引言
掌握：在市场营销组织上掌握医药营销的组织形式及其特点。
熟悉：在医药销售人员管理上掌握对医药销售人员的甄选和培训方法。
了解：在医药销售管理上掌握销售管理的概念、程序、内容及基本方法，医药销售控制的基本过程，对医药销售人员的激励及推销绩效的评估。
任何一个傻瓜都会做成一笔生意，然而，创造一个品牌却需要天才、信誉和毅力。
——戴维·奥格尔维
伟大的设计在实验室产生，而伟大的产品在营销部门产生。
——威廉·达维多
如果你在变化中取得优势，就能获得利润。
——约瑟夫·熊彼得
近几年来，我国医药行业继续保持稳步增长的态势，特别是国内对于医药行业的利好政策出台频繁，为医药行业创造了有利的外部条件，极大地拉动了医药市场需求。另一方面，随着新医改的持续推进，国家8500亿元医改投入的逐步到位，国内医药市场供求保持稳定，医药商业购销稳步增长，医药产业集中度逐渐提高，整个医药行业效益逐步提升。据国家食品药品监督管理局2009年统计年报：截至2009年底，全国实有原料药和制剂生产企业4881家，全国持有《药品经营许可证》的企业共有404135家，其中法人批发企业10671家、非法人批发企业2922家，零售连锁企业2149家，零售连锁企业门店135762家，零售单体药店252631家。
药品生产、批发及零售企业是如何销售产品，获得利润并得到发展的呢？
第一节医药产品市场营销组织
一、医药产品市场营销的定义及销售流程
（一）医药产品市场营销的定义
定义：医药产品市场营销是通过前期的计划与组织，卖出产品，满足需求，创造利润的过程。
药品的市场营销的流程如下：
疾病领域的确定→药物选择→临床前试验→临床试验→获得许可证→工厂生产→分销→推广→医生处方→患者使用。
医药产品即药品的价值创造依托于一系列的重要活动，缺一不可；营销是最重要的环节，销售是临门一脚，没有临门一脚，永远也不会实现价值的转换。
（二）药品销售流程
药品销售基本流程
终端消费者：患者本人、患者的亲属或朋友、医疗服务人员及公众。
二、医药市场营销的组织
（一）职能型组织
是指在市场营销部门内部分设不同的职能部门，如广告部、销售部、营销调研部等，不同的职能部门，分别担当不同的工作。市场营销副总经理负责协调各专业部门的工作。
职能型组织优点：简便易行，分工明确。
缺点：没有一个职能部门对某一种具体产品或市场负责，并且各职能部门都为获得更多的预算和更有利的地位而竞争，致使营销经理经常陷于难以调和的纠纷之中。
适用于企业只有一种或少数几种产品，或企业所有产品的营销方式大体相同的情况。
（二）区域型组织
指在市场营销部门内部分设不同的区域经理，区域经理不仅负责药品的推销，而且负责区域的市场调研、广告方案和营销计划制订等。营销副总经理负责协调各区域经理的工作。
区域性组织
优点：考核方便，易于密切销售经理与当地业界的关系。
缺点：易于造成销售经理过于追求短期利益而影响企业整体计划的执行，并且所需药品销售人员过多，从而使开支过大。
适用于市场地区比较分散和市场范围比较广泛的医药企业。
（三）产品型组织
是指市场营销部门内部分设不同的产品经理，产品经理负责某一种或某一类具体药品的全部市场营销工作，营销副总经理负责协调各产品经理之间的工作。
优点：产品经理负责某种药品的全部营销工作，有助于协调各市场营销职能，并对市场变化做出积极反应；由于有专门的产品经理，从而能够保证小品牌产品不被忽视；产品经理也是培养年轻经理获得全面经验的好位置。
缺点：各个产品经理相互独立，他们会为保持各自的产品利益而发生摩擦。产品经理往往不能够获得足够的权威以保证他们有效地履行职责；权责划分不清楚，下级可能获得多方面的指令。
适用于产品种类较多的企业，如：食品、洗涤用品、化妆品和化学药品等类型企业。
（四）细分市场型组织
