鸟笼效应：为了鸟笼买只鸟
鸟笼效应的发现者是近代杰出的心理学家詹姆斯。
1907年，詹姆斯从哈佛大学退休了，同时退休的还有他的好友物理学家卡尔森。一天，他们俩打了一个赌。詹姆斯说：“老伙计，我一定会让你不久之后就养上一只鸟的。”卡尔森不以为然：“我不信！因为我从来就没有想过养一只鸟。”没过几天，恰逢卡尔森生日，詹姆斯送上了他的礼物——一只精致的鸟笼。卡尔森笑纳了：“我只当它是一件精美的工艺品。”然而从此以后，每逢有客人到访，看到卡尔森书桌上那个精致的、空荡荡的鸟笼，便会问：“教授，您养的鸟什么时候死了？”卡尔森只好一次次耐心解释：“我从来就没有养过鸟。”态度虽然诚恳，客人的目光却分明是不信任的。最后，出于无奈，卡尔森只好买了一只鸟。这就是詹姆斯著名的“鸟笼效应”。
鸟笼效应是一个非常有意思的心理学定律，在生活中广泛存在。鸟笼效应说的是：如果一个人买了一个空的鸟笼放在自己家的客厅里，过了一段时间，他一般会丢掉这个鸟笼或者买一只鸟回来养。
原因是这样的：即使这个主人长期对着空鸟笼并不别扭，但每次来访的客人都会很惊讶地问他这个空鸟笼是怎么回事，或者把怪异的目光投向空鸟笼。几乎每位造访者都会这样。终于，主人因为不愿意忍受每次都要进行解释的麻烦，就会丢掉鸟笼或者买只鸟回来。
实际上，在我们的身边，很多时候不都是先在自己的心里挂上一个笼子，然后再不由自主地朝其中填放一些东西吗？
18世纪法国有个哲学家叫丹尼斯·狄德罗。有一天，朋友送了他一件质地精良、做工考究的睡袍，狄德罗十分喜欢。
他喜欢穿着这件睡袍在房间里走来走去，可是他发现一个问题，总觉得身边的一切是那么不协调：家具太旧了，地毯也太粗糙。
于是，为了跟睡袍相配，他把屋里的东西全部换成了新的。房间终于跟上了睡袍的档次。
后来想想，狄德罗总觉得不甘心，因为他觉得自己被一件睡袍“胁迫”了。
这就是鸟笼效应在发挥着奇妙的作用。
鸟笼效应放在企业里，也可以说明很多问题。对整体而言，它可以说明企业的战略应该和其能力相匹配，很多时候应该“顺势而为”，企业有什么样的能力、什么样的资源，往往就决定了战略的大方向。
有一家管理咨询公司在为一家企业进行组织设计和人力资源体系变革时，遇到过这样一个“鸟笼效应”的例子：在管理诊断时，他们发现企业里有这样的架构：总裁、执行总裁、常务副总裁，根据职能分析，执行总裁基本上是一个“空着的鸟笼”，只是由于历史原因一直保留着这个位置，在进行了大的整改后，这个位子空了出来，却吸引了众多人的关注。最后在咨询公司的建议方案中，精简了整个组织结构，相应地，也扔掉了不少类似的“空鸟笼”。
在明确了企业的组织结构后，企业应在岗位配置和人数设置方面做好年度计划，并未雨绸缪、做好企业未来用人的中长期规划。既要保证有充足的人力资源去完成相关职能工作，又要避免人浮于事、无端增加企业的成本。
心理学家提醒你
由于组织结构调整的涉及面太广，因此，在进行组织结构改革时要引起企业的高度重视，比如对员工做好充分的沟通、教育、培训工作，保持新旧组织结构之间有一定的过渡性和连续性，留出较长的调整时间，等等。否则，可能会出现“欲速则不达”的现象。
手表定律：鱼与熊掌不能兼得
在一片森林里生活着一群猴子，每天太阳升起的时候它们外出觅食，太阳落山的时候回去休息，日子过得规律而平淡。
有一天，一名游客穿越森林，把手表落在了树下的岩石上，被一只叫“猛可”的猴子拾到了。聪明的“猛可”很快就搞清了手表的用途，于是，“猛可”成了整个猴群的明星，每只猴子都向“猛可”请教确切的时间，整个猴群的作息时间也由“猛可”来规划。“猛可”逐渐建立起威望，当上了猴王。
做了猴王的“猛可”认为是手表给自己带来了好运，于是它每天在森林里巡查，希望能够拾到更多的表。功夫不负有心人，“猛可”又拥有了第二块、第三块表。
但“猛可”却有了新的麻烦：每块表的时间指示都不尽相同，哪一块才是确切的时间呢？“猛可”被这个问题难住了。当有下属来问时间时，“猛可”支支吾吾回答不上来，整个猴群的作息时间也因此变得混乱。过了一段时间，猴子们起来造反，把“猛可”推下了猴王的宝座，“猛可”的收藏品也被新任猴王据为己有。但很快，新任猴王同样面临了“猛可”的困惑。
