引言
掌握：在医药市场营销过程中准确判断竞争对手与竞争产品的技巧，初步掌握为企业及个人建立竞争优势的技巧。
熟悉：竞争、竞争优势、产业价值链等概念及在医药市场营销中的意义。
了解：各种不同的医药市场竞争策略、企业如何根据自身特点选择市场竞争策略等。
案例：浙江省是我国最大的医药市场，数年前，浙江部分地区曾经有一句话流传甚广：“开宝马、喝茅台、抽中华、吃阿莫灵”。
分析：阿莫灵是香港澳美制药厂有限公司采取英国药典标准生产的阿莫西林胶囊，该产品质量标准高，临床适应证广、疗效好、副作用小，是常用的广谱抗生素。
众所周知，抗生素市场是国内竞争最激烈的市场，该公司刚进入中国内地市场时，知名度并不是很高，但公司巧妙地利用当地市场强有力的销售渠道，每年仅在浙江市场的销售额就达到了数亿元人民币，并逐步树立起了香港澳美品牌。
有了阿莫灵品牌效应后，香港澳美制药厂有限公司开始自建销售队伍扩大销售，公司先后在北京、上海、广州等多个省市成立了正式办事机构，并陆续强力推出了许多优质产品，如呼吸系统用药奥亭、奥勃抒等，儿科用药澳特斯、澳先等，皮肤病用药澳能、奥青等，骨科用药奥泰灵、奥托芬等；市场营销方面，则以学术推广为主、突出产品的高品质优势，同时采用灵活的销售策略。经过公司销售团队不懈地共同努力，逐渐打进了内地竞争激烈的医药市场，并取得了不俗的销售业绩，10年来已发展成为中国医药市场的著名品牌之一。
香港澳美制药厂有限公司在进入内地市场较晚、医药市场竞争异常激烈的情况下，取得了令人羡慕的成功，集中体现了打造企业品牌、产品、团队、管理等竞争优势的市场营销策略。
第一节竞争与竞争对手
市场经济又称为自由经济，在自由经济环境里，趋利性导致了企业与企业之间、个人与个人之间为了争夺有限的利益分配而进行不可避免的、激烈的竞争。我们要了解什么是竞争？面对竞争需要遵守什么样的竞争规则？更重要的是要知道谁是我们的竞争对手？这样才能做到知己知彼，设计出既适合自己企业，又针对竞争对手的竞争战略战术，从而达到赢得竞争的目的。
一、竞争概述
（一）竞争的定义
企业的目的是取得社会效益和经济效益，而经济效益的大小从某种程度上说，就是企业占有的社会资源的多少，如自然资源、资金、人才、客户数量、市场份额等。众所周知，社会资源是有限的，哪一个企业争夺到更多的资源，就意味着其他企业得到或分配到的资源会减少，这就是产生竞争的根源。
讨论：
美国攻打伊拉克真的是为了帮助伊拉克人民推翻萨达姆的独裁统治吗？
我们在繁华的大街徜徉，会发现自己处在各式各样宣传广告包围之中，你有没有想过，那么多的企业为什么要花这么多的钱做广告？
你能否具体列举出你所见到过的企业或个人竞争的实例？他们是为了什么目的而竞争的呢？
所谓的竞争，就是指企业或个人为争夺拥有更多有限的资源而展开的较量。所以，企业或个人参与市场竞争，有时是为了争取更多的自然资源；有时又是为了争夺更多的市场资源，如客户数量、市场份额等；有时是为了抢夺人才资源；有时又是为了占有更多的市场利润。
（二）竞争的意义
企业或个人为了追求自己的发展、壮大，就要在竞争当中为自己争夺到更多的资源。中国改革开放30年来，逐步实施了从计划经济向市场经济的过渡，竞争机制几乎已引入到各行各业。
然而，竞争是激烈的、残酷的，“一将成名万骨枯”这句军事箴言用在市场竞争中也丝毫不为过。竞争不会因为人们喜欢或不喜欢等个人意志而存在，尽管我们看到了很多企业因各种原因不能适应市场竞争而艰难地维持，甚至有的破产、倒闭，但同时，我们也看到了众多的企业、个人正是在激烈的竞争中成长、发展，取得令人羡慕的成功，而这些成功企业或个人，几乎无不把自己的成功归功于残酷的市场竞争。
那么，究竟竞争给社会、市场带来什么积极的意义呢？
1.竞争促进了社会的进步与发展市场