是指由一个总市场经理管辖若干细分市场经理，各市场经理负责自己所辖市场发展的年度计划和长期计划。其中心内容是在以市场为中心的营销观念指导下，通过开展药品市场研究、用户研究，建立目标市场及市场目标，并由市场经理进行管理。
细分市场型组织
优点：企业可针对不同的细分市场及不同的顾客群的需要，开展营销活动。
这种组织形式中市场经理和产品经理的职责相类似，这种组织制度有着与产品型组织相同的优缺点。
第二节医药市场营销的管理
一、营销管理概述
（一）市场营销管理的概念
市场营销管理是指企业对已经确定的市场营销战略和市场营销策略组织实施的过程，企业对全部营销过程进行分析、规划、执行和控制，从而实现企业与组织目标。市场营销管理包括市场分析（市场调查、细分、需求分析）、选择目标市场、拟定市场营销组合、资源分配、计划执行与控制等。
美国市场营销协会1985年对市场营销管理的定义是：计划和执行关于产品、服务和创意的观念、定价、促销和分销，以创造能符合个人和组织目标的交换的一种过程。营销管理是一个系统过程，包括分析计划、执行和控制；它的覆盖范围包括产品、服务和创意；它建立在交换的基础上，其目的是产生对有关各方需求的满足。
市场营销管理要在一个有效率的组织机构中，由具有一定能力的人或团队担负市场营销的管理协调，包括营销副总经理、销售部经理、市场部经理、地区经理、客户经理、产品经理等。
（二）企业市场营销管理的实施步骤
企业市场营销管理一般有以下5个步骤组成：
1.分析市场机会
由于市场需求不断变化，任何产品都有其生命周期，因此任何企业都不能永远依靠其现有产品过日子。每一个企业都必须经常寻找发现新的市场机会。
2.选择目标市场
所谓目标市场，就是企业经过比较、选择，决定要进入的那个市场。选择目标市场的关键在于确定目标市场策略。一般来讲，企业可采取的目标市场策略有3种：无差异化市场策略、差异化市场策略和集中性市场策略。
3.产品定位
指产品相对于竞争对手而言在消费者心目中所处的位置。在市场营销学中，产品定位、市场定位、竞争性定位这3个术语往往交替使用。市场定位是指为了使产品在目标消费者心目中相对于竞争产品而言占据清晰、特别和理想的位置而进行的安排；竞争性定位是指为赢得竞争优势，使目标消费者很容易把产品从其他竞争产品中区分开来，企业管理层决定在目标市场上和竞争产品相比较，企业应当提供何种产品。可见，这3个术语实质上是同一个概念。
4.确定营销组合
市场营销组合是企业市场营销战略的一个重要组成部分。所谓市场营销战略，就是企业根据可能机会，选择一个目标市场，为目标市场提供一个有吸引力的市场营销组合，也就是对产品、价格、渠道、促销等4个因素的优化组合。
5.管理营销活动
这是市场营销管理过程中的一个关键步骤，即执行和控制市场营销计划。
（三）市场营销管理的任务
1.市场营销管理中的需求管理
市场营销管理的任务是遵循一定的方法帮助企业实现自己制定的目标，以科学有效的方式影响市场需求的水平、时机和构成。简而言之，就是需求管理，主要有：
（1）负需求（否定需求）：是指市场的主要部分不喜欢某种产品或服务。在负需求情况下，企业市场营销管理的主要任务是“改变市场营销”。
（2）无需求：是指潜在市场的全部或重要部分对某种产品或服务不感兴趣或漠不关心。在无需求情况下，企业营销管理的主要任务是“刺激市场营销”。
（3）潜伏需求：指现有的产品或服务不能满足的、隐而不见的需求。在潜伏需求情况下，企业营销管理的主要任务是“开发市场营销”。
（4）退却需求：是指市场对某种产品或服务的需求低于正常水平，并且正进一步趋向衰退之中。此时，企业市场营销管理的主要任务是“重新进行市场营销”。
（5）不规则需求：是指有些产品或服务在一年中的不同季节，或在一周中的不同日子，甚至在一天中的不同时间，市场需求上下波动很大。对于不规则需求，企业市场营销的主要任务是“协调市场营销”。
（6）充分需求：是说某些产品或服务的目前需求水平和时间等于企业期望的需求水平，这是企业最理想、最满意的需求状况。这时，市场营销管理的主要任务是“维持市场营销”。
