做好工程的扫尾工作。首先要对人工、机械、材料及生活后勤设施作出清理，该清退的及时清退，该转移的抓紧转移，以降低费用，减少成本。其次，要对剩余工作量作全面的核对，以免造成遗漏。对项目施工过程中的变更情况，准备充分的资料，及时提出变更请求并落实专人负责。再次，要安排技术人员，在规定的时间内完成竣工验收资料。同时由于参加施工人员的调离，各种成本资料容易丢失，因此，应根据施工过程中的成本核算情况，做好竣工总成本的结算，并根据其结果，评价项目的成本管理工作，总结其得与失，及时对项目经理及有关人员进行奖罚。在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划进行实施和控制，包括对人工费的控制，人工消耗的控制和现场管理费用等内容。
5.4.8 施工进度控制
施工项目进度控制与成本控制和质量控制一样，是项目施工中的重点控制之一。它是保证施工项目按期完成，合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。施工项目进度控制是指在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划，并在总进度计划的前提下制定出，旬计划，周计划及每天的施工计划，目标层层分解，责任到人。在执行该计划的施工中，经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，便分析产生的原因和对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，如此循环，直至工程竣工验收。
施工进度控制关键是编制施工进度计划，合作安排好作业顺序，综合布线工程具体的作业安排如下。
①对于与土建工程同时进行的布线工程，首先检查垂井、水平线槽、信息插座底盒是否已安装到位，布线路由是否全线贯通，设备间、配线间是否符合要求，对于需要安装布线槽道的布线工程来说，首先需要安装垂井、水平线槽和插座底盒等。
②敷设主干布线——光缆或大对数电缆。
③敷设水平布线——双绞线。
④线缆敷设的同时，开始设备间跳线架、跳线面板和光纤盒的安装。
⑤当水平布线工程完成后，开始为各设备间的光纤及UTP/STP安装跳线板，为端口及各设备间的跳线设备做端接。
⑥安装好所有跳线板及用户端口，做全面性的测试，包括光纤及UTP/STP，并提供报告交给用户。
5.5 工程实施模式
建筑智能化系统工程是一项技术先进、涉及领域广、投资规模大的建设项目，目前主要有以下工程承包模式。
1.工程总承包模式
这种模式中，工程承包商将负责所有系统的深化设计、设备供应、管线和设备安装、系统调试、系统集成和工程管理工作，最终提供整个系统的移交和验收，这种模式也称交钥匙工程模式。
2.系统总承包安装分包模式
这种模式中，工程承包商将负责系统的深化设计、设备供应、系统调试、系统集成和工程管理工作，最终提供整个系统的移交和验收。而其中管线、设备安装将由专业安装公司承担，这种模式有助于整个建筑工程(包括土建、其他机电设备安装)管道、线缆走向的总体合理布局，便于施工阶段的工程管理和横向协调，但增加了管线、设备安装与系统调试之间界面，在工程交接过程中需业主和监理按合同要求和安装规范监管和协调。
3.总包管理分包实施模式
这种模式中，总包负责系统深化设计和项目管理，最终完成系统集成，而各子系统设备供应、施工调试由业主直接与分包商签订合同，工程实施由分包商承担，这种承包模式可有效节省项目成本，但由于关系复杂，工作界面划分、工程交接对业主和监理的工程管理能力提出了更高的要求，否着极易产生责任推委和延误工期。