这是一个寓言故事。我们有时会像故事中的“猛可”一样，当只有一块手表时，我们有一个判定时间的标准；而当我们同时拥有两块手表时，判断时间的标准就会受到干扰，甚至无法确定时间。也就是说，两块手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心，这就是“手表定律”。
这个定律告诉我们，只有一个标准时，做起事来往往比较从容，而如果有两个或者多个标准，会让人变得无所适从。
我们要做的就是选择其中较让人信赖的一块，尽力校准它，并以此作为自己的标准，听从它的指引行事。
如果每个人都“选择你所爱，爱你所选择”，无论成败都可以心安理得。然而，困扰很多人的是：他们被“两块手表”弄得无所适从，身心交瘁，不知自己该相信哪一块。还有人在环境、他人的压力下，违心选择了自己并不喜欢的道路，为此而郁郁终生，即使取得了受人瞩目的成就，也体会不到成功的快乐。
手表定律在企业经营管理方面给了我们一个非常直观的启发，那就是对同一个人或同一个组织的管理不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。
惠普公司前任总裁菲奥莉娜知道：仅仅在公司内部形成温和、友好的气氛是不够的。因为惠普公司并非福利院或者幼儿园。公司更需要发展，更需要壮大。在此基础上，菲奥莉娜实行了目标管理。
经理们在制订好一份完整的计划之后，申请上级的认同与批准并不是最重要的，最重要的是要让这份工作计划得到自己的下属们的共同认可，因为执行计划的并非是你的上司，而是你和你的下属，也就是说只有得到直接参与计划中的员工们的支持，这份计划才能够更快、更好地取得成功。菲奥莉娜在作出决策前，经常征询下属们的意见，甚至是普通员工们的意见，她认为只有这样才能让员工们真正体会到对他们的信任与尊重，才能激发员工的主观能动性，甚至会发现一些自己并未顾及到的缺陷，从而使计划的制订与实施事半功倍。
在某种意义上，个体是先于总体的。企业管理者在制订某个工作计划或工作方案时，首先应该做的是充分了解自己部门员工的能力和现状。只有对各个个体有一定的把握，才能量体裁衣，制定出合乎实际的决策。如果菲奥莉娜在员工的现状和上级的指示之间犹豫不决，势必在执行的过程中产生矛盾，进而影响到整个公司的工作效率。
手表定律所指的另一层含义在于每个人都不能同时选择两种不同的价值观，否则，他的行为将陷于混乱。在现实生活中，我们每个人都会经常遇到类似的情况。比如在面对两个各有优点、同样倾心于你的人时，你一定会苦恼许久，按照身高标准，似乎觉得这个好一点；但按照相貌标准，则又觉得另外一个也不错。这个时候，很多人都不知道如何做出决断。在择业时，地点、待遇各有所长的两家单位，你认为都很满意，同样会使你举棋不定。在人生的每一个十字路口，我们经常要面对“鱼与熊掌不能兼得”的苦恼。
心理学家提醒你
手表定律在企业管理中，表现为若企业中存在多种管理方法或不同风格的领导甚至不同的目标时，就会让员工无所适从。
不同的领导不同的要求，不同的工作不同的标准，也往往让执行者感到迷茫。
即使工作中与下属的沟通还算比较顺畅，管理者也要时常提醒自己不要让“手表定律”成为影响下属和自己成长的绊脚石。
破窗理论：千里之堤，溃于蚁穴
1969年，美国斯坦福大学的心理学家詹巴斗教授曾经进行过一项测试：他把两辆一模一样的小汽车分别放在两个地方，一辆放在帕罗阿尔托的中产阶级小区，另一辆放在脏乱的布朗克斯街区，并取走了第二辆汽车的车牌。结果，第一辆车停了一个星期也“无人问津”，而第二辆车不到一天就被偷了。后来，詹巴斗用锤子把第一辆车的车窗敲了个大洞，几个小时之后，这辆车也不翼而飞。
对于第二辆车的被偷，你大概没有什么疑惑，毕竟这辆车停在脏乱的地区，治安无法得到保障。但是为什么第一辆车在小区停了一个星期都无人理会，但是车窗被打破之后，几个小时之内就被偷走了呢？