（7）过多需求（超饱和需求）：指的是某种产品或服务的市场需求超过了企业或组织所能供给或愿意供给，也就是企业的产品供不应求。在过多需求的情况下，企业营销管理的主要任务是“减少市场营销”。
（8）不健康需求（有害需求）：是指消费者对某种事实上对自己或社会有害的产品或服务的需求。此时，企业市场营销管理的主要任务是“反市场营销”。
2.现代企业应建立以市场为导向的营销管理体制
企业应该明确市场营销导向与产品推销的区别，市场营销导向是医药企业在市场竞争中生存和发展的关键所在。为消费者提供令他们满意的产品和服务是企业获取成功的基础，要使全体企业员工树立这种思想，并将这种观念渗透到企业文化中，企业才能成为市场导向的企业，营销部门与企业各个职能部门就能趋于协调。
所以，企业应明确要求所有经理主管都成为市场导向型领导，使市场营销的基本原则深入到企业的各个部门，还要不断向员工、供应商、分销商强调为客户提供高质量和价值的产品的重要性。建立强有力的市场营销团队，应提倡市场营销人员不但要有药品及营销方面的专业知识，还应具备较高的情商。
市场营销管理要求企业建立完善的企业管理制度和加强企业内部培训制度。按照市场营销的观点，企业的一切工作都是为了满足客户的需求，市场营销不仅是销售部门的任务，也是企业各个部门、全体员工的工作，如何才能使得每一个员工都树立全员市场营销观念，让每一个员工都能够自愿、主动地将自己的工作与满足客户需求紧密地结合起来，是企业市场营销管理取得成功的关键。所以，围绕满足市场和客户需求这个中心，以在市场营销管理中成功的先进企业为学习模版，结合市场特点和本企业实际，建立并逐步完善企业管理制度，实现以制度管理员工、管理工作过程而非以“人治”来进行管理。同时，加强企业内部培训制度，从建立市场营销观念、认同企业发展目标、认识与适应市场环境、强化企业制度、统一工作流程等方面规范员工工作行为与工作过程，将各部门、全体员工的工作协调一致形成合力，共同努力以达成企业目标的实现。
二、医药市场的营销管理
作为企业的销售主管应该对搜集销售信息进行加工整理，并适时进行存储和反馈，以便企业经营者和销售人员随时检索和利用，作为制定营销决策或产品销售方案的依据。还要掌握销售人员的甄选与培训方法，能运用常用的方法进行销售人员的激励及推销绩效的评估；掌握销售控制的程序及内容并运用适当的方法进行销售控制。
刘林在公司从事了3年的销售工作，完成了市场调查、产品推广宣传、寻找顾客、推销洽谈、处理顾客投诉、售后服务等实际工作，职业能力不断增强。在工作中也磨炼了意志，全方位地体会和把握了推销的真谛，更培养了吃苦耐劳、精益求精、团结合作的职业素养。现在他考虑的问题是自己的职业发展问题，成为销售主管需要掌握哪些知识和技能呢？
国际函授学校丹弗分校经销商的办公室里，戴尔正在应征销售员工作。经理约翰·艾兰奇先生看着眼前这位身材瘦弱，脸色苍白的年轻人，忍不住摇了摇头。从外表看，这个年轻人显示不出特别的销售魅力。他在问了姓名和学历后，又问道：“干过销售吗？”“没有！”戴尔答道。“那么，现在请回答几个有关销售的问题。”约翰·艾兰奇先生开始提问：“销售员的目的是什么？”“让消费者了解产品，从而心甘情愿地购买。”戴尔不假思索地答道。艾兰奇先生点点头，接着问：“你打算对销售对象怎样开始谈话？”“‘今天天气真好’或者‘你的生意真不错’”艾兰奇先生还是只点点头。“你有什么办法把打字机销售给农场主？”戴尔稍稍思索一番，不紧不慢地回答：“抱歉，先生，我没办法把这种产品销售给农场主。”“为什么？”“因为农场主根本就不需要打字机。”艾兰奇高兴得从椅子上站起来，拍拍戴尔的肩膀，兴奋地说：“年轻人，很好，你通过了，我想你会出类拔萃！”兰奇心中已认定戴尔将是一个出色的销售员，因为测试的最后一个问题，只有戴尔的答案令他满意，以前的应征者总是胡乱编造一些办法，但实际上绝对行不通，因为谁愿意买自己根本不需要的东西呢？戴尔他认识到了这一点，据实回答，所以被雇用了。
