处在深度的合作状态并就职业合作形成良好的互动氛围后，个人通常会与领导形成从目标制定到行动选择的全面合作状态。但由于职业环境所限，大部分人并不懂得如何与领导共同面对问题，更加不懂得如何与领导共同就某些事项制定决策，因而在这方面的经历和经验都是有限的。从这一点上来看，大部分人与领导的职业关系往往都不具备合作的深度。
★进一步合作：找出根源所在
现在，我们试想一下这样的情景。
一个部门主管与领导正在就一项失败的研发项目进行交流和总结。这一项目耗资近百万元，在最初确立的时候，部门主管和领导都雄心万丈，因而也大胆地投资，短短时间内研发成果就显著上升。但是，成果出来后，市场上很少有人问津，以至于收回的资金不足投入的1/10.这种情况给双方带来了今天的困惑。
如果上述情况是你的经历之一，你会向领导提供哪些帮助？显然，你需要认真审视现在的项目状态，并就此说明；你也需要认真分析现在出现了哪些问题；但这还不够，这个项目是你操作的，没有人比你更了解如何处理项目的后期安排，所以你还需要进一步提出你的解决方法。这就涉及到我们现在要讨论的内容：如何与领导共同解决问题。
◎找到支点
解决问题的第一步是找到解决问题的关键要素即支点。
那么什么是解决问题的关键要素？
一颗螺丝钉掉到了车间的地上。第一个生产主管发现后，一般会开5次以上的会，研究为什么会掉一颗螺丝钉；第二个生产主管发现后，会连问5个为什么，直到找到最根本的原因；第三个生产主管发现后，会找出是哪里掉的，为什么会掉，查清楚后，会严厉批评当事人，然后研究出相应的解决方法；第四个生产主管发现后，只是责问工人；第五个生产主管发现后就叫清洁员前来清理。
对同一个现象，不同的人会做出不同的反应，也就是做出不同的决策。哪些决策行之有效，哪些决策无意义，比较之后就显而易见。显然后两种人的决策是无意义的。
一种现象往往由很多问题引起，关键的问题却常常隐藏在其中，迷惑着我们。而解决正确的问题是正确决策的起点，所以我们必须找出问题的真正所在。清晰地定义出这一点，我们才能够找到有效的解决办法。
现在，看看下面这个案例。
F是房地产公司的一名主管，他觉得自己的压力越来越大。“我正在努力争取一份500万元的建筑合同，由于我的领导朝令夕改，所以设计方案已经超出合同预算20万元，而且合同仍然没有签下来。”他说道，“并且，由于领导不断打电话告诉我一些的琐事，导致我不能全身心投入工作。”
F陷入了领导设置的一大堆问题中，找不出应对的措施，也无法理解领导的想法。
如果遇到类似上面的问题，你会怎么处理？
◎找到真实的问题
上面这个例子是我们在咨询工作中遇到的一个真实事例。解决这个问题的时候，我们首先建议F静下心来，想想自己的工作究竟出了什么问题，以及领导为什么会做出如此反应——这类反应与领导之前的状态极不相符。
考察问题的具体步骤是这样的。
·罗列可能因素：
（1）领导对自己的工作能力不放心。
（2）领导希望考验自己的应对能力。
（3）领导对这个项目过于重视。
（4）领导最近的情绪状态不佳。
（5）领导认为合作方过于苛刻。
（6）领导希望做成一个品牌项目。
·排除虚假问题：经过认真的研究及与过去相同情况的对比分析，上述的6种可能因素都可以被逐一排除。
·扩大定义范围：如果上述的6种可能因素都不是真正的问题，那就一定有其他的原因。F抛开所有假定，同时把有关业务的情况从头到尾梳理了一遍。他发现合同里有一个无法实现也是领导向客户隐藏了的承诺。通过向领导征询，发现领导一直为这个承诺困扰，却不想直接告诉F。
·全面解决方案：最后F把这项承诺从合同中单独提出，分析后发现不可能实现。于是，他直接找到领导说，我们应该如实告诉客户这个问题。同时，F把后续的争取合同签订的方案也报告给领导批示。
上述方法是一套严谨的假设论证方法，是我们解决任何问题都需要的策略性思维。需要指出的是，不要简单地定义问题，也不要被问题的表象所迷惑。进入问题的深层展开思考，才能够更有效地找到解决问题的关键要素。
★确定主要目标并以其为导向