竞争遵循的是“优胜劣汰”的自然法则，企业只有提供能满足社会需求的产品和服务，才能赢得生存机会；只有不断提高生产效率，降低经营成本，才能获得超额利润。从而使得各个行业竞相改进生产技术，提高生产力，创造新的产品和服务，开拓新的利润空间，最终促进了全社会的技术进步，提高了生产力。
讨论并总结：
以自己身边的案例分析竞争给我们带来的好处。
2.竞争带来了市场的创新与繁荣市场
竞争下的优胜劣汰，给企业以巨大的压力，它使企业必须不断地开发和采用新技术、新工艺，降低成本，提高质量，向市场提供质优价廉的产品，从而赢得竞争优势。客观上使整个市场经济充满生机和活力。
市场竞争按市场形式不同，一般可分为完全竞争市场、完全垄断市场、不完全竞争市场和寡头垄断市场等四类。
1.完全竞争市场：系由许多提供相同产品和服务的企业所组成。其特点是：竞争主体众多；产品或服务同质无差异，在消费者看来是完全相同的；生产要素可以自由流动；市场相对自由，没有外在力量控制。例如股票、原材料等市场。
2.完全垄断市场：与完全竞争市场恰好相反，是指市场完全由一家或极少数几家企业所控制的市场，新企业无法进入，其产品也没有相近的替代品，基本上没有竞争因素的存在。在我国如电力、烟草、邮政等。
3.不完全竞争市场：也称为垄断竞争市场，它的主要特点是不同企业的产品既同属一类，又存在着差异，市场既有一定的垄断因素，又有竞争对手的威胁。如家用电脑、家具制造、餐饮市场等。
4.寡头垄断市场：是指在一个市场上只有少数几家被称为寡头的企业占有较大甚至绝对的市场份额，因而可凭借其垄断地位操纵价格的市场，如石油和通讯业。
3.竞争引导企业更加珍惜、更加有效地利用现有资源
以创造最大的价值由于激烈的竞争，使企业不断调整着他们所掌握的资源配置，有限的资源会因为竞争而向最有效、最合理的部门和领域集结，从而使企业自觉节约资源、高效使用资源，以最小的代价创造出最大的效益，获得市场青睐，使有限的社会资源发挥最大的效益。
总之，竞争是市场经济的必然产物，是促进技术进步、社会发展和人们生活水平提高的进步力量。
（三）不正当竞争法
不正当竞争是正当竞争的对立竞争行为，是诚信、守法的经营者不会从事的行为。为了维护公平、自由和有效竞争，保护经营者和消费者的权益，限制在工商业活动中违反诚实经营的不正当竞争的行为，我国于1993年9月2日通过了《中华人民共和国反不正当竞争法》。
案例：2010年10月21日《时代周刊》报道了一则企业之间恶性竞争的事件。2010年7月，部分网络和平面媒体刊发了《深海鱼油大多有问题，专家称造假现象严重》和《专家：“深海鱼油”危害超过地沟油》等文章，各大网站纷纷转载。10月19日晚间，互联网上又突然盛传有关“圣元奶粉事件背后有黑手”的帖子，声称包括“圣元奶粉性早熟”事件、伊利“QQ”及多家婴幼儿鱼油含EPA会导致性早熟等事件都是其竞争对手蒙牛公司精心策划，多名涉案人员已经被公安机关采取强制措施。10月20日，内蒙古警方证实：蒙牛“未来星”品牌经理安勇与北京博思智奇公关顾问有限公司共同商讨炒作打击竞争对手伊利“QQ星儿童奶”的相关事宜，并制定网络攻击方案。目前已告破，相关人员被捕。
分析：伊利、蒙牛是我国奶制品行业两大巨头，由于两家企业产品的同质性较高，多年来在市场和顾客的竞争尤为激烈。本次事件的争论的焦点是两家企业液态奶中添加的DHA。蒙牛“未来星儿童牛奶”添加的是“DHA藻油”，而伊利“QQ星儿童成长奶”用的是鱼油（DHA）。网站上的攻击性文章称鱼油中含有的EPA会导致性早熟。而事实上，2008年我国食品添加剂评审把“二十二碳六烯酸”（DHA）列作食品营养强化剂，来源列明包括了“双鞭甲藻”和“金枪鱼油”，即两种DHA的来源都是符合国家食品法规的。虽然最后蒙牛将这一事件归结为其公司品牌经理与公关公司的策划的个人行为，但这一事件却让我们看到，不管是攻击方，还是被攻击方，不正当竞争带来的结果都是对企业的伤害。产品的质量安全是客户最为关心的要素，近年来奶制品行业中的质量事件已经让消费者对国内企业的信任度逐渐降低。所以对优秀的企业来说，通过提高产品质量，发掘竞争优势，采用正当的竞争手段和营销策略来提高品牌竞争力，才是企业健康发展的有效途径。