案例引导：销售工作到底需要什么素质的人才，作为管理者又要从哪些角度去选择人才呢？
（一）营销人员的甄选
要组建一支高效率的销售队伍，关键在于选择有能力的优秀的销售代表。挑选高效率的营销人员是人员推销决策的重要问题。
1.甄选的程序
甄选销售人员的程序因企业而异。最复杂的甄选程序包括9个步骤：
营销人员甄选程序
每个步骤检查通过后才能进入下一个步骤，以确保选出优秀的销售人才。下面对前5个步骤再加以详细探讨。
2.初步淘汰
初步淘汰包括先行接见和填申请表两个阶段，其目的是防止明显不合格的人员继续参加以后各阶段的选拔，以节省甄选的时间及费用，提高效率。初步接见由负责派发申请表的职员主持，该职员可凭对申请人员的初步印象如年龄、性别、外貌、体格等，决定是否给予申请表。当申请人的上述特点明显不适合做销售工作时，便不应给予申请表。初步接见淘汰的人通常很少。发给申请表后，要让申请人据实填写，必要时须出示有关证件资料。
申请人填完申请表后，负责招聘的人可根据申请表的资料进行初步淘汰。衡量时，可参考一些必备条件如年龄、学历、工作经验等，必备条件缺乏者即予淘汰，必备条件具备者再综合考虑。具体执行时可建立一种记分制度，分高者优先。
3.面谈
（1）作用：面谈是整个甄选工作的核心部分，几乎任何一种人事招聘都少不了这个环节。面谈是一种有目的的谈话，其目标是要增进相互了解。
（2）面谈的类别：①非正式面谈：非正式面谈是在事前毫无计划及准备的情况下进行的，实际上是一种临时讨论。这种方法一般效果不好，特别是面试人多的时候会出现混乱，甚至会毫无所获。所以，一般正式的甄选工作不采用这种方式。②标准式面谈：标准式面谈是与非正式面谈相对应的另一种极端，也叫记分面谈或组织面谈。即事先安排一整套结构严谨的面谈问题，并配有记分标准。视申请人的不同回答来记分。这种方法太死板，缺乏弹性，适应性不强，不利于发挥面谈的作用。③导向式面谈：导向式面谈是上述两种方式的折中方案，即只规定提问若干典型问题，由主持人灵活掌握，引导应征者回答各有关方面的问题，从而获知其一切情况。这种方法又叫典型面谈或引导面谈，很多企业采用这种面谈方式。④流水式面谈：流水式面谈是指每一个应征者按次序分别与几个面谈人面谈，面谈结束后，各面谈主持人聚集一起，综合比较对各面谈人的观察与判断。这种方法能对应征人所具有的各种特长予以全面考虑。此法具有较大的优越性，近年来为许多企业所采用。
（3）面谈的阶段按深浅程度可分为两个阶段：即初始阶段和深入阶段。如果申请人在初始阶段不合格，即不应进入深入阶段的面谈。初始阶段面谈主要是谈一些最基本、最一般的问题，如工作经验、家庭背景、住址变迁、以往所受的奖励及处罚、失业多久、因何失业、最近身体状况等。深入阶段面谈主要是指就工作的动机、性质及行为等方面作实际的探讨。
（4）面谈的评估：面谈主持人应对面谈的结果作明确的评估，以便决定是否淘汰。如应聘者合格则进入下一阶段的挑选。
4.测验
（1）测验的类别。
（2）测验时注意的问题：目前许多大公司及要求招聘素质较高的销售业务人员的单位，都采用测验这一形式。面谈毕竟只是听取应聘者的一面之辞，测验则能测出应聘者的真实能力水平。测验能以更客观的方式了解应聘者的个性及能力，并能以定量的方式分出各申请人在各种特性上的高低，便于比较衡量。
5.调查
在测验合格后，就可对应聘者所提供的资料进行查核，以确认资料的真实性。调查可向申请人所提供的咨询人或其他与其有关的单位及个人查询。但要注意咨询人与申请人之间的关系，以便考虑其保证的真实性。
（二）营销人员的培训
1.培训计划的制定
培训计划需要明确以下问题：培训目标、培训时间、培训地点、培训方式、培训师资、培训内容等。培训计划的设计应考虑到新人培训、继续培训、主管人员培训等不同类型培训的差异。
