防御型组织主要是要追求一种稳定的环境，试图通过解决开创性问题来达到自己的稳定性。从防御型组织的角度来看，所谓开创性问题就是要创造一个稳定的经营领域，占领一部分产品市场，即生产有限的一组产品，占领整个潜在市场的一小部分。在这个有限的市场中，防御型组织常采用竞争性定价或高质量产品等经济活动来阻止竞争对手进入它们的领域，保持自己的稳定。
一旦这种狭小的产品与市场选定以后，防御型组织就要运用大量的资源解决自身的工程技术问题，尽可能有效地生产与销售产品或提供服务。一般来说，该组织要创造出一种具有高度成本效率的核心技术。防御型组织要开辟的是一种可以预见的经久不衰的市场，因此，技术效率是组织成功的关键。有的防御型组织通过纵向整合来提高技术效率，即将从原材料供应到最终产品的销售的整个过程合并到一个组织系统里来。
在行政管理上，行政管理是为了保证组织严格地控制效率。为解决这一问题，防御型组织常常采取”机械式“结构机制。这种机制是由生产与成本控制专家形成的高层管理，注重成本和其他效率问题的集约式计划，广泛分工的职能结构，集中控制，正式沟通等。这些内容有利于产生并保持高效率，最终形成明显的稳定性。
防御型组织适合于较为稳定的行业。但是，该行业也有潜在的危险，不可能对市场环境作出重大的改变。
2.2开拓型战略组织
开拓型组织与防御型组织不同，追求一种更为动态的环境，将其能力表现在探索和发现新产品和市场的机会上。在开拓型组织里，开创性问题是为了寻求和开发产品与市场机会。这就要求开拓型组织在寻求新机会的过程中必须具有一种从整体上把握环境变化的能力。
为了正确地服务于变化着的市场，开拓型组织要求它的技术和行政管理具有很大的灵活性。在工程技术问题上，开拓型组织不是局限在现有的技术能力上，它根据现在和将来的产品结构确定技术能力。因此，开拓型组织的全部工程技术问题就是如何避免长期陷于单一的技术过程，常常通过开发机械化程度很低和例外性的多种技术和标准技术来解决这一问题。
在行政管理方面，开拓型组织奉行的基本原则是灵活性，即在大量分散的单位和目标之间，调度和协调资源，不采取集中的计划和控制全部生产的方式。为了实行总体的协调工作，这类组织的结构应采取”有机的“机制。这种机制包括由市场、研究开发方面的专家组成的高层管理，注重产出结果的粗放式计划，分散式控制以及横向和纵向的沟通。
开拓型组织在不断求变当中可以减少环境动荡的影响，但它要冒利润较低与资源分散的风险。在工程技术问题上，该组织由于存在多种技术，很难发挥总体的效率。同样，在行政管理上有时也会出现不能有效地使用，甚至错误地使用组织的人力、物力和财力的问题。总之，开拓型组织缺乏效率性，很难获得最大利润。
2.3分析型战略组织
从以上的论述可以看出，防御型组织与开拓型组织分别处于一个战略调整序列的两个极端。而分析型组织则正好处于中间，可以说是开拓型组织与防御型组织的结合体。这种组织总是对各种战略进行理智的选择，试图以最小的风险、最大的机会获得利润。
分析型组织在定义开创性问题时，综合了上述两种组织的特点，即在寻求新的产品和市场机会的同时，保持传统的产品和市场。分析型组织解决开创性问题的方法也带有前两种组织的特点。这类组织只有在新市场被证明具有生命力时，才开始在该市场上活动。就是说，分析型组织的市场转变是通过模仿开拓型组织已开发成功的产品或市场完成的。同时，该组织又保留防御型组织的特征，依靠一批相当稳定的产品和市场保证其收入的主要部分。因此，成功的分析型组织必须紧随领先的开拓型组织，同时又在自己稳定的产品和市场中保持良好的生产效率。
在工程技术问题上，分析型组织的两重性也表现得比较突出。这种组织需要在保持技术的灵活性与稳定性之间进行平衡。要达到这种平衡，该组织需要将生产活动分成两部分，形成一个双重的技术核心。分析型组织技术稳定部分与防御型组织的技术极为类似。为了达到良好的成本效益，该组织按职能组织起来，使技术达到高度的标准化、例行化和机械化。技术的灵活部分，则类似于开拓型组织的工程技术问题。在实践中，分析型组织的双重技术核心主要是由具有一定权力的应用研究小组来解决。在新产品方面，这个小组可以找到解决现有技术能力的方法，不需要像开拓型组织那样花费大量的费用进行研究开发。
在行政管理方面，分析型组织也带有防御型组织和开拓型组织的两重特点。一般来说，分析型组织在行政管理方面的主要任务是如何区分组织结构的各个方面，以适应既稳定又变动的经营业务，使两种经营业务达到平衡。这个问题可以由分析型组织的矩阵结构解决。这种矩阵结构在市场和生产的各职能部门之间制定集约式的计划，而在新产品应用研究小组和产品经理之间制定粗放式的计划。同时，矩阵结构在职能部门中实行集权控制机制，而对产品开发小组使用分权控制方法。