《中华人民共和国反不正当竞争法》规定：经营者违反本法规定，损害其他经营者的合法权益，扰乱社会经济秩序的行为，即为不正当竞争行为。该法规定，任何经营者不得采用下列七种不正当手段从事市场交易，损害竞争对手的权益：①采用欺骗性标志从事交易行为（仿冒行为），如假冒他人注册商标，假冒、仿冒知名商品特有标志行为，假冒、仿冒他人企业名称或姓名，使用虚假质量标志等。②商业贿赂行为。③虚假宣传行为。④侵犯商业秘密行为。⑤压价排挤竞争对手行为。⑥不正当有奖销售行为。⑦诋毁商誉行为。
该法的实施，鼓励和保护了公平竞争，有效地制止了不正当竞争行为，保护了经营者和消费者的合法权益，保障了社会主义市场经济健康有序的发展。
二、竞争对手与竞争产品的甄别判断
企业在参与市场竞争时，必须要准确地判断出与自己竞争的产品或对手，从而有针对性地设计、制定自己的竞争策略，以做到既能在竞争中赢得主动，又尽量避免不必要的资源浪费。
中国有句古话：“同行是冤家。”这句话似乎告诉我们，同行就是竞争对手。
讨论并判断：
如下所列的每组企业（品牌）或产品，你能判断出他们是否是竞争对手关系，或是竞争产品关系吗？
①真维斯和金利来；②江中牌健胃消食片与吗丁啉；③奔驰、宝马与沃尔沃；④江中集团与西安杨森；⑤海飞丝与霸王洗发水；⑥六味地黄丸和复方丹参滴丸。那么，企业在众多的同行和同行产品中，如何判断出真正的竞争产品是谁？真正的竞争对手又是谁呢？
（一）竞争关系的判断标准
站在企业的角度，判断竞争关系的标准是：企业在市场营销中选择的目标市场是否一致，企业的产品是否是为了满足同样一类目标客户群的需求。如果答案是肯定的，那么，两家企业之间就构成了竞争对手关系，他们的产品也就成为了竞争产品。
站在市场、客户的角度也可以帮助我们判断竞争对手和竞争产品关系，当目标客户群体购买产品时，他们会在几个不同厂家（或品牌）的产品中做挑选，被目标客户群体选中进行比较挑选的这几个不同厂家（品牌）、产品互相之间就构成了竞争对手或竞争产品关系。
根据产品替代关系，一般将竞争对手分为如下四种类型：
品牌竞争者：同一行业以相似的价格向相同的顾客提供相同产品的企业。
行业竞争者：同一行业生产不同档次、型号、品种产品的企业。
一般竞争者：为满足相同需求而提供不同产品的企业。
广义竞争者：为争取同一笔资金而提供不同产品的企业。
（二）准确判断竞争关系的意义
准确判断竞争对手与竞争产品，对企业成功实施市场营销有着非常重要的意义。
1.当企业知道自己在市场营销中是与谁在竞争后，才能决定企业是否应该或是否能够进入这个细分的目标市场。如果对手过于强大、竞争过于激烈，自己企业加入其中，能否实现自己的经营目标。
2.明确了竞争对手和竞争产品，有利于企业了解、分析对方的长处和弱点，根据自己企业实际制定本企业的竞争战略战术，正所谓“知己知彼，百战不殆”。
3.通过对竞争对手和竞争产品的了解，促使企业设法设计出更加能够满足市场需求的市场营销策略（市场营销组合）和产品，以吸引目标客户群购买，实现企业的客户价值和企业盈利目标。
第二节竞争优势与产业价值链
企业或个人为了自身发展，必然会面临与其他企业或个人的竞争，面对不可避免的竞争对手，唯一的出路是赢得竞争，或者至少是不败。如何才能做到这一点呢？答案是必须具有竞争优势。
讨论并总结：
对制药企业来说，你认为其竞争优势应表现在哪些方面？
一、竞争优势概述
（一）竞争优势的定义
企业和个人在市场竞争中能否处于有利地位、超越竞争对手，进而实现企业或个人的经营目标，需要具备能显示其自身特性的、能更大程度满足市场需求的能力。这种能力可以使企业在产品的质量与性能、价格与服务、可靠性与适用性以及企业品牌、形象等方面表现出与竞争对手的优势，这种能力的体现，就是企业的竞争优势。