（1）培训目标：包括发掘销售人员的潜能；增加销售人员对企业的信任；训练销售人员工作的方法；改善销售人员工作的态度；提高销售人员工作的情绪；奠定销售人员合作的基础等。最终提高销售人员的综合素质，以增加销售，提高利润水平。
（2）培训时间：培训时间可长可短，根据需要来确定。
（3）培训地点：根据培训地点的不同可分为集中培训和分开培训。集中培训一般由总公司举办，培训企业所有的销售人员。一般知识和态度方面的培训，可采用集中培训，以保证培训的质量和水平。分开培训是由各分公司分别自行培训其销售人员。
（4）培训方式：培训方式有在职培训、个别会议培训、小组会议培训、销售会议培训、定期设班培训和函授等。各企业可根据实际情况选择适宜的方式。
（5）培训师资：培训师资应由学有专长和富有销售经验的专家学者担任，应具备如下条件：对于所授课程应有彻底了解；对于任教工作具有高度兴趣；对于讲授方法有充分研究；对所用教材随时进行补充和修正；具有乐于研究及勤于督导的精神。
（6）培训内容：①企业的历史、经营目标、组织机构、财务状况、主要产品和销量、主要设施及主要高级职员等企业概况；②本企业产品的生产过程、技术情况及产品的功能用途；③目标顾客的不同类型及其购买动机、购买习惯和购买行为；④竞争对手的策略和政策；⑤各种销售技巧，公司专为每种产品概括的销售要点及提供的销售说明；⑥实地销售的工作程序和责任，如适当分配时间、合理支配费用、如何撰写报告、拟定有效销售路线等。
2.培训方法
（三）销售人员的激励
1.激励的方式企业可以通过环境激励、目标激励、物质激励和精神激励等方式来提高销售人员的工作积极性。
（1）环境激励：环境激励是指企业创造一种良好的工作氛围，使销售人员能心情愉快地开展工作。
（2）目标激励：目标激励是指为销售代表确定一些拟达到的目标，以目标来激励销售人员上进。
（3）物质激励：物质激励是指对做出优异成绩的销售人员给予晋级、奖金、奖品和额外报酬等实际利益，以此来调动销售人员的积极性。
（4）精神激励：精神激励是指对做出优异成绩的销售人员给予表扬，颁发奖状、奖旗、证书，授予称号等，以此来激励销售人员上进。
2.竞赛激励竞赛是企业常用的激励销售人员的工具。它可采取多种形式，充分发挥销售人员的潜力，促进销售工作的完成。
（1）竞赛激励实施的方法：①竞赛目标的设定。竞赛费用是一般公司的常用开支，调查表明，平均销售竞赛的费用占销售额的2.67%～3.25%。销售主管作计划时可以按销售业绩额的3%左右来提取竞赛奖励费用。有了竞赛奖励费用，应设定相应的竞赛目标，竞赛是利器，可以制胜也可伤人。关键要看竞赛规则、办法、奖励方式与竞赛的目的是否一致。如果偏离了方向，竞赛就失去了意义，甚至会造成相反的效果。②竞赛奖励的实施。竞赛实施需要对竞赛的主题、规则及注意事项、竞赛资格及入围标准、时段时机的选择、给奖方式及奖品的选择等做深入细致的准备。
（2）竞赛激励活动的管理及评估：①专项管理。竞赛活动是一项重要的活动，在销售主管指导下，自始至终要有专人负责管理，一旦出了问题能够及时发现和弥补。②预算管理。竞赛是花钱的大事，绝不是把奖品宣布、把办法公开就算了事，先要进行成本效益分析。③时间管理。竞赛要注意时间的掌握及时期长短的安排，在时机或时段上，最好要和全年度销售计划以及特殊季节、假日等因素相互配合。一般小型竞赛以2～6周为宜，大型竞赛为1～3个月。时间太长，会使大家不愿太早冲刺或中途失去兴趣及热忱。④组织管理。竞赛期间，为了引起大家的注意，应不断地宣传，创造竞赛气氛。销售主管应亲自到各营业单位宣布竞赛办法及意义，以鼓舞士气。在竞赛中应不时记录并公布竞赛的结果，如每日快讯、每周报道、倒计时、冲刺日报等。其他环节如存货的准备、后勤作业、送货及其他相关作业的配合都要谨慎安排，以免出现疏忽，影响竞赛效果。⑤活动评估。许多主管在竞赛后仅把结果公布，成绩佳则风风光光，颁奖表扬或吃喝一顿；成绩不佳则草草收场结束。正确的做法是竞赛结束应及时作正式的评估与分析，看目标是否达到？经验何在？教训何在？发现有作弊行为如开假订单、报假账、联合报账等，要严格处理，树诚信之风，提倡公平竞争。