当试图解决某个问题或者试图改变某种现状时，我们可以充分利用目标导向的作用。如果F的目标仅仅只是维系与领导的良好关系，他很可能不再直陈领导的错误；如果F的目标仅仅只是想把合同签下来，他也很可能采用其他的欺骗性手段，尽管这不符合职业道德，但未必不现实；F的目标是一方面与领导维持关系，另一方面必须保持对事实的判断力。
目标的含义很广，我们可以将之理解为：试图通过行为达成的某一结果状态。
问题一般而言正是因为目标而产生的。比如，现在的问题是领导希望提高50%市场份额，这中间就需要采取一系列措施：增加产品投入、扩大宣传力度、改善渠道现状等，这些都有可能成为问题。
在一定程度上，目标是主观概念，是你或者领导依据自己的期望界定的。保证目标合理、可行，具备完整的实现方案，就是你与领导需要共同考虑的内容。
李飞所在公司的很多经营活动是受政府管制的。一年半以前，公司决定扩张到一些新区域，并开始向政府申请扩张许可。政府的批复迟迟没有下来，而市场竞争日益激烈。
另一方面，公司刚刚对一项新建工厂的计划进行了全面评估。有人建议投资这项计划，以便提高服务的可靠性。据估计，其成本大概是1亿元。
这时候，政府颁布了一项准许公司进入新区域的条例。不过对公司而言，这个时机并不好。因为本行业正处于衰退期的中期，市场恢复缓慢，同时公司正再次面临裁员。更为糟糕的是，政府此次颁发的条例对公司的投资行为设定了期限。
李飞的老板向李飞征询：“公司是立即投资，还是与政府协商延长投资期限为好？”李飞问老板：“我们投资的目标是什么？”老板想了想说：“希望公司能增加赢利点。”最后老板还是直言：“想让公司度过危机。”李飞就说：“如果让公司度过危机是您对公司的主要目标，那么这两种方案都不能进行。立即投资是不可行的，因为公司正在裁员；推迟投资又会把公司的服务可靠性问题推上风口浪尖。”
决策目标，既要有能实现的现实目标，也要有理想的最好目标，更要有提供保障的最低目标。李飞的老板想让公司增加赢利点，这是他的理想目标，而面对当前的危机，老板更应该考虑的是最可能现实的目标，即保持公司目前的稳定，安全度过危机。有了这一目标为导向，李飞自然建议领导放弃投资。
★将解决思路做到位，提供备选方案
在你与领导已经就问题的论证和目标的确定交流完毕之后，你对领导决策的最大支持，就是交给领导完整且可行的行动方案，以支持目标实现。
◎领导在获得切实支持后的安全感
当你真正能参与到领导对问题的目标决策，并就此目标决策提供切实的支持型方案时，领导的不安全感便会明显减少。
这至少可以从两个方面影响领导对你的判断。
·你的理解程度：将问题、目标设想转化为积极的执行方案的第一前提是对问题和目标设想的理解。当你真正能够理解领导对问题的判断及能够对领导的目标决策进行方案式执行解说的时候，领导也就不会感叹找一个合拍的下属很难了。
·你的组织能力：如果你能够充分地领会领导的意图，并就领导的意图形成完整、可行的执行方案，那么领导对你组织能力的信任将大大提高。
◎最佳策略：提供备选方案
胡明是一家纸制品包装公司的员工，今年公司业务飞速发展，总部要从河北搬到北京郊区的工业园。
公司派出胡明负责与当地的业主谈判，商定合同，与家具商、装修商招投标，组织平面设计等。根据以往的经验，完成搬家至少需要5个月时间。
但是，上司每天都打电话催促胡明加快办事速度，而且根本不听胡明解释的客观原因，最后还向胡明下了2个月搬进新办公楼的军令状。
胡明深知无论如何也不可能在2个月内完成目标，于是陷入了与领导沟通不良的旋涡。
最后，胡明制作了一个时间进度表，并提出了6种加快工作进程的解决方案，其中包括局部进驻、简单装修等不同的选择，并列出不同方案的时间及利弊，上司收到胡明全方位的方案后，选中了其中一个方案，让胡明尽快执行，然后就再也不整天催促胡明了。
目标确定以后，你就应拟定达到目标的各种备选方案，不能让自己局限在一种方案中。同时应向领导描述你的方案，提供给领导的方案也要尽可能多，这能给领导提供多种选择。如果只是把唯一解决策略展示给领导，领导既不能确信你有完成工作的能力，也会觉得你没有努力思索更好的解决办法，没能用心投入到工作中。