案例：2002年NBA选秀大会，休斯敦火箭以第1顺位挑到了中国中锋姚明，姚明成为NBA历史上第一个外国状元秀。
分析：作为世界著名的中国籍篮球运动员，不论从对篮球运动发展的贡献，还是个人影响力，姚明都达到了顶峰。从市场的角度看，姚明的成功也有它的经济必然性。
之前登陆NBA的中国籍球员王治郅和巴特尔都是技巧型中锋，最后却都黯然回国，唯独姚明例外。这与姚明与生俱来核心优势不无关系。2米26的身高，温和的性格，勤奋的态度，完全的准NBA球星，并且是以高顺位入主NBA，赚足了眼球。对中国人而言，姚明登陆NBA，是中国人的希望，象征着名族的梦想。对NBA来说，面对中国庞大的市场，面对巨大的未来收益，姚明几乎是实现他们愿望的唯一人选。谁能购入姚明，谁就能主宰中国的NBA市场。
而之后姚明的一系列表现，将篮球的魅力与市场利益整合到尽乎完美。凭借身高优势和高超的技艺，8年共为火箭征战了481场比赛，场均得分19.1，2003—2009年连续7年选入NBA西部明星队，2次登上《时代周刊》亚洲封面，2次被美国《时代周刊》评选为年度“世界最具影响力的100人”，2007年被评为世界青年领袖之一。一贯的爱国、亲善的形象，更让他赢得了无数球迷的喜爱。姚明帮助NBA完全进入中国乃至亚洲市场，为NBA以及火箭队赢得了无限的利益。
正是这些得天独厚的优势，使姚明成为了这个时代不可替代的英雄。
所谓的竞争优势，就是指企业或个人在一定时期内积累、拥有的资源，如人力资源、自然资源、资金、技术等，尤其是行业知识、经验、技术、专长。
（二）竞争优势的构成
硬件部分优势通常，企业或个人的竞争优势由可见的、有形的优势和不可见的、无形的优势，或者说是硬件、软件两部分组成。
硬件部分，如企业的厂房、生产机械、设备、资金拥有量、专利、版权、品牌等有形资产资源组成；软件部分则是由企业拥有的人才、知识技术、行业经验、管理服务水平、形象声誉等看不到、摸不着但是能感觉得到的资源组成。
企业或个人经积累后拥有的这两类资源越多，即意味着该企业或个人在进行市场营销或其他活动中成功的能力更强、把握越大，也就是说，该企业或个人拥有相比他人（即竞争对手）的竞争优势。
分析并回答问题：
一般来说，企业或个人积累硬件部分资源相对容易一些，而积累、拥有软件资源则相对比较慢、比较难。你认为这个观点是否正确？请列举事例说明。
（三）相对竞争优势和可持续性竞争优势（核心竞争力）
赢得市场竞争，就必须要建立企业或者个人的竞争优势，而竞争优势是建立在资源积累基础上的。
如果企业或个人拥有的竞争优势组成里以硬件资源部分为主，甚至全部都是，这种竞争优势往往表现为相对竞争优势。相对竞争优势固然是竞争优势，但是这种优势与竞争对手相比，差距不大，竞争对手容易经过努力赶上，甚至反超；如果企业或个人拥有的竞争优势组成里以软件资源部分为主，显然竞争对手赶超相对较难，企业能在相当长一段时间里维持竞争优势，这种竞争优势常称为可持续性竞争优势，也可称为企业的核心竞争力。
案例：罗氏的“多巴丝肼片”（美多巴）。
分析：瑞士罗氏（Roche）制药是世界最大制药企业之一，其原创产品“多巴丝肼片”（商品名：美多巴），是临床治疗帕金森病特效药。
罗氏独家生产美多巴已逾20年，由于产品质量好、疗效明确，美多巴已成为全世界医疗界公认的帕金森病替代疗法的首选品牌用药，企业、产品由此拥有了独特的竞争优势；加之该疾病相对患病率不高，市场销售总量有限，所以，美多巴上市几十年来，至今还没有出现第二家制药企业仿制生产该药品上市。
讨论并总结：
高等职业院校大学生，如何才能成为一个真正适应社会经济发展的、市场需要的专业性高素质、高技能人才？（即如何建立自己个人的竞争优势？提示：从竞争优势由硬件部分和软件部分组成进行分析。）