3.激励士气的方法
（1）激励问题成员的方法：①如何引导恐惧退缩型成员。其方法主要有：帮助他建立信心，消除恐惧；肯定他的长处，也指出其问题所在，并提供解决办法；陪同销售、训练，使其从容行事，由易到难再渐入佳境；训练其产品知识与销售技巧。②如何引导缺乏干劲型成员。其办法有：指出缺乏干劲的弊端；外在激励和内在激励双管齐下；陪同销售并予以辅导；更换业务销售区域；提高业务配额；以增加薪水、提供奖品做特别挑战；给予短暂休假，调养精神。③如何引导虎头蛇尾型成员。办法主要有：带动或陪同销售；要求参加销售演练或资料收集整理；分段式考核；多做心理建议；规定各时段各作业区域的销售目标。④如何引导浪费时间型成员。其办法有：晓之以理，告之时间就是金钱，效率就是生命；动之以情，帮助他制定拜访客户的时间表及路线，分析拜访客户的次数及对客户解说的最低时间；严格要求，要求制定工作时间表及时间分配计划书。⑤如何引导强迫推销型成员。方法有：指出强迫推销的弊端及渐进式方法的好处；加强服务观念的教育，教授更多的推销技巧；改变只计佣金的计酬方式，开展多项目多层次的竞赛。⑥如何引导惹是生非的成员。方法主要有：指出谣言对个人及团体的危害；追查谣言的起源及用意，孤立造谣者，并予以教育；尽量避免无心的玩笑。⑦如何引导怨愤不平的成员。其方法主要有：给予劝导及安抚，将心比心；引导他多参加团体活动并充分发表意见；用事实说话，销售绩效上比高低，使其心悦诚服；检查公司制度有无不合理之处，有则改之；若完全是队员无理取闹，则必须予以制止，尽量化冲突为理解，维系双方的关系，如果各种方法都无法奏效，到无法容忍时即可解聘。⑧如何引导狂妄自大型成员。主要方法有：告之山外有山，天外有天，强中更有强中手，不可学井底之蛙，夜郎自大；以事例说明骄兵必败；提高销售配额，健全管理制度；肯定其成绩，多劳就多得；不搞特殊化。
（2）激励明星业务员的方法：难以管理顶尖业务高手是销售主管普遍遇到的问题。但只要用心去做，还是有方法可循的。
明星业务员一般都有些特长，或善于处理与客户的关系，或精通推销技巧，总之能取得优秀的销售业绩。这些明星队员虽然各有特长，但他们也有共同的倾向和特性。现总结各行各业业务主管领导明星业务员的经验如下：树立其形象；给予尊重；赋予成就感；提出新挑战；健全制度；完善产品。
（四）销售绩效评估
1.销售绩效评估指企业或销售人员对一定时期内销售工作状况的评定与估价。
2.销售绩效评估的内容通过一定的项目或指标系列的核算来实现的。当前，我国企业或销售人员的销售评估，主要从数量标准所表现的经济效益方面进行核算、考察和评定。
3.销售绩效评估的指标
（1）销售量指标：是指企业或销售人员在一定时期内实际销售出去的产品数量。它包括合同供货方式或其他供货方式（如现货销售、代销、经销、自销等）售出的产品数量，以及尚未到合同交货期提前（在报告期内）交货的预交合同数量。它不包括外购产品（指由外单位购入，不需本企业任何加工包装，又不与本企业产品一起作价配套出售的产品）的销售量。准确地确定销售量所包含的内容，是销售量核算的基础工作。
（2）销售收入指标：是销售量的货币表现，是以价值形式反映销售成果的一个指标。当销售人员推销的不是单一品种的产品，而是不同规格、型号、品种的产品时，为了比较各个销售人员的推销成果，就必须进行销售收入的核算。
（3）销售费用指标：销售费用的使用情况，反映了企业和销售人员在销售活动中活劳动和物化劳动消耗的动态。