当然，分析型战略组织并不是完美无缺的。由于其经营业务具有两重性，该组织不得不建立一个双重的技术中心，同时还要管理各种计划系统、控制系统和奖惩系统。这种稳定性与灵活性并存的状态，在一定程度上限制了组织的应变能力。如果分析型组织不能保持战略与结构关系的必要平衡，它最大的危险就是既无效能又无效率。
2.4反应型战略组织
上述三种类型的组织尽管各自的形式不同，但在适应外部环境上都具有主动灵活的特点。从两个极端来看，防御型组织在其现有的经营范围内，不断追求更高的效率，而开拓型组织则不断探索环境的变化，寻求新的机会。随着时间的推移，这些组织对外部环境的反应会形成一定的稳定一致的模式。
而反应型组织在对其外部环境的反应上则采取一种动荡不定的调整模式，缺少在变化的环境中随机应变的机制。它往往会对环境变化和不确定性作出不适当的反应，随后又会执行不力，对以后的经营行动犹豫不决。结果，反应型组织永远处于不稳定的状态。因此，反应型战略在战略中是一种下策。只有在上述三种战略都无法运用时，企业才可以考虑使用这种方法。
一个企业组织之所以成为反应型组织，主要有三个原因：
第一，决策层没有明文表达企业战略。
这是指企业中只有某个负责人掌握企业的战略，在他领导下时，企业会有很好的发展。一旦该负责人由于某种原因离开这个企业时，企业便会陷入一种战略空白的状态。此时，如果企业的各个经营单位都卓有成效，它们会为各自的特殊市场和产品利益发生争执。在这种争执的情况下，新选出来的负责人不可能提出一种统一的企业战略，也不可能形成果断一致的行动。
第二，管理层次中没有形成可适用于现有战略的组织结构。
在实践中，战略要与具体的经营决策、技术和行政管理决策统一起来。否则，战略只是一句空话，不能成为行动的指南。例如，企业考虑进一步发展某一经营领域，但被指定完成这一任务的事业部采用的是职能结构，又与其他事业部分享成批生产的技术。在这种情况下，该事业部很难对市场机会作出迅速反应。这个例子说明，这个企业的组织结构没有适应战略的要求。
第三，只注重保持现有的战略与结构的关系，忽视了外部环境条件的变化。
有的企业在某些市场方面取得了领先地位，逐渐地采用防御战略。为了降低成本、提高效率，该企业将生产经营业务削减成少数几类产品，并将经营业务整合。但是，当企业的市场饱和以后，大多数产品利润已经减少时，这家企业如果还固守防御型战略和结构，不愿作出重大的调整，必然在经营上遭到失败。
总之，一个企业组织如果不是存在于经营垄断或被高度操纵的行业里，就不应采取反应型组织形态。即使采取了这种战略，也要逐步地过渡到防御型、开拓型或分析型战略组织形态。
理论精华
1.企业战略与组织结构
企业战略与组织结构之间有着密切的联系。一般来说，成功战略的实施有助于企业组织结构的优化，而一定的组织结构对战略决策和实施有着积极的影响。
1.1钱德勒的论断
组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。在探索战略与结构的关系方面，美国企业管理史学家钱德勒教授作出了重要的贡献。他对美国70家大型公司，特别是通用汽车公司、杜邦公司、新泽西标准石油公司和西尔斯·罗布克公司的企业发展历史进行了研究，发现各个公司在处理战略与结构的关系上有一个共同的特点，即在企业选择一种新的战略以后，由于管理人员在现行结构中拥有既得利益，或不了解经营管理问题以外的情况，或对改变结构的必要性缺乏认识，使得现行结构未能立即适应新的战略而发生变化。直到行政管理出现问题，企业效益下降，企业才将改变结构纳入议事日程。
组织结构改变以后，保证了战略的实施，企业的获利能力大幅度提高。由此，钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略。通用电气公司的企业发展史证明了钱德勒论断的正确性。在20世纪50年代末期，通用电气公司执行的是简单的事业部制，但已开始从事大规模的多种经营战略。到了60年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理工作跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。在70年代初，通用电气公司重新设计组织结构，采用了战略经营单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多种经营，利润也相应得到提高。从钱德勒的研究和通用电气公司的经验可以得出如下结论：