政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳是这样解释的：一辆完好的车，因为没有漏洞，所以很难引起人偷的欲望。但是当它的车窗被打破之后，就给别人这样的暗示：这辆车被打破玻璃也没有关系。自然，这就勾起了人们打破其他玻璃甚至偷车的欲望。因为一个车窗的打破，本身就透露了“秩序并不像我们想象的那样完美”，也没有引起我们想象的后果——抓住打破玻璃的家伙。结果，车窗的持续残破状态，就让犯罪意念滋生了。后来，两人把这种类似的现象称为“破窗理论”。
破窗理论还包含了另外一层意思：人们会通过这种效应来逃避自己的责任。生活中，我们总会看到这样的现象：一个人在一片干净的地面上扔纸团，没有被禁止，很快就有其他人把纸团扔在地上了。人们总是以为：“我是和别人一样做的，别人这样扔东西没有责任，自然我也就没有责任了。”所以，当秩序被打破之后，没有了责任意识的人们很快就让这片干净的地面脏乱不堪了。
在企业管理中也会遇到这样的现象：我们违反了公司的规章制度，会有这样的借口：“某某也是这样干的！”“以前就是这样做的！”对违规违纪的行为，如果没有严肃的处理，没有引起员工的重视，就会使类似行为屡禁不止，公司领导和公司制度的权威日益下降。
美国有一家公司以极少炒员工鱿鱼而著称。有一天，资深车工杰瑞为了赶在中午休息之前完成三分之二的零件，在切割台上工作了一会儿，就把切割刀前的防护挡板卸下放在一旁。没有防护挡板，虽然埋下了安全隐患，但收取加工零件会更方便、快捷一些。不巧的是，杰瑞的举动被无意间走进车间巡视的主管发现了。主管大发雷霆，令他立即将防护挡板装上，之后，又站在那里大声训斥了半天，并宣布杰瑞一整天的工作作废。杰瑞以为这件事就这样结束了。
第二天一上班，杰瑞被通知去见老板。在那间他多次受到鼓励和表彰的总裁室里，杰瑞收到了要将他辞退的通知。老板说：“身为老员工，你应该比任何人都明白安全对于公司意味着什么。你今天少完成了零件，少实现了利润，公司可以换个人换个时间把它们补起来，可你一旦发生事故、失去健康乃至生命，那是公司永远都补偿不起的……
离开公司那天，杰瑞流泪了，工作了几年时间，杰瑞有过风光，也有过不尽人意的地方，但公司从没有人对他说不行。可这一次不同，杰瑞知道，这次碰到的是公司灵魂的东西。
杰瑞的故事告诉我们，对于影响深远的“小过错”，“小题大做”地去处理，以防止千里之堤，溃于蚁穴，是破除破窗理论负面效应的有效办法。特别是在一些企业中，对于一些触犯企业核心价值观念的一些小奸小恶，更不能掉以轻心。
20世纪80年代，纽约市的城市环境和治安状况相当不好，地铁车厢十分脏乱，到处都涂满了污言秽语。纽约市政府为了解决这种混乱、肮脏的状况，开始从整洁车厢、查询车票做起。虽然当时的人都不以为然，认为这是“船都要沉了还在洗甲板”的行为。
但是，这个方法实行不久以后，就出现了奇迹：随着城市整体面貌的干净整洁，人们犯罪的欲望大大降低了；警察在查询车票的时候，检查了人们随身携带武器的情况，带武器的人少了……最终，因为恶性循环小环节的打破，引发了一系列的变化，最后纽约的环境和治安都得到了很大的改善。这是破窗理论发挥的积极作用。
任何一种不良现象的存在，背后都存在着巨大的隐患。所以必须高度警觉那些看起来是偶然的、个别的、轻微的“过错”，如果对这种行为不闻不问、熟视无睹、反应迟钝或纠正不力，就会纵容更多的人“去打烂更多的窗户玻璃”，就极有可能演变成“千里之堤，溃于蚁穴”的恶果。
心理学家提醒你
破窗理论可以广泛地运用到生活和工作中。你可以通过改变某一个习惯，比如不吃早饭、总是熬夜、不做运动中的一项，来逐步提升自己的生活质量；作为领导者，你更是不能忽略员工的任何一个小问题。
权威效应：人微言轻，人贵言重
有一次，著名空军将领乌扎尔·恩特的副驾驶员在飞机起飞前生病了，因此临时给他分配了一名副驾驶员作替补。能够和这位传奇式的将军同飞，这名替补觉得非常荣幸。在起飞过程中，恩特哼起歌来，一边还把头一点一点地随着歌曲的节奏打拍子。