（4）销售利润指标：销售活动的目的一方面是满足社会需要，另一方面是获得较好的经济效益。销售活动经济效益究竟如何，可通过销售利润指标的核算来加以明确。所谓销售利润核算，就是在销售量或销售收入核算与销售费用核算的基础上，通过对二者的比较分析，来反映销售工作或经营活动的经济效果。
（5）销售劳效指标：是销售人员从事商品销售劳动的效率。
4.销售绩效评估的主要方法
销售活动绩效评估方法很多，根据评估掌握的情况和目标，可分别选择或同时采用下几种主要方法。
（1）对比分析法：是销售绩效评估最常用、最基本、最简明的方法，按照对比对象的不同，对比分析法可分为四种情况：①实际绩效与计划对比：用于检查推销计划完成情况，了解超额完成或未完成计划的原因；②现在与过去比较：就是用本期有关销售指标与上期或历史同期的有关销售指标对比；③本企业与外企业对比：即用本企业销售指标与本地区或国内外同行业企业相同销售指标对比；④结构对比：即对比某个指标的组成部分占该指标的比重变化。
（2）分组分析法：这种方法是根据有关销售资料和一定标准，按照同一原则或同一特征把事物整体划分为若干部分，在此基础上分析其状况、特征及动因。如销售速度、销售效益等，都可按一定标准进行分组。
（3）评价分析法：这种方法是把被评价对象的主要因素进行分解，并按确定的标准给其分类，以表示各因素对于销售活动的重要程度，最后以合计总分考察评估对象的优劣。
（4）因素分析法：又称连环替代法。在影响销售活动的几个相互联系的因素中，顺序地把其中一个因素当做可变，暂时把其他因素当做不变，通过依次替换，来测定各个因素对销售工作绩效的影响程度。
三、销售控制
（一）销售控制的概念
销售控制，就是把企业销售组织的各个管理部门或环节的活动约束在组织的经营方针、发展目标和计划要求的轨道上，为尽快实现企业的营销目标，取得推销活动的最佳效益，对各推销要素的运动态势及相互间的协调状况进行的监督与考察、审计与评估、操纵与把握等一系列规范化约束行为的总和。
（二）销售控制的程序及内容
销售控制要遵循如下程序并完成相应的工作内容。
1.确定评价的销售业务活动
评价范围各销售组织及人员的具体情况而异，有些组织需要对整个销售业务逐一评价，而有些销售组织只需对销售业务的几个主要方面进行评价。确定评价的业务范围过多，则费用开支太大，过少又达不到有效控制的目的。
2.建立衡量标准
根据已确定给予评价的销售业务活动来选择具体的衡量标准。控制标准包括质和量两个方面。标准的质是指标准的特定内涵，即标准所反映的质地界定。标准的质的规定性，在大多数情况下，是指一系列具有针对性的可以反映某种行为内在本质的指标规范。有许多企业确定的衡量标准基本上是企业的主要战略目标，如预期销售量、销售费用预算、销售利润。所谓标准的量是指将标准加以定量化。例如：规定每个销售人员全年争取发展50个客户，用户访问费不得超过20元/次，电视广告绩效标准为记住广告内容的视听者至少要占总视听人数15%以上等。
3.实际工作绩效的检查
衡量与改进企业确定绩效标准的目的是要对具体的推销工作进行测度。而测度的前提则是对测度对象进行客观的了解与把握。通过检查得到工作实绩的资料。还必须和已确定的绩效标准进行比较。只有通过比较，了解推销工作是否有利于企业预期目标的实现。由此可以看出，预期目标与实际工作绩效相比较的过程，实际上也就是对企业具体销售计划和工作绩效进行考察检查的过程。
4.分析、改进绩效与修正标准
经过工作实绩与绩效标准的对比，会暴露出企业销售组织或销售人员中存在的问题与弱点。此时，企业就应进行绩效分析，寻找造成标准与实绩差异的原因。
（三）销售控制的基本方法
策略控制、过程控制和预算控制是企业进行销售控制的三种有效方法，它们通过不同的方面全面控制企业的整个推销活动。
（四）进行销售控制应注意的问题
搞好销售控制，除了要采用科学的方法外，鉴于我国企业管理的现状，企业在建立和推行销售控制制度时，还应当做好以下几方面的工作：
1.明确控制的意义，建立和健全销售控制制度的组织系统。