①企业在实施某一战略时，不同形式的组织结构有着不同的效率。
②企业的组织结构有着自己的生命周期。企业往往不能很快意识到需要对组织结构进行根本性的变革。而且，企业即使有了这种要求，如果不重新分配企业内部的资源，经济效益也还是上不去。
③企业大幅度增长是企业重新设计组织结构的前提条件。
④企业进入各种相关或者不相关的产品和市场后，要获得经济效益，就必须改变组织结构，这是重新设计组织结构的必要条件。
1.2企业发展阶段与组织结构
有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系（见表6-1）。
表6-1企业发展阶段与结构发展阶段企业特征结构类型1简单的小型企业。只生产一种产品，或生产一个产品系列，面对一个独特的小型市场从简单结构到职能结构2在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品与服务系列从职能结构到事业部结构3在多样化的市场上扩展相关的产品系列从事业部结构到矩阵结构4在大型的多样化市场进行多种经营，提供不相关的产品与服务从事业部结构到战略经营单位从上表可以看出，企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。这时，企业会采用合适的战略，并要求组织结构做出相应的反应。主要战略有：
1.扩大数量战略在行业处于发展阶段，外部环境竞争不激烈的条件下，企业要扩大生产的数量，只需采用简单的结构或形式。
2.扩大地区战略随着行业进一步发展，在一个地区的生产或销售已不能满足企业的发展速度和需要时，则要求企业将产品或服务扩展到其他地区去。为了协调这些产品和服务，形成标准化和专业化，企业组织要求有职能部门结构。
3.纵向整合战略在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，企业需要拥有一部分原材料的生产能力，或拥有销售产品的渠道。在这种情况下，组织应运用事业部制结构。
4.多种经营战略在行业进入成熟期，企业为了避免投资或经营风险，便开发与企业原有产品不相关的新产品系列，或到其他行业里经营自己原有的产品。这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。
1.3战略的前导性与结构的滞后性
战略与结构关系基本上是受产业经济发展制约的。在不同的发展阶段中，企业应有不同的战略，企业的组织结构也相应作出反应。应该指出，企业最先对经济发展作出反应的是战略，而不是组织结构，即在反应的过程中存在着战略的前导性和结构的滞后性现象。
1.战略前导性这是指企业战略的变化快于组织结构的变化。这是因为，企业一旦意识到外部环境和内部条件的变化提供了新的机会和需求时，首先会在战略上作出反应，以此谋求经济效益的增长。例如，经济的繁荣与萧条、技术革新的发展都会刺激企业发展或减少现有企业的产品或服务。而当企业自我积累了大量的资源以后，企业也会据此提出新的发展战略。当然，一个新的战略需要有一个新的组织机构，至少在一定程度上调整原有的组织结构。如果组织结构不作出相应的变化，新战略也不会使企业获得更大的效益。
2.结构滞后性这是指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。特别是在经济快速发展时期里更是如此。结果，组织内部机构的职责在变革的过程中常常含糊不清。造成这种现象的原因有两种：一是新、旧结构交替有一定的时间过程。新的战略制定出来以后，原有的结构还有一定的惯性，原有的管理人员仍习惯运用着旧的职权和沟通渠道去管理新、旧两种经营活动。二是管理人员的抵制。管理人员在感到组织结构的变化会威胁他们个人的地位、权力，特别是心理上的安全感时，往往会以运用行政管理的方式去抵制需要作出的变革。
从战略的前导性与结构的滞后性可以看出，经济发展时，企业不可错过时机，要制定出与发展相适应的经营战略与发展战略。一旦战略制定出来以后，要正确认识组织结构有一定反应滞后性的特性，不可操之过急。但是，结构的滞后性不是不可触犯的，企业可以经过努力来缩短滞后的时间，使结构早些变革。
2.企业战略对组织结构的影响和要求
2.1战略环境对组织结构的影响和要求