二、建立竞争优势
（一）竞争优势的建立
企业要建立竞争优势，首先要树立竞争意识，从思想上充分重视市场竞争，医药市场竞争越来越激烈，要有竞争观念，积极应对竞争。其次，要对竞争对手和竞争产品有准确的判断，通过市场信息分析、了解竞争对手和竞争产品，做到知己知彼，并根据自身条件和竞争对手的特点有目的地建立自己的竞争优势。
企业建立竞争优势的方法和途径很多，如资本运作、资金筹措，厂房设备改造升级，新产品、新技术，形象、品牌建设等，这是属于企业竞争优势中硬件资源建设部分。
案例：“华瑞”与“绿十字”的市场之争。
分析：华瑞制药是由瑞典法玛西亚在中国建立的合资制药企业，国内医药界公认华瑞把肠外营养治疗概念引入了中国，并且成为了国内肠外营养产品的第一品牌，年销售额达数亿元人民币。
广州绿十字药业有限公司是一家20世纪90年代后期进入中国的合资企业，其主要产品脂肪乳剂在性质、质量、价格上和华瑞的产品几乎完全相同。由于广州绿十字公司选择了与华瑞公司几乎一模一样的目标终端客户，于是，两家公司成为了名副其实的竞争对手。
广州绿十字公司了解到，尽管华瑞是中国市场第一品牌，但有些省市的医药市场华瑞并不是十分重视，导致这些市场的客户对华瑞有不少抱怨，加上产品供应价格较高，华瑞的客户甚至希望有类似产品出现以替代华瑞的产品。广州绿十字抓住机遇，以同样高质量的产品（广州绿十字是全国第五家通过国家GMP认证的制药企业，比华瑞通过还早）上市，并且下大力气，针对客户需求提高了服务质量、降低了市场供货价格，在部分省市市场抢占了华瑞的市场，个别省甚至成为市场占有率最高的企业和产品。
（二）竞争优势的演变
任何企业或个人都不可能是十全十美的，既有自己的优势（长处），又会有一定的弱点（劣势）。
在企业参与市场营销和生产经营管理的过程中（对个人则是在职业生涯发展过程中），要善于认识自己，分析、找出自己的固有的弱点，即不变的劣势；在竞争中学习、尝试逐步将固有的、不变的劣势弱化，使其转变为非固有的、可变竞争优势的演变的劣势；如果继续努力，再将此可变的劣势加以转变与改进，使其成为可变的优势，即非固有的优势。如此，企业（或个人）的竞争优势相比竞争对手而言就会比之前要更加明显；依此做法，如果能再将此时的可变优势加强，使之成为企业的不变优势，即固有优势，则企业（或个人）的竞争优势大大增强，甚至会成为企业的可持续性竞争优势（即核心竞争力）。
案例：从施乐（Xerox）“大型复印”到佳能（Cannon）“小型复印”——竞争优势演变。
分析：复印机经历了从大型复印到小型复印技术的转变过程。
1.施乐发明了大型复印机。其特点是：清晰程度高，但是机器本身大而贵、操作复杂；施乐复印机上市的同时，施乐为其产品、技术申请了专利保护。
2.数年后，佳能在大型复印机技术基础上，开创了小型复印概念，其设计的新产品小、价格便宜、操作简单。
3.佳能产品上市前，佳能与多家日本企业如理光、美能达、松下、东芝等建立协同竞争联盟，由佳能转让小型复印机技术，所有企业一起生产小型复印机，同时上市，以此向当时复印机市场的龙头老大施乐的市场发起进攻，取得了成功。
4.目前，小型复印机已取代大型复印机成为复印机市场的绝对主流产品，佳能也已成为复印行业的领导者。
（三）产业价值链
收集资料，分析：
SonyBetta录像机的无奈与PanasonicVHS录像机的家庭普及对我们的启示。随着市场经济发展，竞争变得越来越激烈，企业不能仅依靠从企业内部硬件、软件两个方面来建立自身竞争优势了，而是要将竞争优势的建立扩展到行业内以自己向关联的上下游企业，建立合作性、互补性、协同性等联盟。所以，产业价值链，又称商场生物链的概念就出现了。
什么是产业价值链呢？产业价值链的概念是1985年哈佛商学院迈克尔·波特（MichaelPorter）在《竞争优势》一书中提出的。