2.在确定控制标准时，尽量与被考察控制的人员协商。
3.控制工作的出发点应该是销售工作绩效的完善。
4.企业销售控制系统必须和实施目标管理制度相结合。
5.企业的销售控制系统必须与企业的信息管理系统协调配套。
6.控制过程应当“针对性管理”和“例外管理”相结合。
总之，医药企业的发展依赖于企业的管理，即人、财、物的管理，其中重中之重是人才的管理。任何医药产品都不可能由生产公司直接推销给最终用户，必须通过医院、药店和医生处方等来实现销售。因而对于一个医药公司的销售管理而言，需要关注的将不仅仅是销售额，而更多的是销售过程、销售地区（医院/医生/药店）、产品和费用等的管理，对于许多大型国有医药贸易企业和跨国公司来说，如何在这样的条件下，有效地进行销售过程中的产品管理、地区管理、过程管理和费用管理，用以控制销售的投入产品状态，就成为一个富有挑战性的课题。随着医药行业环境的变化，药品的销售系统已经发生并且即将发生更大的变化，为此各医药企业采取重组、创新的经营策略，加强销售渠道的建设和管理，加强自身销售队伍的建设及人员素质、业务水平的提高，从而以更加强大完善的网络和过硬的管理迎接未来医药行业环境的竞争与挑战。通过本课程的学习，使我们切实掌握医药行业营销的相关技能，增强开拓市场的能力，最终促进企业销售业绩的持续提升，以实现我们作为医药营销人的梦想。
一、名词解释
1.处方药
2.非处方药
二、简答题
1.处方药和非处方药的区别？
2.OTC的五大类产品是什么？
3.OTC代表与医药代表的区别？
4.OTC代表的三大核心任务？
三、案例分析
两块钱换回来的工作
在一次招聘会上，某著名外企人事经理说，他们本想招一个有丰富工作经验的销售人员，结果却破例招了一位刚毕业的女大学生，让他们改变主意的起因只是一个小小的细节：这个学生当场拿出了两块钱。
人事经理说，当时，女大学生因为没有工作经验，在面试一关即遭到了拒绝，但她并没有气馁，一再坚持。她对主考官说：“请再给我一次机会，让我参加完笔试。”主考官拗不过她，就答应了她的请求。结果，她通过了笔试，由人事经理亲自复试。
人事经理对她颇有好感，因她的笔试成绩最好。不过，女孩的话让经理有些失望。她说自己没工作过，唯一的经验是在学校掌管过学生会。找一个没有工作经验的人做业务销售不是他们的预期，经理决定收兵：“今天就到这里，如有消息我会打电话通知你。”女孩从座位上站起来，向经理点点头，从口袋里掏出两块钱双手递给经理：“不管是否录取，请都给我打个电话。”
经理从未见过这种情况，问：“你怎么知道我不给没有录用的人打电话？”“您刚才说有消息就打，那言下之意就是没录取就不打了。”
经理对这个女孩产生了浓厚的兴趣，问：“如果你没被录取，我打电话，你想知道些什么呢？”“请告诉我，在什么地方我不能达到你们的要求，在哪方面不够好，我好改进。”“那两块钱……”女孩微笑道：“给没有被录用的人打电话不属于公司的正常开支，所以由我付电话费，请您一定打。”经理也笑了，“请你把两块钱收回，我不会打电话了，我现在就通知你：你被录用了。”
问：“仅凭两块钱就招了一个没有经验的人，是不是太感情用事了？”经理说：“不是。这些面试细节反映了她作为销售人员具有良好的素质和人品，人品和素质有时比资历和经验更为重要。第一，她一开始便被拒绝，但却一再争取，说明她有坚毅的品格。销售是十分繁杂的工作，没有足够的耐心和毅力是不可能做好的。第二，她能坦言自己没有工作经验，显示了一种诚信，这对搞销售工作尤为重要。第三，即使不被录取，也希望能得到别人的评价，说明她有直面不足的勇气和敢于承担责任的上进心。员工不可能把每项工作都做得很完美，我们接受失误，却不能接受员工自满不前。第四，女孩自掏电话费，反映出她公私分明的良好品德，这更是销售工作不可或缺的。”
问题：（1）人事经理为什么录用了涉世未深的女大学生？
（2）女大学生的举动，说明她身上具备销售人员的什么素质？
