以人为本被很多企业提倡，被很多企业列为企业文化的内容。但在很多企业，这又仅仅是一种口号，没有任何实际内容，没有得到落实。笔者以为，要想真正做到以人为本，就要把对员工的激励放到首位，而要更好地激励员工，帮助员工改善绩效，使员工的能力得到提高、业绩得到改善又是企业必须做好的重要工作。
所以，笔者建议，企业在提倡以人为本的时候，不妨把这个口号和绩效管理紧密结合起来，致力于改善员工的绩效，实现“投资于人”，最终使“以人为本”这个口号得到落实。
以人为本、人性化管理已经被许多企业当做用人理念来提倡和宣传。希望能给人一种企业重视人才，视人力为资本的印象，能在更大程度上吸引新员工，留住老员工。
这恐怕也是许多企业提倡以人为本，宣传人性化管理的初衷。
但是，考察某些企业的表现可以发现，理念的宣传是一回事，实际的做法又是另外一回事。许多人为的因素导致了行为与理念的偏离，使得优秀的管理理念得不到有效的落实。
理念和行为脱节的一个很大的原因就是企业的执行层执行不力，任何好的理念如果没有得到直线经理的理解和执行，都将流于形式，浮于表面。
所以，解决问题的关键还在于直线经理的正确理解和认真执行。
作为一个工作团队的掌舵人，经理才是这种理念的切实的践行者和带头人。经理不能仅仅满足于当前的表现，也不能仅仅满足于把员工管好，而应带领团队成员积极创建一种以人为本、人性化管理的团队氛围。对团队的未来作出更加鼓舞人心的规划，不断带领员工向更高的目标努力，帮助员工在未来获取更大的成功。
这才是人本管理的基础和根本。这个基础就是提高管理质量和工作效率的最佳选择——绩效管理。
毕竟，如果员工的绩效水平得不到公平、公正的衡量，绩效能力得不到实际的提高，那么人本管理根本就是一句空话。
人本管理是否得到有效的执行在于绩效管理是否得到实施，是否真正发挥作用。因此人本管理必须基于绩效而做，围绕绩效而展开、发展和完善。
其实，经理的所有工作都围绕员工的绩效管理展开，任何的决策和行动都离不开对员工绩效的关注。关注绩效就是关注员工的成长，就是对员工承担责任，就是对人本管理的实践。
绩效管理在很多人看来就是一种手段，一种以考核决定员工薪资分配和员工解聘的手段。所以，在这些企业，人本管理并没有真正得到实施，其管理模式也还是老一套，管理方法简单粗暴，“胡萝卜加大棒”还是被经常使用，经理们的做法和想法离科学化和效率化还是很远。
这种现状使得绩效管理像是“鸡肋”，食之无味，弃之可惜。
那么，绩效管理真的就不能发挥作用吗？真的就无法得到有效实施吗？其实不然。绩效管理远非人们想象的那样难以实施，其作用也远非考核那么简单。与其说它是一种手段，不如说它是一种文化，一种基于绩效的团队文化，是人本管理最好的实践和证明。
与经营追求高效益一样，管理追求高绩效，而且只有先获得管理的高绩效，才能获得经营的高效益。一切经营策略与经营目标都需要完善的管理去帮助实现，离开了有效的管理，任何经营策略与目标都只能仅仅止于策略与目标，无法收到任何实际的效果。
基于这个观点，经理应带领部属创造基于绩效的人本管理氛围，不断创建追求绩效的团队文化。
创造高绩效团队文化的基础是正确理解和定义绩效和绩效管理。
正确定义绩效的好处是让员工首先掌握一个概念，即清晰的绩效概念，树立为提高绩效而努力的工作观念，用绩效的标准调整和约束自己的行为，使员工的工作更加职业化和效率化。
所谓绩效，即是员工的工作表现与企业的要求相符合的方面，即员工的绩效是其为企业作出的贡献。
创造高绩效的团队文化首先要给员工一个正确的绩效定义，让员工树立工作就是追求高绩效的意识和观念，让员工的工作更加着眼于未来，更加清楚未来努力的方向，掌握自我绩效管理的技能，不断创造高绩效，向更高的目标迈进。
