企业可持续发展模式包括了当今最先进的经营管理理念与方法，涉及到战略、产权体制、组织、经营、管理、营销品牌、融资、资本运营、项目发展、研发、生产等各个方面。
放眼世界，可持续发展企业一般经过三个阶段：
探索阶段。
这个阶段，创业者处在可持续发展理论和实践的探索时期。并且，企业外部环境中的市场化程度、融资、国际化、产权制度改革等多种条件尚欠成熟。此时期，创业者处于蓄势待发时期，需要韬光养惠，等待时机。
突破阶段。
企业进入理性阶段，依靠系统的可持续发展知识和可持续发展技能进行运作，除此之外，企业在实力、技术等方面都得到较大的突破性发展。国际化、金融、产业开放、产权制度等各种环境条件也得到突破性改善。此时期，创业者拥有一定资本，需要谦虚谨慎，戒骄戒躁，博采众长，不断增加能量。
垄断阶段。
企业进入成熟阶段，在业内具有龙头地位，创业者需要不断进步，永争第一，才能保持基业长青。
企业每个可持续发展周期，都要经过五大步骤。
第一步：构建一个发展平台
创业者构建发展平台，即企业为实现更高目标的跳跃；为吸引、利用外部资源、外部力量而构建的条件系统。同时，发展平台又是保障企业生产经营扩大与市场扩张顺利进行的核心因素。
一个企业发展平台，不等于企业现状，它是各种因素形成的态势，企业由此出发，迈向新的台阶。
第二步：搭建可持续发展的资本平台
利用发展平台筹措到新投资项目所需足够数量的大资金。由于可持续发展企业前景良好，拥有较大的资本平台，一般地说，有以下五大融资方式，即：股权融资、商业信用项目融资、连锁加盟融资、上市融资、风险投资，也是一种有效的企业加速推进策略。
第三步：搭建可持续发展的组织平台
企业原有组织与原有人力资源，无论从数量、质量上，都不能满足快速扩张的需要。因此，重建或新建适应新业务、新管理状态的组织与队伍，是一项举足轻重的工作。特别是快速成长状态中组织与队伍建设，要充分使之具备适应扩张的弹性。
在人才资本时代，只有那些拥有并让每一位员工都成为企业前进发动机的企业，才有可能取得持续的成长，对小企业而言，尤其如此。
第四步：搭建可持续发展的经营能力与管理能力平台
企业管理能力，一般由高层、中层、基层三个层农的管理能力所构成。任何层次管理能力的薄弱，不是导致方向和全局驾驭的失误，就是发生纰漏百出的战术问题。
企业只要注意建立良好的信息通道，摸索出一套行之有效的用人通道，就一定能够形成使企业高效率、高发展的自运行机制。
企业经营能力，涉及到产品开发、采购、生产、营销各个环节上的专业能力，要形成强大经营能力，必须在组织平台和资本平台的基础上，进行企业文化、作业系统（以业务流程为中心）的设计，并在实践中作不断的锤炼与调整。
无论是在竞争激烈的领域，还是看似平淡无奇的市场，总有一些表现远远超过行业水平、保持勃勃生机的企业。那么，是什么造就了这些企业的不凡表现呢？
这说明，企业可以通过适当的经营策略取得业务快速增长，并为企业的长远发展建立起独特的竞争优势。那么，是什么使这些企业高人一招呢？
（1）低成本扩张
走低成本扩张之路，企业要将整体运营成本和单个产品的成本降到行业很低（通常是最低）的水平。同时，企业还要有整体运营成本的真实降低和产品质量的保证，否则最终企业的资源也将被耗尽，产品将被市场所淘汰，企业将面临生存危险。另外，一旦企业采取了低成本策略，就必须不断降低成本，否则，将迟早被竞争对手赶上甚至超过。
（2）特色或专一化经营
成功采用特色或专一化经营的企业都有一个共性：它们一般都注意客户档案的建立，多向客户提供附加服务，走精品之路，树立品牌和文化经营的意识，并随时关注其他竞争者的动向，始终与其保持差异化。并且在比较成功后，都采用连锁经营的方式。
（3）品牌拓市与文化经营
在企业是先要品牌还是先要收入这一点上，有相当一部分经营者毫不犹豫地选择了收入。实际上，品牌和收入是可以统一起来的。小企业凭什么和别人竞争？如果不准备只做一锤子买卖时，就必须在质量、价格、服务、产品功能等一个或几个方面高人一招；而如果长期保持这些优势，加之有意识地将品牌予以固化，一个品牌就形成了；品牌一旦形成，就等于企业在顾客的“账簿”上备了案；而如果打算走连锁经营道路，品牌更是其惟一的资本！可见，品牌与收入是不矛盾的，关键是经营者要有品牌意识。企业在做品牌时，如果能与文化营销结合起来，则更容易取得成功。
（4）联盟之路
联盟是一条帮助企业变弱为强行之有效的策略。企业面临的首要问题就是资金、业务与人才的不足，联盟可以帮助企业增强资本实力，提高业务数量和业务能力，实现人才和客户之间的互补，共享品牌和客户等其他资源。但在联盟的过程中，必须坚持互补和共赢的原则，否则很可能选择一个错误的合作伙伴，或者在合作开始后半途而废，这些都可能给企业造成损害，有时还可能是致命性的。
第五步：形成可持续发展的市场份额
在这一步骤，企业要利用独具特色的经营与管理能力平台，形成产品运营与市场扩张的良性状况。
其一，大力削减运营成本，扩大生产规模，力求取得最低成本的优势。戴尔公司就是采用这种方法，实现了自己从高性能生产商向产品供应商的“直销”转型。
其二，围绕商品提供增值服务，大幅提升价值内涵。例如，一些互联网公司通过短信、游戏业务，一举扭转“烧钱”状况，挺过来又是一个天。
企业惟有形成可持续发展市场份额，才能拥有强大的市场生存能力，才能适应快速变化的市场情况，才能持续生存与发展。