“产业价值链”突出了“创造价值”这一企业最终目标，描述了价值的传递和增值过程。一个完整的产业价值链包括原材料加工企业、中间产品生产企业、制成品组装企业、销售企业、服务企业等多个环节，不同环节上有不同的企业参与角色，发挥着不同的作用，并获得相应的利益。产业价值链上各个环节的活动都直接影响整个产业的价值活动，而每个环节又包括众多类似的企业，它们的价值创造活动具有相似性。产业价值链正是由各个企业的价值整合而成，在产业价值链没有形成前，各企业的价值是相互独立的，彼此之间的价值联结是松散的，甚至没有联系。通过产业整合，企业被捆绑到一个系统，产业价值链随之形成。
收集资料，分析并总结：
华瑞制药为什么能成为中国肠外营养产品第一品牌？在产业价值链中，一个企业的经营活动与其供应商、销售商、终端客户的活动密切相关，它们之间存在着信息流、物流、资金流的运动和交换过程。企业要获得和保持竞争优势，不仅仅取决于对其自身价值的认识和组织，而且取决于对整个产业价值链的理解与适应。通过对产业价值链的分析，使企业正确认识自己在产业价值链中的位置，有利于企业通过利用上下游企业的整合降低成本，赢得竞争优势。
也就是说，企业在面临激烈竞争时，如果能建立一条完整、合理、能为己所用的产业价值链，并用这条完整的产业价值链去和竞争企业角逐，必将会立于不败之地。
第三节医药市场竞争策略
根据企业在医药目标市场上所处的地位和竞争优势的不同，可以把他们分为市场领先者企业、市场挑战者企业、市场跟随者企业和市场补缺者企业。为了有效地设计和实施最佳的企业市场策略，企业必须根据自己所处地位，密切注意竞争对手，采取适合自己的市场竞争策略。
一、市场领先者策略
处于医药市场领导者地位的企业，往往在医药行业目标市场中占有着比较大的市场份额，面临着众多其他医药企业的竞争威胁。因此，处于市场领导者地位的企业必须时时保持警惕，采取适当的竞争策略，以维护自己已占有的优势。
一般而言，医药市场领导者企业要维护自己的优势有以下三种竞争策略：
1.扩大市场需求总量
市场需求在扩大时，收益最大的往往是处于领导者地位的企业。所以促进产品总需求量不断增长，是领导者企业维护竞争优势的积极措施。市场领导者企业可以通过以下三个途径达到扩大市场需求总量的目的：①开发新客户；②发掘产品新用途；③促使原有客户增加购买数量等。
讨论并分析回答问题：
麦当劳和肯德基的传统产品是汉堡、炸鸡、薯条、可乐等。但是在中国市场，这两个餐饮业大鳄相继推出了米饭、油条、豆浆、馅饼等中国传统饮食产品，你知道这是为什么吗？
2.维护市场占有率
防止和抵御其他医药企业的竞争，维护企业已有的市场占有率，是领导者企业守住阵地的有效竞争策略。医药市场领导者企业为达到维护市场占有率的目的，一方面可以针对竞争对手的薄弱环节，采取进攻策略，即降低成本、提高效益、创新产品、升级服务等，始终保持行业领先地位；另一方面，根据竞争的实际情况，采取防御措施，如提高行业准入门槛，构筑市场和产品防御企业阵地等。
3.扩大市场占有率
一般来说企业的市场占有率越高，其投资收益率相应就越大。医药市场领先者企业可以把提高目标市场占有率作为自己的目标，依靠规模优势，降低成本，扩大市场占有率。
简而言之，医药市场领先者的竞争策略是坚持“进攻是最好的防守”之原则，“自己打自己”，从而找到自己的弱点，并尽快加以弥补、改进；同时还要“睁着一只眼睛睡觉”，随时保持对竞争对手的注意和警惕。
二、市场挑战者策略
有些实力较为雄厚的医药企业，处于市场挑战者地位，在竞争策略上采取挑战性、进攻性竞争策略，目的是将其他企业挤出其原有的市场位置，以扩大自己的市场占有率。
对这类医药企业来说，确定挑战目标，明确企业的竞争对手和主攻方向，是企业竞争成功与否的基础。一般地说，医药市场挑战者企业有三种挑战目标：处于医药市场领导者地位的企业，与自己实力相当的医药企业，实力较弱的医药企业。