这是创建高绩效的团队文化的，也是非常重要的一个开端。因为如果员工不明白什么是绩效，他们是不太愿意接受经理的绩效管理决策的，也不会愿意配合经理关于提高员工绩效的建议。这样，创造高绩效的团队文化就失去了群众基础和凝聚力，就要流于失败。
所以，必须在绩效管理的开始就给员工传达一个正确的绩效概念，使员工有一个正确的心态和心理准备，把员工的思想统一到绩效上来。只有这样，绩效方案才能得到拥护，得到执行和落实。
创建高绩效的团队文化，经理是主体，经理的态度和能力对其起决定性的作用。经理必须进一步明确自己在这个活动中的角色和责任，真正承担自己应该承担的责任，做好自己应该做好的工作。
经理的职责就是采取必要的措施管理员工的绩效，与员工一起在工作当中提高绩效水平，创建以绩效为基准的工作氛围。
作为员工绩效的管理者和责任人，经理必须做好以下工作。
1、明确工作团队的目标：创造高绩效的团队文化
经理应明确提出这个目标并将之传达给员工，让每个员工的头脑中都形成一个绩效的概念，都有为提高绩效而努力的意识，在团队当中形成一种人人谈绩效，人人追求绩效的良好氛围。
这个工作就是为未来的绩效管理造势，让员工都有一种为绩效而努力的紧迫感和责任感。
这也是一个以人为本，对员工负责的决定。这个决定将在未来为员工创造更多的收获，使员工在绩效管理的基础上不断得到发展和完善。
2、帮助员工制定绩效目标
经理要让员工清楚对他们的要求是什么，准备让他们做哪些事情，每件事情的验收标准又是什么，员工未来需要改进和提高的缺点和不足在哪里，等等。最好，还要使员工明确他们对未来的工作有些什么打算和计划，准备做哪些事情，准备收到什么效果。
毕竟，绩效管理是经理和员工双向沟通的事情。
实施绩效管理首先要让员工有一个关于绩效的目标，没有目标就无法确定员工的绩效，更无法管理员工的绩效，也无法考核员工的绩效表现、确定员工的绩效水平。
作为经理，首先要带动员工为自己制定绩效目标，用目标管理员工和工作，使员工的工作更加有方向，使管理更有效率。
3、辅导员工提高执行目标的能力
作为管理者，经理有责任对员工进行在职辅导，对员工认识绩效目标的能力、执行绩效目标的能力、判断绩效目标执行的结果等各个方面作出有效的辅导，帮助员工不断提高业绩水平和绩效能力。
通过这些努力，让员工获得一种管理自己绩效的技能，在绩效管理中不断得到进步和提高。
在绩效管理中对员工进行辅导也就是经理对员工的在职培训，经理必须把在职培训和绩效管理很好地结合起来，用绩效管理的手段帮助员工提高绩效管理的能力，成为自己的绩效管理专家。
4、创建绩效管理档案
为了减少在未来进行绩效考核时的摩擦和矛盾，绩效管理提倡创建绩效档案，记录员工在绩效管理过程中的绩效表现，为年底的绩效考核提供依据和参考。
因此，经理要为每一名员工建立一份有效的绩效档案，全面系统地建立起员工的档案，包括绩效目标、绩效能力、绩效表现、绩效考核结果以及需要改进的绩效缺陷，等等。
这个工作做起来可能会耽误经理的一些时间，会比较麻烦一些，但是这个工作又是必须得做的一个重要内容，因为它是经理在绩效管理中占据主动的一个法宝，也是为企业留下的一笔知识财富，做好了一定能带来许多意想不到的收益。
5、考核员工的绩效表现
绩效考核是认可员工优异表现的一个很好的机会而不是抓住错误不放。
经理必须通过公平、公正的绩效考核来确定员工的实际绩效水平。对员工优秀的绩效表现给予认可，对员工需要改进的绩效表现给予建设性的改进意见，帮助员工改善和提高绩效能力。
人本管理是一种理念，绩效管理是一种方法。经理必须将这两个方面很好地结合起来，在工作当中不断总结和提高，不断完善和发展，使人本管理得到有效的落实，使绩效管理成为提高管理水平和工作效率的必由之路。