市场挑战者企业发起挑战是一种主动的竞争行为，在竞争策略上有下列选择：
1.正面进攻性竞争
当市场挑战者企业实力高于对方企业时，可以采用正面或全面进攻的策略。比如经营和竞争对手相同的产品，进行价格竞争，或者采用势均力敌的促销措施等。这是集中全力向对手主要市场阵地发动攻击的策略，进攻的是对手的强项而不是弱点，胜负取决于双方力量的对比。
2.迂回进攻性竞争
如果竞争对手的实力较强，市场挑战者企业可以采用迂回进攻的策略。比如选择竞争对手忽视的目标市场进攻，或者选择竞争对手产品销售薄弱地区、服务较差的地区进攻。这是集中自己的优势力量攻击对手弱点的策略，成功的可能性更大。前述广州绿十字药业有限公司对华瑞制药有限公司的脂肪乳剂市场的争夺就体现了这种竞争策略。
3.游击进攻性竞争
如果挑战者企业规模较小，实力较弱，应根据自己的力量针对竞争对手进行小规模的、时断时续的攻势。比如进行有选择、有限度的降价、采用突然的高强度促销措施、与中间商联合行动等，达到干扰对方，争取消费者的目标。这是以小型的、间断性的攻击手段，逐渐削弱对手的实力，以占据长久立足点的策略。
市场挑战者采取的竞争策略（进攻策略），还应该注意、坚持与医药市场竞争者一道共同扩大医药市场总量原则，即把市场大饼做大，争取在竞争中取得双赢。
案例：戴尔的创新营销策略。
分析：在戴尔公司之前，几乎所有著名品牌的办公、家用个人电脑（PC）都是通过建立销售渠道网络实行分销，IBM、惠普、东芝等品牌莫不如此。戴尔电脑上市后，如同样按照其他著名品牌电脑既有的分销模式进行销售，势必陷入本已十分激烈的竞争泥潭中，很难能够做到出奇制胜。于是，戴尔在充分了解了其他品牌电脑商的市场营销策略后，果断地开创了一种行业内新的销售模式：电话或网络直销，并取得了巨大的成功。戴尔的这种直销模式具有以下优点：
1.电话或网络订货，购销双方可以充分沟通，企业能够针对每一位客户的需求（配置）量身定制产品，这是其他品牌电脑厂商做不到的。
2.减少中间分销环节，产品价格对购买者来说可以便宜很多，而售后服务质量并不下降。
3.客户下订单后需先付款，戴尔的工厂才发货，这样就解决了分销渠道销售中常见的回款风险问题。
三、市场跟随者策略
对实力不太雄厚的中小型医药企业来说，市场占有、资金、技术等资源拥有较少，无力向实力雄厚的医药企业发动进攻抢占更多市场，较为合理的做法是在把握目标市场需求的基础上，创新性地模仿、改进成功企业的产品，或提供更好的服务，以争得企业应有的市场。
一般而言，医药市场追随者企业有三种可供选择的策略：
1.无差异追随
医药市场追随者企业仿效市场领导者企业打开市场，获得一定的市场份额。但是要注意不可直接影响市场领导者企业的利益，否则会遭到被仿效者的回击。
2.差异化追随
例如，企业在目标市场、产品、价格、分销渠道等营销策略方面模仿医药市场领导者企业，但是在营销策略的其他方面则发展自己的特色，即和医药市场领先者企业保持一定的差异化。
3.选择性追随
医药市场追随者企业根据自身的具体条件，部分地仿效市场领导者企业，择优追随，而在其他方面则坚持自己的独立性。例如，对市场再次细分、改进产品、改进渠道与服务等。
案例：美国西南航空公司逆市盈利。
分析：美国是全世界最大的航空市场，美国拥有全世界最大的数家航空公司。近20年来，各家媒体见诸报道的都是航空公司的亏损、亏损、亏损！可奇怪的是，成立较晚、规模也比其他航空业大鳄小得多的美国西南航空公司，却偏偏做到了年年盈利，从未出现亏损的财政年度。
许多的市场营销专家、学者纷纷对美国西南航空公司从各个角度做了大量的分析，简单来说，总结出以下几个原因：
1.选择大型航空公司看不上的小市场——短途航线作为自己的目标市场来经营。
2.保证安全——全部采用新飞机，使用了一定年限后立即淘汰。
3.按照短途旅行的旅客需求设计产品——方便、快捷、轻松活泼的旅行生活。
4.统一机型、取消不需要或不重要的服务，减少成本——降低价格。
案例：江西创立医药有限责任公司的发展轨迹。
分析：江西创立医药有限责任公司是一家年轻的民营医药销售公司，主要通过代理、分销药品赚取企业利润。对于这样一家成立之初相对实力不够雄厚的医药公司来说，如果把目标客户确定为大中型医院这样的大型终端客户，从理论上说，虽然可能获得大额订单合同，销售额、利润无疑不错，但这样做无异于向当时江西省内医药市场占有率最大的国有股份制医药商业公司发动挑战，创立公司认为自己的胜算不大。于是，创立公司的管理层经过详细的市场调查、分析和深思熟虑，独辟蹊径地把公司的主要目标客户群设定为大型医药公司不甚重视的、无法及时提供服务的、全省范围内各地市县级及县级以下的乡村诊所、卫生服务站，建立了庞大、严密的销售服务队伍，通过销售针对基层医疗服务需求的药品和提供方便、快速、及时的服务取得了极大的成功，成为了江西省内为第二、第三终端服务的第一品牌。
总之，医药市场跟随者企业采取的竞争策略（迂回包抄策略），应该坚持以下原则：设法找到对本企业有价值，但别的实力强大企业不太重视的细分市场做目标市场；集中所有资源，在满足需求上把产品做到最好，集中优势兵力打闪电战、歼灭战。
四、市场补缺者策略
对于小型医药企业来说，在无力与其他竞争对手直接对抗的情况下，应考虑避开主要的市场竞争，节约费用、降低成本，利用自身特长寻找医药市场中的空隙，即选择医药市场的空缺领域或空白的细分市场，以自己的特色产品发挥企业的优势，以争取获得较好的效益。
讨论：
毛主席在井冈山革命根据地时期曾创造性地总结出游击战“十六字”方针：敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追。试用该方针分析下述问题。
民营专科医院、乡村小诊所、社区卫生服务站在医疗服务市场的竞争策略。医药市场补缺者企业的竞争策略关键在于专业化、精细化营销，由于营销目标和力量的相对集中，企业提供的产品可以高度差异化，使其他医药企业无法轻易仿效。
对于医药市场补缺者企业来说，应该遵循以下原则寻找、评估有效的医药再细分市场：①对主要的市场竞争者或者是大部分市场竞争者不具有吸引力；②有足够的购买潜力，企业有利可图；③企业具备满足该市场空隙的能力。
总之，医药市场补缺者企业应坚持“补缺”观念，通过专业化经营来获取最大限度收益，在大企业夹缝中求得企业的生存和发展。在策略上要注意创造再细分市场，积极适应特定的市场环境和市场需要，努力开发专业化程度很高的新产品；扩大再细分市场，在开发出专业化程度很高的产品以后，还要进一步提高产品组合的深度，创造更多专业化产品的市场需求者，以扩大市场占有率；并且要保护好再细分市场，关注竞争者的动向，及时采取相应的策略，提高市场忠诚度，全力维护自己在特定市场的领先地位。
一、名词解释
1.竞争
2.竞争优势
3.产业价值链
二、简答题
1.竞争关系的判断标准有哪些？
2.根据企业在行业中的地位，可以将其分为哪几种类型？
3.市场挑战者采用的竞争策略有哪些？
三、案例分析
20世纪70年代，日本富士公司向欧美市场大举进攻，与柯达公司争夺胶卷市场。它把大量的促销费用集中在欧美新市场，而在本国的销售有所放松。于是柯达公司杀了富士公司一个回马枪，在日本各大城市投入巨额促销费用大打广告；大量收购日本本土企业生产“柯达”产品；聘用日本管理人员和员工，用日文对“柯达”产品重新包装、设计说明书。结果到20世纪80年代末，“柯达”胶卷在日本市场占有率直逼“富士”，使“富士”不得不从欧美市场抽调人力、物力回救大本营，而“柯达”则趁机收复原先的欧美市场。
1.该案例中的两个公司分别属于胶卷行业中的哪类企业？
2.柯达采取的是哪种策略？该策略有什么特点？
